Теоретические аспекты мотивации персонала в организации

А сейчас рассмотрим различия в системах мотивации для разных типов бизнес - организации.

•Особенности системы мотивации и направления ее развития во многом определяется масштабом организации (численностью работающего персонала) и формой собственности. Задачи и средства стимулирования сотрудников могут серьезно отличаться в зависимости от того, к какому типу принадлежит организация: относится ли она к малому и среднему бизнесу, крупным компаниям или холдингам. Для малых и средних предприятий это будут более простые и не столь развернутые формы мотивации. Для организаций с большим количеством сотрудников, у которых сам менеджмент более развёрнутый и системный будут использоваться более сложные и формализованные системы. Для организаций этого типа, начавших свою деятельность с чистого листа, основной задачей при либерализации экономики будет развитие их мотивационных систем, поскольку в целом, они соответствуют тенденциям соответствия современного рынка. Во вторую группу входят предприятия коллективной и смешанной формы собственности, основой которых являются приватизированные бывшие государственные предприятия. У этих предприятий основной задачей будет реорганизация и изменение самих подходов к мотивации: переход к поощрению сотрудников не за место в иерархии, а за результаты работы; усиление зависимости их вознаграждения от личного вклада и результатов деятельности самого предприятия [27]

• Серьезное влияние на характер и специфику систем поощрений и стимулирования накладывают и отраслевые особенности, характер конкуренции и специфика отдельного бизнеса. Так производительность, норма прибыли, скорость оборачиваемости капитала, капиталоемкость, близость к потребителям и т.п. влияют на уровень базовых ставок у руководителей и специалистов, способы и выбор временных рамок при построении систем премирования. Очевидно, что характер и способы мотивации в компаниях, занимающихся торговлей, стратегическим сырьем, или в финансовых компаниях с быстрой оборачиваемостью и рентабельностью от 70 до 200% и большой теневой составляющей бизнеса, будет серьезно отличаться от мотивации производителей полиграфической продукции, мягкой игрушки и т.п. со средней рентабельностью от 15 до 35 %. У руководителей и специалистов, работающих в этих различных по прибыльности организациях, вознаграждение может варьироваться от двукратного до десятикратного размера и более. Следует принимать во внимание социальную и психологическую привлекательность работы в различных отраслях. Конечно же, создавать или торговать автомобилями гораздо престижнее, чем делать или продавать зубные щетки, а высокотехнологичные бизнесы популярнее, чем фермерство.
• И, наконец, определяющее влияние на подходы к мотивации сотрудников будут влиять цели организации, ее идеология и культура. Организации с осмысленной и сформулированной миссией, осознающие свою общественную полезность и ценность ее существования для потребителей и сотрудников, как правило, стремятся использовать и более прозрачные системы вознаграждения и стараться удовлетворять высшие социальные потребности своих сотрудников. Организации, ориентированные, прежде всего на прибыль, будут уделять самое пристальное внимание правильности оценки вклада сотрудников в получение этой прибыли, и большее влияние будут уделять удовлетворению таких потребностей своих сотрудников, как потребности в личном успехе, социальном статусе, символах успеха и власти. [18]

Система мотивации может рассматриваться как совокупность трех видов воздействий или стимулов: нематериальные, смешанные и материальные. Каждый раз комбинация этих трех видов стимулов или воздействий будет разная в зависимости от целей организации, ее идеологии, характера бизнеса, отраслевых особенностей и конкуренции в ней, масштаба и формы собственности. Но успешную систему мотивации характеризует очень четкая сбалансированность и «преданность» этих элементов, и в разработке и «подгонке» этих элементов будет очень полезен опыт развитых стран.

В таблице 2 приведены элементы мотивации труда, применяемые на предприятиях различных стран.

