Теоретические основы оценки эффективности управленческого решения

К оценке эффективности  решений подходят с позиции практика - критерий истины. С этим трудно не согласиться хотя, с другой стороны, научно обоснованные проекты решений могут по разным причинам игнорироваться практикой. И это явление, к сожалению, не столь редкое в хозяйственной жизни. Не случайно, например, утвердилось мнение, что к моделированию как методу разработки решений проявляется страх пользователей, так как порой уровень методов моделирования превосходит уровень лиц, принимающих решение. Очевидно, с течением времени сложность практического использования экономико-математических методов утратит свою значимость, чему способствует широкая компьютеризация сферы управления.

В состав качественных показателей  эффективности разработки управленческих решений могут быть включены:

• своевременность представления проекта решения,
• степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов), — многовариантность расчетов, применение технических средств,
• ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта,
• расходы, связанные с разработкой проектов решений,
• численность занятых в разработке решений (специалистов, привлеченных работников предприятия), стоимость и сроки реализации проекта, количество соисполнителей на этапе разработки решений,
• использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов решений,
• степень риска в реализации решений и др.

Количественная оценка эффективности управленческих рещений  во многом затруднена из – за специфических  особенностей управленченского труда, которые состоят в том, что:

• управленческий труд, включая выработку и принятие решений, преимущественно творческий, трудно поддается нормированию и учету;
• реализация решения сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;
• результаты реализации решений проявляются oпосредованно через деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить долю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;
• из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий контроль за реализацией решений, в результате деятельность оценивается за прошедший период, устанавливается ориентация на будущее с учетом факторов, оказавших влияние в прошлом, хотя в будущем они могут и не проявиться;
• затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет). Динамизм хозяйственной жизни может преподносить нюансы, в совокупности искажающие величину ожидаемой результативности решений;
• затруднено и количественное выражение характеристик качества решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных работников.

Как видим, спектр причин, затрудняющих количественную оценку управленческих решений, достаточно широк. Тем не менее  теорией и практикой управления разработаны некоторые методологические подходы и методические приемы для ее проведения.

При анализе годовой  эффективности коммерческих решений  целесообразно принимать во внимание факторы организационно-технического порядка, при которых совершалась  их разработка: качественный состав работников, укомплектованность специалистами, стабильность кадров, обеспеченность вычислительной техникой и др. Это способствует повышению степени объективности оценки. Одновременно по результатам анализа условий работы могут приниматься необходимые меры по ее улучшению.

Разработка и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую  эффективность, - трудная задача и  для опытных руководителей. По разным причинам эффект может не соответствовать  ожидаемому. Однако постоянным должно быть стремление к максимизации эффекта, ибо недостаточная эффективность квалифицируется как « брак » в работе менеджера. Отдельные известные экономисты неэффективную работу считают безнравственной. В данном контексте заслуживает внимания рассмотрение вопросов ответственности руководителей, в том числе нравственной, за принятие управленческих решений.

 

1. 3 Методы принятия управленческих решений.

 

В каждом методе управления необходимо различать содержание, направленность (на какие мотивы поведения людей  он направлен) и организационную форму. Методы управления процессом разработки, принятия и реализации управленческих решений - это методы реализации объективных законов, присущих данному процессу (законов мышления, экономических законов при принятии решений, в экономической сфере, законов, определяющих взаимосвязи средств труда и организации деятельности лица, принимающего решение с людьми как элементами этой организации с учетом социально-психологических отношений).

Характеристика организационной  формы методов управления включает тип воздействия (прямой, косвенный) и характеристику воздействия (акт, норма). Методы выработки воздействия  могут быть индивидуальными, коллективными  и коллегиальными.

Наиболее часто при принятии решений используются эвристические  методы, которые базируются на принципах, определяющих стратегию и тактику  лица принимающего решение при решении  слабо определенных и неопределенных проблем. Они стимулируют творческое мышление в процессе принятия решения, позволяют генерировать новые идеи, использование которых дает возможность повышать эффективность решения управленческих задач. Рассмотрим наиболее действенные из них.

Метод «мозговой атаки». Бывают ситуации, когда лицу, принимающему решение трудно найти вариант решения. В этом случае можно применить метод «мозговой атаки». Он позволяет выявить и сопоставить индивидуальные суждения, спектр идей по решению проблемы, а затем принять решение.

Существует несколько разновидностей методов «мозговых атак»: прямая «мозговая атака», обратная, двойная атака, «конкуренция идей» и др. Рассмотрим первую и вторую разновидности. Прямая «мозговая атака» - метод коллективного генерирования идей по решению творческой задачи. Ее цель - отбор идеи. Обратная «мозговая атака» предполагает не генерацию новых идей, а критику уже имеющихся [15].

Метод ключевых вопросов. Метод целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся при решении проблемы. Задаваемые вопросы служат стимулом для формирования стратегии и тактики решения задачи, развивают интуицию, формируют алгоритмы мышления, наводят человека на идею решения, побуждают к правильным ответам.

Принципиальные требования к использованию метода.

• Проблемность и оптимальность. Искусно поставленными вопросами необходимо снижать проблемность задачи до оптимального уровня или снижать неопределенность проблемы.
• Дробление информации. С помощью вопросов постараться разделить проблему на подпроблемы.
• Целеполагание. Каждый новый вопрос должен формировать стратегию, модель решения проблемы.

