Теоретические аспекты стратегического управления

1. Процесс формирования стратегии становления компании обязан быть управляемым, осознанным ходом мышления. Из этого можно сделать вывод, собственно разрабатываемая стратегия обязана вставать не интуитивно и вовсе не в следствии непредвиденного появ­ления из «потока трудностей», а быть продуктом тщательнейшим образом управляемого и осознанного процесса обдумывания и принятия решений. К. Эндрюс нарочно акцентирует внимание, собственно стратегическое мышление обязано основываться не на интуи­тивном, а на осознанном опыте, именуя непредвиденно появляющиеся стратегии «концептуальным врагом стратегии».
2. Управление процессом формирования стратегии развития компании обязан воплощать в жизнь топ-менеджер. Исправный директор обязан быть своего рода «архитектором» стратегии, а еще характеризовать, кто точно еще станет привлекаться к процессу стратегического планирования.
3. Модель формирования стратегического плана обязана быть довольно несложной и информативной.
4. Каждая стратегия становления компании неповторима и рассматривается в виде итога созидательного проектирования. Заключительнее значит, собственно стратегия обязана содержать внутри себя концептуальные, характерные цели этой компании, необыкновенности ее становления, но не формироваться по некоему шаблону.
5. Процесс формулирования стратегии должен завершаться только тогда уже, как скоро другие стратегии имеют абсолютное описание и совершен бесповоротный выбор гораздо лучшей из их. В связи с этим оценку стратегий в каком-то из блоков модели Гарвардской категории нужно разуметь как процесс принятия решения по выбору лучшей из их.
6. Каждая стратегия становления компании обязана соединять простоту восприятия и полноту выражения, также описываться светлым и легкодоступным языком.
7. Стратегия становления хоть какой компании обязана учитывать исследование явного приспособления ее реализации. Согласно с данным все составляющие текстуры компании в личике его управления обязаны владеть явными познаниями и ресурсами, а основное, желанием воплотить подобранную стратегию.

К. Эндрюс как лидер Гарвардской группы сконцентрировал свое внимание на исследовании роли внешнего руководства предприятия в процессе разработки и реализации стратегии его развития.

Кроме того, был предложен  весьма интересный подход к формированию системы оценки стратегий:

1. Очередность: стратегия становления фирмы не может содержать противоречивых целей и программ.
2. Согласованность: стратегия обязана учитывать адаптивную реакцию на наружную среду и происходящие в ней конфигурации.
3. Превосходство: стратегия обязана гарантировать полномочия для творчества и помощи конкурентноспособного превосходства в избранной сфере работы.
4. Осуществляемость: стратегия не может предугадывать лишних затрат имеющихся ресурсов не обязана вести к происхождению неразрешимых трудностей.

Факторы, определяющие стратегию  компании:

Данных моментов огромное количество. Обычная модель изначальных  моментов, которые обязаны предусматриваться  и по созданию характеризовать стратегию. Взаимодействие данных моментов традиционно  комплексное и имеет своеобразные различия для секторе экономики и фирмы.

Обычно, стратегия не гарантирует  удачи, раз не проведена граница  меж внутренней и наружней обстановкой, не обеспечено приобретение значительных конкурентных положительных сторон и вовсе не улучшена работа фирмы.

Рис. 2 Факторы, определяющие стратегический выбор компании.

3. ВЛЯИЯНИЕ УСЛОВИЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ КОМПАНИИ

 

Ни одна организация не может работать изолированно, вне  зависимости от внешней среды. Организация  как открытая система может выжить только во взаимодействие с внешней средой.

Внешняя среда — это  факторы, которые находятся за рамками организации и способствуют ее функционированию, выживанию и росту при их правильном использовании.

Выделяют четыре основных типа внешней среды:

1. Изменяющаяся среда,  которая характеризуется стремительными  переменами. Это могут быть технические  инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции), изменения  законодательства, новшества в политике  соперников и т. д. Такая  нестабильная среда, которая создает  огромные сложности для управления, присуща российскому рынку.

2. Враждебное окружение,  создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и  рынки сбыта. Такая среда присуща,  скажем так, автомобильной промышленности США, стран Западной Европы и Японии.

3. Многообразное  окружение  характерно глобальному бизнесу.  Типичным примером глобального  бизнеса является фирма «Макдональдс»,  работающая во многих странах  (а следовательно, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов, говорящих на различных языках), с многообразными культурами и гастрономическими вкусами покупателей. Это разнообразное окружение влияет на действие организации, на ее политику воздействия на покупателей.

4. Технически сложная  среда. В такой среде прогрессирует  электроника, вычислительная техника,  телекоммуникации, которые требуют  трудной информации и высококвалифицированного  обслуживающего персонала. Стратегическое  управление предприятиями в технически  сложной среде должно быть  ориентировано на инновации, потому  что изделия в этом случае  стремительно устаревают.

Анализ внешней среды  требует обработки большого числа  информации.

 Но при этом существует  серьезная угроза увлечься сбором  информации 

при отсутствии отчетливо  сформулированных целей анализа. Границы  сбора информации определяются поставленными целями.

Основное назначение анализа  внешней среды выявить и результативно применять при разработке стратегии возможности и угрозы, которые

 существуют в текущее время и которые могут появиться для организации

 в будущем.( Тактический менеджмент: учебное пособие. Бабанова Ю.В.)

Можно выделить восемь факторов влияющие на организацию:

1. Экономические факторы. 

Экономические факторы не менее значимы, чем демографические.

