Теоретические основы стимулирования персонала

 

 

Моральное стимулирование может выражаться в награждении работника ценным подарком, однако это действие будет, относится к нематериальному стимулированию, так как моральная значимость подарка, как выражение благодарности работодателя, намного выше его стоимости.

 

Моральное стимулирование включает следующие основные элементы:

 

1. Создание условий, при  которых люди испытывали бы  профессиональную гордость за  лучшее выполнение порученной  работы, причастность к ней, личную  ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов. Для того чтобы работа приносила  удовлетворение, задание должно  содержать известную долю риска  и возможность добиться успеха.

 

2. Присутствие вызова, обеспечение  возможностей каждому на своем  месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его  результатах, иметь доказательства  того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно  получить имя своего создателя. Например, отличившиеся работники  получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали  участие, что дает им возможность  ощутить свою значимость.

 

3. Признание. Суть признания  в том, что особо отличившиеся  работники упоминаются на общих  собраниях, в специальных докладах  высшему руководству организации. Признание - это один из наиболее  сильных побудительных стимулов. Людям необходимо знать не  только то, насколько хорошо они  достигли своих целей или выполнили  свою работу, но также и то, что их достижения оценены  должным образом. При этом хвалить  нужно своевременно, а похвала  должна быть связана с конкретными  достижениями.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

 

Стимулирование может быть организовано в разных формах. Под формой организации стимулирования понимается способ взаимосвязи результатов деятельности и стимулов. Эти формы могут быть выделены по различным признакам. В частности:

 

- по степени информированности  объекта управления о взаимосвязи  результатов деятельности и стимулов  различают опережающую и подкрепляющую  формы стимулирования;

 

- коллективную и индивидуальную;

 

- по учету отклонения  результата деятельности от нормы: позитивную (оцениваются только  достижение или превышение нормы) и негативную (оценивается отрицательное  отклонение от нормы);

 

- по разрыву во времени  между результатом и получением  стимула: непосредственную (когда лаг отсутствует), текущую (стимул отстает от результата до года) и перспективную (стимул вручается пределами за года от достигнутого результата);

 

- по степени и характеру  конкретности условий получения  стимула: общую (конкретность в оценке  результатов отсутствует), эталонную (стимул вручается за достижение  заранее оговоренного результата), состязательную (стимул вручается  за занятое место).

 

Особой группой работников являются сотрудники, работающие за рубежом. Управление ими непросто. Типичными проблемами являются такие, как: необходимость уговорить людей работать не в самых развитых или даже небезопасных странах; необходимость преодолеть сопротивление семей работников, нежелающих покидать насиженные места; необходимость трудоустройства и бытового устройства супругов и детей сотрудников. Отдельной проблемой является определение адекватного вознаграждения  для уезжающих за рубеж (заработная плата, льготы и компенсации).

 

М. Амстронг и Т. Стивенс предлагают следующие принципы вознаграждения сотрудников, работающих за рубежом:

 

- Работа за рубежом  не должна делать командированных  сотрудников ни богаче, ни беднее;

 

- По возможности необходимо  сохранять уровень жизни, который  был у сотрудников на родине;

 

- Более высокая ответственность  должна быть отражена в заработной  плате;

 

- Компенсационный пакет  должен быть конкурентоспособным;

 

- Компенсационный пакет  должен учитывать местные условия, в которых окажется сотрудник;

В российских условиях работодатель должен учитывать тот факт, что работа за рубежом (прежде всего в экономически развитых странах) в нашей стране долгое время считалась (и этот стереотип по-прежнему живуч) как привилегия сама по себе. Поэтому возможность найти сотрудника, согласного на переезд и при небольшом компенсационном пакете достаточно велика.

 

Среди мер стимулирования сотрудников, работающих за рубежом можно назвать такие, как предоставление автомобиля, компенсация затрат на обучение детей, специальных отпуск домой для оздоровления, отдыха и восстановления сил (если работник трудится в неблагоприятных условиях).

Все формы в чистом виде не применяются, а используются комплексно.

    продолжение