Теоретические основы конкурентных преимуществ предприятия

Ресурсные: поставщики

 

доступ к качественному дешевому сырью и другим ресурсам

 

Постоянно анализировать конкурентную среду, количество поставщиков, силу конкуренции между ними, их конкурентоспособность для выбора наилучших. Следить за параметрами рынка, чтобы не упустить возможного доступа к качественному и дешевому сырью

учет и анализ использования всех видов ресурсов но всем стадиям жизненною цикла крупных объектов организации Стимулировать проведение подобного анализа, так как в будущем экономия ресурсов у потребителей своих товаров будет приоритетным направлением деятельности организации, фактором конкурентного преимущества

оптимизация эффективности использования ресурсов Поддерживать работу по оптимизации ресурсов, так как глобальная цель конкуренции - экономия ресурсов и повышение качества жизни

Технические: патентованный товар Продолжать работу по увеличению количества изобретений и патентов

патентованная технология и оборудование Увеличивать удельный вес прогрессивного технологического оборудования, снижать его средний возраст

качество изготовления товаров Применять современные методы контроля и стимулирования качества для удержания конкурентного преимущества

Управленческие: менеджеры Увеличивать удельный вес конкурентоспособных менеджеров

анализ выполнения законов организации По результатам анализа законов организации должны разрабатываться и реализовываться мероприятия по совершенствованию процессов

организация поставки сырья, материалов, по принципу «точно в срок» Удержание этого конкурентного преимущества требует высокой дисциплины по всему циклу движения материалов

функционирование системы менеджмента (конкурентоспособности) организации Разработать и внедрить систему

функционирование системы управления качеством в организации Дальнейшее удержание этого конкурентного преимущества требует высокой квалификации персонала, применения научных методов управления

проведение внутренней и внешней сертификации продукции и систем Система управления качеством должна соответствовать международным стандартам ИСО 9000:2000. научным подходам и принципам управления качеством

Рыночные: доступ к рынку ресурсов, необходимых организации Для получения этого преимущества необходимо изучить параметры рынков на входе системы (организации), а для его сохранения — проводить мониторинг рыночной инфраструктуры

лидирующее положение на рынке товаров Для удержания этого главного преимущества необходимо постоянно принимать меры по удержанию всех конкурентных преимуществ организации

эксклюзивность товара организации Это преимущество достигается высокой патентоспособностью товаров, что, в свою очередь, обеспечивает их конкурентоспособность по сравнению с товарами-заменителями

эксклюзивность каналов распределения Это преимущество достигается высоким уровнем логистики, сохраняется конкурентоспособными маркетологами и работниками сбыта

эксклюзивность рекламы товаров организации Для сохранения преимущества необходимы высокая квалификация работников рекламы и достаточные средства на нее

эффективная система стимулирования сбыта и послепродажного обслуживания Преимущество достигается высокой квалификацией экономистов, психологов и менеджеров организации и. конечно, необходимыми средствами

Прогнозирование политики ценообразования и рыночной инфраструктуры Для сохранения этого конкурентного преимущества необходимо по своим товарам анализировать действие закона спроса, предложения, конкуренции и др., иметь качественную информационную базу и квалифицированных специалистов.

Эффективность функциони-рования организации:

 

Показатели доходности (по коэффициентам рентабельности продукции, производства, капитала, продаж)

 

Экономические показатели определяют качество функционирования организации по всем аспектам и направлениям. Поэтому для удержания своих конкурентных преимуществ организация должна повышать научный уровень управления.

Интенсивность использования капитала (по коэффициентам оборачиваемости видов ресурсов или капитала) Уровни доходности, интенсивности использования капитала и финансовой устойчивости функционирования организации определяются индивидуально

финансовая устойчивость функционирования организации Чем выше сила конкуренции в отрасли, тем меньше будет доходность и себестоимость товаров, но выше качество товаров.

Доля экспорта наукоёмких товаров Конкуренция также является фактором повышения эффективности использования всех ресурсов.

 

Перечисленные в табл. 1.1 и 1.2 внешние и внутренние факторы конкурентного преимущества организации являются максимально возможными для абстрактной организации. Для конкретного предприятия количество конкурентных преимуществ может быть любым.

 

“Значение каждого преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ли возможно.21”

 

В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее смотреть в будущее.

 

 

1.6 Ключевые факторы успеха  в конкурентной борьбе

 

 

Ключевыми факторами успеха принято называть такие факторы, вытекающие из требований рынка, которые могут дать фирме преимущества перед ее конкурентами.

 

Например, ключевым фактором может быть «экологическая ниша», т. е. не удовлетворенные существующими производителями потребности, которые можно удовлетворить предлагаемым товаром (или, чаще бывает, ради которых следует разработать совершенно новый товар).

 

Таким образом, каждая фирма отыскивает сегмент рынка, не занятый в данный момент, и утверждается на нем, что и обеспечивает коммерческий успех. Естественно, каждый раз «экологическая ниша» была существенно иная.

 

Ключевыми факторами успеха могут быть также изменения в сбытовой сети, в политике выбора товаропроизводящей системы и т.д.

 

“Ключевые факторы выявляются всегда в сравнении своего товара и своей фирмы с конкурентами. После сравнения высшая администрация решает, по каким показателям следует обойти конкурентов, а по каким - держаться с ним на одном уровне или даже в чем-то уступить.22”

 

Следует помнить, что порою ключевые факторы успеха оказываются такого свойства, что фирма не в состоянии самостоятельно ими владеть. Это ставит под серьезное сомнение целесообразность выхода на данный и должно быть предметом пристального внимания со стороны руководства фирмы.

