Теоретические особенности административной школы в менеджменте

       Урвик рассматривал понятие "научный  менеджмент" как подтверждение того факта, что методология и общие принципы естественных наук, благодаря которым возникли химические и технические науки, могут и должны быть применены к сфере управления.

 

2.2 Принципы управления и   «Синтетический подход» Урвика и Гьюлика их значимость в современном менеджменте     

 

Лютер Гьюлик (1892-1993), известный как изобретатель акронима POSDCORB, был директором Института государственного управления, профессором Колумбийского  университета и одним из сотрудников  администрации президента Рузвельта.

Описывая те виды управленческой деятельности, которые  наблюдаются во всех организациях, Гьюлик изобрел акроним POSDCORB, первые буквы которого соответствуют английским словам "планирование, организация, подбор персонала, командование, координация, отчетность и бюджетирование". POSDCORB задумывался как связующее звено между теорией управления и реальной управленческой практикой.

Он формулируется следующим  образом: 
1. Планирование - определение целей, которые должны быть достигнуты, и средств, которые могут при этом использоваться. 
2. Организация - создание формальной структуры, в рамках которой происходит распределение обязанностей и полномочий. 
3. Подбор персонала - набор и подготовка групп людей, которые исполняют работу, и обеспечение благоприятных условий их труда. 
4. Командование - принятие решений и непосредственное руководство подчиненными, а также исполнение прочих обязанностей лидера. 
5. Координация - поддержание связи между подразделениями организации. 
6. Отчетность - информирование тех, кому управленец подотчетен, а также его подчиненных, о ходе работ. Реализация этой функции невозможна без ведения записей, проведения исследований и осуществления проверок. 
7. Бюджетирование - разработка фискальных мер и ведение финансовых документов.

Помимо POSDCORB, Гьюлик разработал 4 варианта выделения структурных подразделений внутри организации. Он утверждал, что в зависимости от конкретных условий, службы внутри учреждения могут создаваться в соответствии с: 
1) основной целью подразделения (например, службы безопасности); 
2) спецификой работы (инженерные службы или бухгалтерские отделы); 
3) теми, с кем, или тем, с чем данное подразделение работает (группы внутри фирмы, занимающиеся работой со студентами или производством автомобилей); 
4) географическим местоположением подразделения. 

Гьюлик поддерживал требование единоначалия, сформулированное Файолем, и исключал всякую возможность того, что один служащий будет получать распоряжения из двух источников. Он также  настаивал на том, что специализированным подразделением может руководить только человек, имеющий профессиональные познания в данной области. Гьюлик подчеркивал, что руководитель может иметь лишь нескольких подчиненных, каждый из которых, в свою очередь, еще нескольких, но это количество ни в каком случае не должно превышать 6.

В более поздних работах Гьюлик изменил акроним POSDCORB на POSDECORB, вставив  в него букву Е - от английского "evaluation", "оценка". Он также пришел к  признанию важности децентрализации, делегирования полномочий служащим низшего звена и их участия в принятии решений.

Их подход состоял  в расширении числа управленческих принципов и функций. В системе  Файоля было 5 функций и 14 принципов. У Гьюлика появляется 7 функций, а  Урвик перечисляет 29 принципов управления. Но благодаря такому расширению система элементов администрации Гьюлика, включающая планирование, организацию, комплектование штатов, руководство, координацию, отчетность и составление бюджета, приобрела более законченный вид. В ней не было пропущено ничего важного, и она учитывала все многообразие реальных ситуаций.

Файолевский принцип  порядка («место для каждого и  каждый на своем месте»), игравший у  него не самую главную роль, в  концепции Гьюлика и Урвика становится главенствующим. Только теперь он повествует о необходимости «соответствия людей структуре». И вообще, организационная структура должна разрабатываться хладнокровно, но со знанием дела, как и любой технический проект. Строить организацию под людей — самый неперспективный путь, полагает Урвик.

К сожалению, именно этот принцип чаще всего нарушают на практике, особенно в научной сфере: раз имеется авторитетный специалист, то под него создается специальный отдел или лаборатория, независимо от того, нужен такой сектор для пользы дела или нет. Такая технология называется «пристраивать нужных людей».

Рациональный метод  построения организации требует  как раз иной логики: сначала создается  продуманная структура, в которой  нет лишних подразделений или  уровней управления, а потом уже  предпринимаются усилия для того, чтобы найти подходящих людей

Второй важный элемент  эффективной администрации —  принцип единоначалия, который иначе  называется административной ответственностью одного лица. Фактически он совпадает  с файолевским принципом, гласящим, что один работник не может подчиняться  сразу двум руководителям. Если он получает непротиворечивые, т. е. совпадающие приказы сразу от двух руководителей, то в этом ничего страшного нет. Налицо лишь ненужное дублирование, показывающее неэффективность управления. Но если приказы разные или даже противоречивые, то неэффективным становится само исполнение. Кроме того, распыляется ответственность административных лиц, неясно, кто должен отвечать за неправильный приказ.