 

 

 

 

Таблица 2 - Элементы мотивации труда, применяемые на предприятиях различных стран [19]

№ п/п	Элементы мотивации труда	Фирмы, корпорации, страны
			США	IBM	Delta Airlines	Япония	Китай	Россия	Беларусь
1	Уважение к человеку		+	+	+	+		+
2	Обучение и подготовка кадров	+	+		+	+	+	+
3	Постановка задачи перед сотрудником и оценка его труда	+	+			+
4	Планирование работ	+	+			+
5	Оплата выполнения работ	+	+	+	+	+	+	+
6	Профессиональный рост и планирование карьеры		+	+	+	+	+
7	Система выдвижения предложений		+	+		+
8	Создание общей культуры		+	+	+			+
9	Гарантия занятости		+	+	+		+	+
10	Приём работников высокого класса	+	+	+
11	Система аттестаций и собеседований		+	+			+	+
12	Внимание к потребностям сотрудников		+	+	+
13	Участие персонала в управлении	+	+			+
14	Максимальная ответственность		+		+
15	Горизонтальные связи		+		+		+
16	Обеспечение социальных потребностей						+	+

 

В этих странах наблюдается различное применение элементов мотивации труда.

В целом для США не характерны такие элементы мотивации труда как уважение к человеку, профессиональный рост и планирование карьеры, система выдвижения по карьерной лестнице, создание общей культуры, гарантия занятости, система аттестаций и собеседований, максимальная ответственность , горизонтальные связи и обеспечение социальных потребностей.

Что же касается крупнейших американский корпораций IBM и Delta Airlines, то принцип их мотивации в большинстве своём схож. Отличительные особенности наблюдаются в обучении и подготовке кадров, постановке задач перед сотрудниками, планировании работ, участии персонала в управлении, максимальной ответственности и горизонтальных связей. Эти элементы мотивации присутствуют в управлении IBM, но не в Delta Аirlines.

Япония и Китай имеют больше отличительных элементов, нежели схожих. В сравнении с IBM, Delta Airlines и США в целом эти страны лишены приема работников высокого класса, как элемента мотивации труда, а также системы аттестаций и собеседований, обеспечения социальных потребностей.

Что касается славянских стран – РБ и РФ, то общим у них является только обучение и подготовка кадров, оплата выполнения работ, гарантия занятости и обеспечение социальных потребностей. Отличительные элементы у стран-соседей в равных количествах.

Таким образом, мотивировать работника — означает предоставить ему возможность реализовать накопленный опыт, профессиональные навыки и жизненные ценности, работая на благо компании. Поощрение труда должно быть адекватным «инвестированному» вкладу сотрудника фирмы, причем необходимо выдержать разумный баланс между материальной и нематериальной сторонами вознаграждения. В противном случае он потеряет интерес к работе, и его деятельность скоро станет минусовой для фирмы.

 

 

2 ПРОВЕДЕНИЕ ЭМПИРИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

 

2.1 Методика и процедура анкетирования

 

ЗАО «Мальвина», на основании решения Минского Облисполкома №1219 от 13.05.2011г. зарегистрировано по юридическому адресу: Минская обл., г. Заславль, ул. Привокзальная, д. 2, ком. 5, УНН№ 800003807. ЗАО «Мальвина» находится по адресу: г. Минск, ул. Надеждинская, д. 34, основным видам деятельности которого является оптовая торговля.

Компания "Мальвина" занимается производством мягкой игрушки с 1991 года и на сегодняшний день является одним из крупнейших предприятий в Восточной Европе в этой области.

С 1991 года компания «Мальвина» создает прекрасное настроение как у детей, так и у взрослых, стараясь сделать мир ярче, добрее и уютнее.

Сегодня «Мальвина» – это большой, целеустремленный коллектив, производственное предприятие, подразделения по размещению заказов, контролю производства и сопровождению собственных брендов, а также активная дилерская сеть.

Одним из основных направлений деятельности компании традиционно является производство мягких игрушек. За эти годы компанией «Мальвина» выпущено более 3000 моделей.

Творческая лаборатория предприятия – профессиональные дизайнеры и конструкторы, которые трудятся над созданием каждого образа, вкладывая душу в свои произведения, поэтому любая из игрушек компании «Мальвина» отличается яркой индивидуальностью и привлекательностью. Ежегодно ассортимент обновляется новыми дизайнерскими разработками более чем наполовину. А к Новому 2013 году дизайнеры ЗАО «Мальвина» разработали коллекцию символов следующего года – года Лошади.