 

“При управлении ключевыми факторами прежде всего необходимо выяснить, какая – “внешняя среда” или “внутренняя среда” маркетинга ответственна за возникновение препятствий в использовании ключевых факторов успеха. Далее решить, способна ли фирма изменить существующее положение дел; если да - разработать программу изменений, а если нет - выяснить возможность работы на другом рынке или в другом секторе.23”

 

Весьма существенна в этом деле роль элементов внутренней структуры фирмы, которые носят название «центров ответственности». Очень часто именно там скрываются ключевые факторы успеха. Центры ответственности - это те подразделения, на которые возлагаются особые задачи в достижении запланированных финансовых показателей.

 

Центры затрат - производственные подразделения, которым устанавливаются нормативы расходования материалов и трудовых ресурсов. Цель руководителей этих центров — минимизация отклонений фактических затрат от запланированных.

 

Центры реализации - сбытовые подразделения, которым запрещается снижать цены ради увеличения объема продаж, однако предписано стремиться к максимуму объема реализации.

 

Дискреционные центры - административные подразделения, в которых нет возможности строго установить нормы «затраты/результаты»: здесь требуется обеспечить максимально хорошее качество деятельности при гибкости расходной статьи бюджета маркетинга.

 

Центры прибыли - обычно все подразделения, так или иначе привязанные к линиям структуры «товарной ориентации», причем объем прибыли задается, исходя из тех элементов маркетинга, которыми действительно способно управлять соответствующее подразделение.

 

Центры капиталовложений. В них показателем эффективности является «возврат на капитал» (прибыль минус налог на используемый капитал).Все эти центры (подразделения фирмы) наделяются такими правами, чтобы они могли максимально использовать свои ресурсы. Таким образом ключевые факторы конкурентоспособности предоставляют фирме преимущества в конкурентной борьбе, что объясняет необходимость их использования в деятельности предприятия.

 

 

2. Управление конкурентными  преимуществами в организации

 

 

2.1 Характеристика деятельности  ОАО “Арнест”

 

 

Компания “Арнест” - российский лидер аэрозольного бизнеса в области высоких технологий, объемов производства и реализации продукции. На предприятии много времени и средств направлено на реализацию социальных программ. Более 30 лет “Арнест” производит косметические продукты и товары бытовой химии.

 

Форма собственности: частная собственность. Организационно – правовая форма: открытое акционерное общество.

 

“Акционерным обществом – признаётся общество, уставный капитал которого разделён на определённое число акций. Акционеры, т.е. владельцы акций данного общества, не отвечают по его обязательствам, но несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций, т.е. несут ограниченную ответственность.24”

 

“Акционерные общества подразделяются на открытые и закрытые. В первом случае участники общества могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, во втором акции распределяются только между участниками. Число акционеров открытого акционерного общества неограниченно.25”

 

Стратегией компании – является поиск оптимальных путей для того, чтобы предложить потребителям продукцию самого высокого качества. Организация постоянно увеличивает ассортимент предлагаемой продукции и стремиться развивать маркетинговую составляющую бизнеса.

 

В числе известных брендов: “Прелесть”, “Symphony”, “Лира”, “Убойная сила”, “Garden”, “Mebelux” и т.д. Благодаря активному развитию этих марок компания традиционно удерживает лидирующие позиции на рынке средств для укладки волос, освежителей воздуха, универсальных инсектицидных средств и полиролей.

 

Ассортимент компании постоянно совершенствуется и сегодня он насчитывает более 350 наименований продуктов. Высокое качество продукции неоднократно подтверждено самыми престижными наградами.

 

Предприятие оснащено самым современным высококачественным оборудованием ведущих европейских фирм. Производственная мощность составляет 150 млн. аэрозольных упаковок и 15 млн. полимерных флаконов в год.

 

“Арнест” первым в России вышел на международный уровень производства и контроля качества продукции, имеет сертификат системы качества ISO 9001 и экологический сертификат соответствия требованиям ISO 14001-98.

 

На сегодняшний день продукция компании представлена во всех городах России, странах СНГ, Прибалтике и Иране. В числе ключевых партнеров предприятия всемирноизвестные парфюмерно-косметические фирмы Европы: “Schwarzkopf”, “L`oreal”, “Unilever”, а также российский концерн “Калина”.

 

Компания “Арнест” ориентирована на производство продукции высокого качества и стремится к максимальному удовлетворению нужд потребителя. Использование самых современных инновационных технологий позволяет “Арнесту” сохранять статус лидера в России.

 

Важнейшими задачами компании являются:

 

-сохранение и улучшение  лидерских позиций в основных  сегментах аэрозольного рынка,

 

-объединение всех сотрудников  Компании на основе общих бизнес-задач, корпоративных ценностей, принципов, норм и правил,

 

-постоянное расширение  присутствия в косметике, бытовой  химии и инсектицидов за счет  географической экспансии и выхода  на новые, потенциально привлекательные  рынки и сегменты.

 

Компания “Арнест” оказывает полный комплекс услуг по изготовлению продукта:

 

-Приобретение, либо изготовление  на самом предприятии компонентов  первичной (аэрозольный баллон или  полимерный флакон) и групповой  упаковки;

 

-Приобретение всех видов  сырья от самых лучших производителей  из любой точки мира, либо работа  с давальческим сырьем;

 

-Дополнительную очистку  на самом предприятии и доведение  до нужного давления углеводородных  пропеллентов;

 

-Смешение ингредиентов  активного вещества и его наполнение  в аэрозольные баллоны и полимерные  флаконы на линиях европейских  производителей;

 

-Предпечатную подготовку  и адаптацию дизайнов к требованиям  российского законодательства;