Мало знать, сколько у  фирмы возможных клиентов. Главное  определить,

сколько и какие услуги они захотят купить. На платёжеспособный

процесс населения оказывает  воздействие много факторов, среди  которых и уровень экономического становления самой страны, и размер заработной платы, и инфляция, и безработица. Нужно учитывать высокую зависимость спроса на туристические услуги от уровня дохода. Усреднённые данные свидетельствуют, что население вынуждено тратить только на приобретение продуктов питания около 70 % своих прибылей. Такая обстановка негативно влияет на становление рынка туристических услуг.

Это темпы инфляции, международный  платёжный баланс, уровни занятости и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую вероятность для предприятия.

2. Политические факторы. 

Энергичное участие предпринимательских  фирм в политическом процессе

 является указанием  на значимость государственной  политики для организации.

3. Рыночные факторы. 

Рыночная среда представляет собой непрерывную угроза для фирмы.

К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение прибылей населения, уровень соперничества в отрасли, изменяющиеся демографические данные, лёгкость проникновения на рынок.

4. Технологические факторы.

Обзор технологической среды  может учитывать изменения в  технологии

производства, использование  ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг либо успехи в  технологии средств связи.

5. Факторы социального  поведения.

Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы

 социума (роль предпринимательства, роль женщин и национальных

 меньшинств в обществе, движение в защиту интересов  покупателей).

6. Международные факторы.

Руководство фирм, действующих  на международном рынке, должно

непрерывно оценивать  и контролировать изменения в  этой широкой среде.

7. Демографические факторы.

Изучение демографических  факторов макросреды занимает основное место при анализе рыночных возможностей туристического предприятия.

 Маркетинг должен рассматривать  вопросы, касающиеся численности 

населения, размещения его  по отдельным странам и регионам, возрастной

 структуры с выделением  трудоспособного населения, учащихся  и 

пенсионеров. Так, рынок туризма  людей старого возраста является в

настоящее время самым быстрорастущим.

8. Природные факторы.

Природные факторы не могут  не влиять на действие туристического

 предприятия, тем более  что вопросы разумного использования 

природных источников, охраны окружающей среды переходят в  разряд

глобальных. Помимо того, природные  факторы (климат, топография, флора  и фауна) - наиважнейший элемент побуждения клиентов к совершению путешествия и привлечения путешественников в тот или иной регион либо страну.

Выходит, анализ внешней  среды разрешает организации  сделать перечень

опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в  этой среде.

Для удачного планирования руководство должно иметь полное

представление не только о  существенных внешних проблемах, но и 

о внутренних возможных вероятностях и недостатках организации.

Микроокружение ещё называют непосредственным деловым окружением

 организации. Это окружение  формирует такие субъекты среды, 

которые непринужденно влияют на деятельность определенной организации.

 

Схема 1. Микроокружение

Первые "среди равных" в непосредственном внешнем окружении  туристской фирмы - это, безусловно, покупатели. Их изучение позволяет отличнее уяснить то, какие услуги в наибольшей степени будут ими приниматься, на какой объем продаж дозволено рассчитывать, насколько дозволено увеличить круг возможных клиентов. Дальнейшей важнейшей составляющей непосредственной внешней среды являются соперники, участвующие в непрекращающемся соперничестве за предпочтения покупателей. Учитывая чрезвычайную важность первых двух составляющих непосредственного окружения внешней среды маркетинга, изучение покупателей и исследование соперников выделяются в самостоятельные направления маркетинговых исследований. Фактически ни одно туристское предприятие не в состоянии самостоятельно организовать тур, обеспечить заказчиков всеми нужными транспортными средствами, предоставить жилье, организовать питание и т.д. Для этого обычно привлекаются соответствующие предприятия и организации ("смежники"),

обеспечивающие недостающие  звенья в комплексном обслуживании.

Существенное воздействие  на деятельность туристского предприятия  оказывают отношения с контактными  аудиториями. Они представляют собой  группы лиц, организаций, учреждений, потенциально либо реально воздействующих на деятельность фирмы. Потенциальное влияние может выражаться как в сохранении нейтралитета по отношению к фирме, так и проявлении определённого отношения к ней.

Основными контактными аудиториями, окружающими туристскую фирму,

являются:

• финансовые круги (банки, инвестиционные фонды, финансовые,

страховые компании и другие финансово-кредитные институты);

• средства массовой информации (пресса, радио, телевидение);

• общественность (союзы потребителей, общественные формирования, а также население, не выступающее в качестве какой-либо организованной силы, например, жители курортной зоны);

• персонал фирмы, от мнения которого о деятельности своего предприятия зависит отношение к работе. Кроме того, хороший имидж фирмы в глазах её собственных работников благотворно воздействует и на другие контактные аудитории. Следовательно, от руководства туристского предприятия требуются усилия по повышению уровня информированности служащих о деятельности фирмы, проведение мероприятий по стимулированию их труда, повышению социальных гарантий.

Таким образом, туристское предприятие  на рынке действует не обособленно, а в окружении и под воздействием разнообразных сил, которые составляют внешнюю среду маркетинга. Отношения, складывающиеся между субъектами среды  и фирмой, разнообразны и по характеру  воздействия на них со стороны  фирмы они могут быть контролируемыми  и неконтролируемыми. Задача предприятия  сводится к снижению до минимума неконтролируемых факторов среды и изысканию возможностей опосредованного влияния на них.

 

ГЛАВА 2 . АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ПРИМЕРЕ

2.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА  ОРГАНИЗАЦИИ ОАО «ГАЗПРОМ».

ОАО «Газпром» глобальная энергетическая компания. Главные направления  деятельности геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка  и реализация газа и иных углеводородов, а также производство и сбыт электрической  и тепловой энергии. Государство  является владельцем контрольного пакета акций «Газпрома» 50,002%.

Газпром видит свою миссию в максимально результативном и сбалансированном газоснабжении покупателей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа. Стратегической целью является становление ОАО «Газпром» лидером среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения безопасности поставок.