Теоретические основы проектирования структуры организации

 

Доступные цены, гибкая система  скидок и набор дополнительных услуг (на сегодня созданы все условия для расширения спектра дополнительных мероприятий) позволяет рассчитывать на возможность расширения клиентской базы. Профессионализм сотрудников агентства делает возможным рассмотрение перспектив создания дочерних организаций, ориентированных на выполнение узкоспециализированных заказов.

Однако недостаточная  техническая оснащенность затормаживает  работу в основном ассистентского персонала, на чью долю выпадает достаточная  доля «коммуникационной работы». За счет фактического отсутствия иностранных клиентов и обслуживания широкого спектра отраслей народного хозяйства агентство может терять в глазах потенциальных клиентов (особенно крупных устойчивых фирм), предпочитающих обращаться к услугам узкоориентрированных организаций с целью гарантированного качества подбора необходимых сотрудников согласно паспорту вакансии.

Для того, чтобы расширить  клиентскую базу и зарекомендовать  себя агентству необходимо создать  ряд дочерних специализированных организаций, расширить спектр дополнительных услуг (вплоть до сопровождения социального развития персонала компаний-клиентов).

Основой успешной деятельности нашей компании является динамичная и профессиональная команда, знание современных технологий поиска и оценки персонала, а также  постоянный поиск перспективных решений, приобретение новейших знаний и тренировка профессиональных навыков. К основным конкурентным преимуществам относятся:

1. Обширная база данных кандидатов, а также использование современных способов получения информации.
2. Максимально эффективное решение вопросов подбора персонала: бизнес-процесс закрытия вакансий прописан и регламентирован от момента подписания договора до окончания испытательного срока кандидатов, учитывая индивидуальные требования Заказчика.
3. Качество предоставляемой услуги.

• Оценочные процедуры, применяемые специалистами центра, позволяют провести отбор кандидатов максимально точно в соответствии с ожиданиями Заказчика.

• При заказе специалистов высшего звена в пакет услуг включена психографологическая экспертиза (на финальных кандидатов).

Таким образом, внутренние резервы организации позволяют  укрепить свои позиции на рынке HR-услуг и строить стратегии дальнейшего развития. Однако для получения более объективной оценки перспектив развития организации, необходимо провести анализ внешней среды.

 

 

 

Таблица 2. Матрица STEP-анализа внешней среды организации

Факторы внешней среды (глобальные проблемы)	Краткая характеристика вариантов  развития
	Пессимистичный	Реалистичный	Оптимистичный
1. Социальные	Снижение доли экономически активного  населения как следствие смещения возрастной структуры населения  в сторону старших возрастов, максимальное снижение естественного  прироста населения	Поддержание численности экономически активного населения на определенном уровне за счет миграции трудовых ресурсов из стран СНГ, Китая и других государств	Рост рождаемости, повышение качества жизни населения, создание условий  для привлечения в Россию граждан, ранее эмигрировавших за рубеж
2. Технологические	Резкое отставание системы образования от темпов НТП.	Развитие отдельных направлений  научных исследований, связанных  преимущественно с добычей ресурсов	Переход к увеличению доли практического  обучения, развитие науки в области  инновационных производственных и  социальных технологий
3. Экономические	Финансовый кризис, падение национальной валюты, повышение кредитных и  налоговых ставок, снижение деловой  активности	Развитие добывающих и перерабатывающих отраслей, финансовой сферы. Стагнация  сельского хозяйства, промышленности.	Направление Стабилизационного фонда  на развитие предпринимательства, стабильный экономический рост во всех отраслях экономики
4. Политические	Смена руководства государства, централизация  функций федеральных органов  управления, усиление зависимости западных государств	Поддержание существующего политического  курса, планомерное реформирование социальной сферы, поддержание инвестиционного  климата	Определение самостоятельного пути развития, высокая роль социальной политики

 

В случае реализации пессимистичного прогноза деятельность кадрового агентства на российском рынке труда будет весьма проблематичной, так как в этом случае возрастет потребность в трудовых ресурсах низшей квалификации, а работа «Адаманта» нацелена на подбор специалистов и руководителей. Рекомендуется налаживать связи за рубежом (Европа, Сверенная Америка).

Оптимистичный прогноз позволяет предположить, что развитие «Адаманта» будет проходить успешно. Рекомендуется уделять большее внимание работе с научно-исследовательскими организациями по привлечению научных кадров.

Реалистичный прогноз позволит кадровому агентству активизировать подбор персонала для торговли, финансовых организаций, частично – сферы производства. Целесообразно установить связи за рубежом (Азия).

 

 

2.2. Структура  организации и ее особенности.

 

Организационная структура  Кадрового агентства «Адамант»  формировалась последовательно  в процессе развития организации, исходя из возникающих потребностей. Целенаправленных мероприятий по оптимизации структуры  управления не проводилось, то есть ее формирование шло стихийно.