Метод свободных ассоциаций. Отмечено, что на этапе генерирования идей при использовании новых ассоциаций повышается результативность творческой деятельности за счет рождения новых идей. В процессе зарождения ассоциаций устанавливаются неординарные связи между элементами решаемой проблемы и прежним опытом лиц, привлеченных к коллективной работе. Метод учитывает особенности деятельности мозга человека, вырабатывающего новые идеи при возникновении новых ассоциативных связей. Так, если члены группы предлагают слово, понятие, то оно может стать базисом для установления ассоциативных связей. Например, у некоторых людей слово, услышанное случайно, чей-то образ, картина, мелодия рождают идею, способствующую решению проблемы.

Метод инверсии. При поиске идеи решение проблемы часто можно найти, изменив направление поиска на противоположное, противоречащее сложившимся традиционным взглядам, продиктованным логикой и здравым смыслом. Нередко в ситуациях, в которых логические приемы, процедуры мышления оказываются бесплодными, оптимальна противоположная альтернатива решения. Метод базируется на принципе дуализма (двойственности), диалектического единства и оптимального использования противоположных (прямых и обратных) процедур творческого мышления, диалектического подхода к анализу объекта исследования [15].

Метод личной аналогии. При решении проблемы иногда осуществляется замена исследуемого объекта, законы функционирования которого неизвестны, на аналогичный объект с уже известными свойствами. Обычно используются «прямые аналогии», «субъективные аналогии», «символические и фантастические аналогии». Для лица, принимающего решение, необходимы личные аналогии, когда объекту исследования приписываются свои чувства, эмоции, цели, функции и т. п. В основу метода положено замещение изучаемого объекта (процесса) другим (собой).

Метод позволяет:

• развивать воображение, фантазию - образное мышление, и на этой основе получать оригинальные решения проблем;
• исследовать изучаемые объекты, не привлекая средства, ресурсы.

Благодаря использованию метода можно  получить только идею решения проблемы.

Метод номинальной группы. Этот метод используется для нахождения наилучших вариантов решения проблем. Условия и требования:

• привлекаются эксперты, хорошо решающие проблему, но ранее вместе не работавшие;
• участники в процессе совместной работы могут генерировать собственные идеи, но впоследствии, с учетом позиции коллег, могут их пересматривать;
• состав группы - не более 12-15 чел. (минимум - 6-8 чел.);
• эксперты не должны быть связаны служебными отношениями;
• продолжительность работы группы - 5 часов (с учетом освоения метода);
• высказанные идеи воспринимаются не только на базе личного отношения к ним, но и с учетом обстановки в группе;
• происходит взаимное подпитывание экспертов, в результате чего идея как бы отделяется от авторов.

Метод синектики. Суть метода заключается в получении наиболее оригинальных идей за счет обучения участников использованию в процессе «мозговой атаки» методов аналогии, интуиции, абстрагирования, свободного размышления, применения неожиданных метафор, элементов игры, что позволяет привычную проблему в непривычной ситуации решить неожиданно и оригинально. Условия и требования:

- проблема формулируется в общем (образном) виде;

- обсуждение следует начинать не с проблемы, а с анализа ее общих признаков, характеризующих сложившуюся ситуацию;

- не рекомендуется останавливаться на одной, даже оригинальной идее решения;

- при затруднениях в решении проблемы следует вернуться к анализу ситуации, в которой возникла проблема;

- выдвижение идей и их отбор зависят от мастерства, такта, находчивости руководителя, его умения стимулировать творческое мышление участников;

- критический отбор и оценку идей решения проблемы лучше осуществлять поэтапно:

1. анализ каждой выдвинутой идеи;
2. группировка и классификация идей;
3. критический анализ выдвинутых идей;
4. отбор оригинальных, оптимальных решений [19].

Метод Дельфи. Метод представляет собой многоуровневую процедуру анкетирования с обработкой и сообщением результатов каждого тура экспертам, работающим изолированно друг от друга. Экспертам предлагаются вопросы и формулировки ответов без аргументации. Например, в ответах могут быть числовые оценки параметров. Полученные оценки обрабатываются в целях получения средней и крайних оценок. Экспертам сообщаются результаты обработки первого тура опроса с указанием расположения оценок каждого. При отклонении оценки от среднего значения эксперт ее аргументирует.

В дальнейшем (во втором туре) эксперты изменяют свою оценку, объясняя, причины корректировки. Результаты обрабатываются и сообщаются экспертам. При отклонениях оценок от среднего значения эксперты комментируют их. Туры повторяются, пока оценки не станут стабильными. Итеративная процедура опроса с сообщением результатов обработки и их аргументацией побуждает экспертов критически осмыслить свои суждения. При опросе сохраняется анонимность ответов экспертов, что исключает конформизм (подавление одного мнения другим, более авторитетным).

На практике чаще всего  приходится принимать решения в  условиях риска и неопределенности. Такое положение встречается  по всему циклу производства. Это  обусловлено многими причинами, основной из которых является стихийный  характер ряда процессов, складывающихся под влиянием природы и рынка. Представим обобщенную классификацию методов формирования хозяйственных решений предприятия в условиях риска и неопределенности, которая включает принятие решений задач планирования, управления производством, инвестирования и других хозяйственных задач. Согласно этой классификации методы систематизированы в соответствии с возможностью применения того или иного математического аппарата в зависимости от степени надежности информации, характера целевых установок и ограничений, структуры реализации решений и отношения к риску лиц, принимающих решение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Практическая  часть.

 

2.1. Общая характеристика  предприятия. 

 

 ООО «Миг» - это предприятие, который занимается производством и продажей алкогольной продукции, а так же колбасных изделий и деликатесов.