Классическая школа  первой выдвинула так называемый принцип департаментализации, который и сейчас эффективно применяется на практике. Согласно такому принципу, предлагалось строить организацию снизу вверх, тщательно анализируя на каждом этапе необходимость создания новых подразделений. Чтобы решить вопрос, нужны они или нет, надо было действовать в соответствии со следующей схемой:

1) выделить цель,

2) определить процесс  или тип деятельности,

3) установить лицо  или объект, с которым имеют  дело,

4) определить место.

Если менеджер положительно ответил на все вопросы, т. е. выяснил, с какой целью создается новое подразделение, на чем оно будет специализироваться, кто и где этим станет заниматься, то это означает, что он точно установил функции и роль нового подразделения, его в общей структуре организации.

Принцип департаментализации (создания новых подразделений — департаментов) тесно связан с принципом разделения власти, который требовал, чтобы каждому подразделению выделялась конкретная область (тематика, круг задач), где он бы обладал исключительной властью. В отточенной форме идею выразил в конце 40-х годов Г.Саймон Он полагал, что индивид может получать приказы от разных начальников, но в случае конфликта должно быть только одно лицо, которому он обязан повиноваться.

Другой принцип, игравший важную роль в «синтетической» теории, получил название «диапазон контроля». Гьюлик считал, что если работа разнообразна по содержанию и результату, рассредоточена территориально, то один начальник способен эффективно руководить небольшим числом людей Правда, он не ставил количественных рамок, ограничившись общей постановкой вопроса. Количественную меру диапазона контроля определили другие представители классической школы, в частности, А.Файоль, Ян Гамильтон, В.Грайкунас и Л.Урвик.

Они установили, что руководитель крупного предприятия должен иметь  не более 3—6 подчиненных. Почему нельзя держать в подчинении большее число людей? Ответ прост: человек не способен контролировать одновременно множество людей, его диапазон внимания определен психологическими и физическими особенностями организма. При арифметическом увеличении численности подчиненных количество возможных связей между ними, полагал Урвик, возрастает в геометрической прогрессии Сегодня ученые нашли более точные цифры. Так, Р.Дэвис считает: при физической работе число подчиненных равняется 30 человекам, при умственной—не больше 8

Чтобы снизить нагрузку на руководителя, Урвик предлагал  делегировать часть его полномочий помощникам. Максимально возможное  делегирование особенно необходимо для высших менеджеров. Им же Урвик  рекомендует применять тейлоровский «принцип исключения»: уделять внимание лишь значительным исключениям и нарушениям установленных правил Управление будет еще более эффективным, полагали Гьюлик и Урвик, если высшие менеджеры помимо всего прочего станут неукоснительно придерживаться «принципа соответствия». Этот принцип гласит, что на всех уровнях управления власть и ответственность должны совпадать и быть равными. Если власть велика, а ответственности никакой, то это дорога к произволу, а если на менеджера возлагают слишком большую ответственность, но не дают ему никакой власти, его действия окажутся безрезультатными. Поэтому ответственность лиц, наделенных значительной властью, является абсолютной только в известных границах, обозначенных статусом и полномочиями данной должности. И в рамках своих полномочий руководитель несет всю полноту личной ответственности за действия подчиненных ему людей Значение работ Гьюлика и Урвика состоит в том, что они смогли соединить в единое целое подходы Тейлора, Файоля и Вебера, подогнали друг к другу различные принципы управления. Хотя сделать это было не так просто. Они не внесли ничего кардинально нового, не совершили никаких открытий, но после них теория менеджмента приобрела гораздо более научный и систематизированный вид. Подводя итоги рассмотрению отдельных персоналий и направлений классической школы, целесообразно описать ее методологию.

Вывод:

Благодаря  такому расширению система элементов администрации  Гьюлика, включающая планирование, организацию, комплектование штатов, руководство, координацию, отчетность и составление бюджета и систематизационного подхода с Урвиком приобрела более законченный вид. В ней не было пропущено ничего важного, она учитывала все многообразие реальных ситуаций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

По итогам проведенного исследования сделаем следующие выводы:

Среди теоретиков, уделявших  внимание общим и, в том числе, социально–психологическим проблемам управления, можно отметить такого известного представителя теории и практики как А. Файоль. Еще в двадцатые годы им была указана одна из составляющих частей эффективной деятельности предприятии, которая заключается в умении добиться от персонала “единства действия, инициативности и преданности делу…” за счет умелого планирования, набора и отбора работников, постоянной работы с ними.