К настоящему моменту  сформирована такая система, которая  представляет собой совокупность функциональных подразделений, слабо взаимосвязанных  между собой и подчиненных  директору организации.

В организации сформированы 3 уровня управления:

• высший руководящий орган – совет собственников (учредителей). В его состав входят 6 учредителей. Совет собирается, как правило, 1 раз в год (в отдельных случаях чаще – для решения экстренных вопросов). На совете собственников принимаются стратегические решения, утверждаются планы развития, заслушиваются отчеты по итогам деятельности организации.
• оперативное руководство – директор агентства, который назначается советом собственников для реализации тактики функционирования и развития организации.
• функциональные подразделения – 16 отделов, напрямую подчиняющихся директору.

Существуют основные отделы – «департаменты». В настоящее  время их 12 – в соответствии с  отраслями экономики, для которых  кадровое агентство осуществляет подбор персонала. Кроме того, в структуре выделены административно-хозяйственные и вспомогательные подразделения: секретариат, бухгалтерия, отдел работы с клиентами и отдел технического обслуживания.

Кроме рассмотренных  уровней другого переподчинения и  делегирования полномочий не предусмотрено.

Состояние организационной  структуры можно представить  в виде схемы (рис. 7)

Рисунок 7. Организационная структура Кадрового агенства «Адамант»  
(по состоянию на начало 2007 года)

 

Анализ концепций теории управления в отношении организационных структур показывает, что строго функциональное разделение нельзя считать с полной мере эффективным. Такой принцип формирования организационной структуры подходит на начальной стадии развития организации, когда численность подразделений и персонала незначительна.

Кадровое агентство  «Адамант» находится на стадии ранней зрелости и развивается весьма динамично, поэтому созданы уже 12 департаментов, занимающихся основной деятельностью  и в перспективе проектируются новые подразделения. При такой структуре управления директору приходится сосредоточивать в своем непосредственном подчинении большое количество отделов, что затрудняет его работу. Наиболее значительные трудности при этом возникают при реализации таких управленческих функций, как организация, координация и контроль деятельности подразделений.

Предположительно, организации  следует сформировать такую структуру  управления, при которой будет  использоваться и линейное, и функциональное разделение – традиционная организационная структура.

При этом удалось бы снизить  ряд существующих негативных явлений, в том числе:

• более успешно стимулировать деловую и профессиональную специализацию;
• обеспечить оперативную реакцию организации, т.к. она построена на узкой специализации производства и квалификации специалистов;
• сократить дублирования усилий в функциональных областях;
• улучшить координацию деятельности в функциональных областях.

В перспективе в случае расширения спектра предоставляемых  услуг и выхода агентства на международный уровень возможна трансформация линейно-функциональной структуры в дивизиональную.

Выводы по главе 2.

На основе анализа  внутренней и внешней среды организации, сделан вывод о том, что она, безусловно, имеет перспективы развития. Сформулированы стратегические цели развития.

Существующая структура  управления не позволит организации  успешно развиваться в выбранном  направлении. Необходимо переформирование организационной структуры.

Для принятия конкретных решений о том, какие преобразования организационной структуры следует осуществить, проведем анализ ее эффективности в главе 3.

 

 

Глава 3. Совершенствование  организационной структуры.

3.1. Анализ эффективности  существующей организационной структуры.

 

Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с непрерывным совершенствованием и развитием, связанным с постепенной адаптацией к условиям внешней среды.

В целом любая организационная  структура имеет свой жизненный  цикл, состоящий из пяти этапов.

На первом этапе формируются  цели и концепции построения организации  на базе использования типовой организационной  структуры с учетом внешних условий  и факторов окружающей среды.

Второй, переходный, этап заключается в развитии предыдущей формы организации и осуществляется постепенное поэлементное внедрение новых организационных форм и методов управления. Последовательность и очередность этапов реорганизации строится с учетом особенностей и специфики данной организации.

Третий этап завершает переход от предыдущей организационной системы к новой организации в соответствии с целями и концепцией, выработанной на первом этапе. Здесь наблюдается синергетический эффект системного взаимодействия разнообразных вновь введенных форм организации и методов управления, обеспечивающих наилучшую адаптацию организационной системы в среду окружения.

На четвертом этапе, продолжительность которого зависит  от устойчивости сложившихся тенденций  и неизменности окружающей среды, полностью  определяется концепция новой организации. Наступает период ее стабильного функционирования за счет соответствия формы и методов управления целям и задачам организации.

Пятый этап обусловлен структурными и иными сдвигами в окружающей среде, вызван изменением цели организации, в результате которого возникает потребность новой реорганизации, поиска более совершенных форм организации и управления¹⁰.

Рассмотренный цикл предполагает необходимость не только формирования новых структур, но и совершенствования (реорганизации) существующих организационных структур и систем управления организацией.

Оценка эффективности  организационных систем проводится с целью выбора наиболее рационального  варианта структуры или способа  ее совершенствования. Эффективность  организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

1. по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям организации;
2. по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.