В рамках классической школы  система административно – государственного управления предстает как регламентированная сверху донизу иерархическая организация  линейно – функционального типа с четким определением функции каждой должностной

категории. Следует подчеркнуть, что такая модель достаточно эффективна в условиях стабильной социальной среды  и однотипных управленческих задач  и ситуаций. Однако в тех случаях, когда на эффективность управления оказывает решающее влияние человеческий фактор, использование этого подхода явно недостаточно.

Впервые за изучение организационной  структуры в бизнесе взялся Анри Файоль, глава одного из крупнейших в Европе производств - горно-металлургической компании.

Это произошло примерно на рубеже веков во Франции. (Правда, из-за событий Первой мировой войны книга Файоля "Общее и промышленное управление" была опубликована только в 1916 году.) Приблизительно в то же время в Соединенных Штатах Америки вопросами организации заинтересовались практики: Джон Рокфеллер-старший (1839-1937), Дж. П. Морган (1838-1913) и особенно Эндрю Карнеги (1835-1919, труды которого по-прежнему заслуживают внимания и пользуются весьма серьезным авторитетом). Чуть позже, как уже было сказано, Элиту Рут применил теорию организации в армии США - и то, что г-н Рут консультировал Эндрю Карнеги по юридическим вопросам, вряд ли можно считать совпадением. Примерно в 1895 году Георг Сименс (1839-1901), основатель (в 1870 году) Deutsche Bank, с помощью концепции организационной структуры, разработанной его другом Файолем, спас идущую ко дну компанию Siemens Electric, основанную его двоюродным братом, электротехником и промышленником Эрнстом Вернером Сименсом (1816-1892) и пришедшую в упадок после смерти последнего.

В этих словах одного из основоположников научного менеджмента сформулированы основные функции управления, которым посвящена настоящая глава.

Француз Анри Файоль (1841-1925) более 30 лет управлял горно-металлургическим синдикатом. В 1916 г. в Бюллетене общества горной промышленности был опубликован его основной труд "Основные черты промышленной администрации - предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль", который затем неоднократно переиздавался на различных языках. Вместе с Фредериком Тэйлором, Генри Фордом и рядом других специалистов Анри Файоль работал над созданием научной теории управления.

Таким образом, научный  менеджмент появился сравнительно недавно - в начале ХХ века. Бурное развитие этой научной дисциплины продолжается. Так, лишь в последние годы выявилась важная роль контроллинга - современной концепции системного управления организацией, в основе которой лежит стремление обеспечить ее долгосрочное эффективное существование.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература

 

1.1  Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. М.: Финансы и статистика, 2009. – 544с.

2. 2  Адаир Дж. Эффективная  коммуникация: пер. с англ. - М.: Эксмо, 2009.

3.3  Акофф Р. Планирование  будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2009.

4.4  Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя: Учебное пособие. – 2-е издание, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009.

5.5  Ансофф И. Новая  корпоративная стратегия: пер.  с англ. Под ред. Ю.Н.Каптуревского.  – СПб.: Питер,2009.

6.6  Аутсорсинг: создание  высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: Учебное пособие для студ. вузов / Рекомендовано УМО вузов России; Под ред. Б.А. Аникина. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 186с.: схем., табл., рис. – Высшее образование.

7.7Белбин Р.М. Команды  менеджеров. Секреты успеха и  причины неудач: пер. с англ. - М.: HIPPO, 2009.

8.8  Белых Л., Федотова  М. Реструктуризация предприятия:  уч. пос. для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,2009. -399с. 

9.9 Берд П. Лидер  и группа. О структуре динамики  организаций и групп. - Екатеринбург: ЛИТУР, 2009.

10.10 Коротков Э.М. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2009. (гриф УМО)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение

 

Таблица развития школ управления.

 

Школа научного управления

1. Использование научного  анализа для определения лучших  способов выполнения задачи. 2. Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечение их обучения. 3. Обеспечение работников  ресурсами, требуемыми для эффективного  выполнения их задач. 4. Систематическое и  правильное использование материального  стимулирования для повышения производительности. 5. Отделение планирования  и обдумывания от самой работы.

Классическая школа  управления

1. Развитие принципов  управления. 2. Описание функций  управления. 3. Систематизированный  подход к управлению всей организации.

Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук

1. Применение приемов  управления межличностными отношениями  для повышения степени удовлетворенности и производительности. 2. Применение наук  о человеческом поведении к  управлению и формированию организации  таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.

Школа науки управления

1. Углубление понимания  сложных управленческих проблем  благодаря разработке и применению  моделей. 2. Развитие количественных  методов в помощь руководителям принимающим решения в сложных ситуациях.