Вся продукция СЗАО "Мальвина" сертифицирована и соответствует европейским стандартам качества, что подтверждается протоколами испытаний о безопасности игрушки, проведенными в странах, куда поставляется игрушка. В производстве используются только экологически чистые материалы высокого качества, каждый из которых проходит проверку в Министерстве здравоохранения на соответствие нормативным документам РБ, по результатам которой выдаётся "Удостоверение о государственной гигиенической регистрации".

В состав предприятия входит творческая лаборатория профессиональных дизайнеров - конструкторов, которые трудятся над созданием каждого образа, вкладывая душу в свои произведения – поэтому любая из игрушек компании "Мальвина" отличается яркой индивидуальностью. Ежегодно ассортимент обновляется новыми дизайнерскими разработками более чем наполовину.

Помимо собственных дизайнерских разработок, компания "Мальвина" имеет возможности и опыт изготовления "игрушки под заказ". Такие работы были выполнены для Детского фонда ООН ЮНИСЕФ в РБ, УП "Франсмедика", ООО "Метро-Бэлл", ООО ПКФ "Атлантис-Пак", Белорусской федерации биатлона, сети универсамов "Перекресток", футбольного клуба "Шахтер" (Беларусь) и др.

С 1997 г. компания является постоянным участником всемирной выставки игр и игрушек "International Toy Fair Nuremberg" (Германия).

География поставок продукции компании достаточно широка: сегодня мягкие игрушки с торговой маркой "Мальвина" поставляются не только на рынки России, Беларуси, Украины, Польши, но и в страны Прибалтики, Западной Европы, Ближнего Востока.

Уникальные, обладающие яркой индивидуальностью образы, высочайшее качество изделий, соответствующее белорусскому и европейским стандартам, необычайно широкий, постоянно обновляющийся ассортимент, – вот основные характеристики продукции компании "Мальвина". Специалисты предприятия уверены, что покупатель, который впервые приобрел игрушку производства ЗАО «Мальвина», в следующий раз обязательно остановит свой выбор на игрушке с торговой маркой "Мальвина".

Таким образом, ЗАО «Мальвина» успешно функционирует на рынке уже достаточно длительное время. Предприятие занимается производством мягких игрушек, которые обладают высоким качеством и пользуются устойчивым спросом у потребителей.

На основании проведенного исследования получили, что несмотря на проработанную политику по оплате труда, значительное число работников ЗАО «Мальвина» считают, что их труд оценивается недостаточно справедливо. Эти оценки являются следствием проведенного анкетного исследования. Форма анкетного листа представлена в приложении А.

Было проанкетировано 85 человек. Из низ – 25 руководителей и 60 рабочих.

Для проведения анкетного опроса необходимо было вызвать интерес со стороны руководства и заручиться его поддержкой во время проведения эксперимента. Интерес руководства проявлялся при ознакомлении с целями и задачами проведения исследования. Данные, собранные в ходе проведения интервью, учитывались в теоретической части. Они позволили скорректировать первоначальное представление об актуальности исследования и его практической значимости.

Анкетный опрос давал возможность руководителю лучше узнать о состоянии дел в организации, необходимости перепроектирования работы.

 

2.2 Результаты и их интерпретация

 

Проанализируем результаты проведенного опроса.

Для большей наглядности представим результаты также в виде диаграммы (рисунок 1).

 

 

 

 

 

Рисунок 1 - Результаты опроса

 

 

 

 

 

Таблица 3 - Результаты опроса

Вопросы	Всего работники	Руководители	Рабочие
1	2	3	4
Сколько лет вы работаете в нашей организации?
1. Менее года	6	2	4
2. Один-два года	30	7	23
3. Три-четыре года	34	6	28
4. Пять лет	15	10	5
Работая в организации, насколько чувствуете себя комфортно, «на своем месте»?
1. Да, вполне комфортно, «на своем  месте»	50	11	39
2. Скорее да, чем нет	24	10	14
3. Скорее нет чем да	3	1	2
4. Нет, далеко не комфортно, как  бы «не на своем месте»	0	0	0
5. Трудно сказать	8	3	5
Как вы думаете, в полной ли мере реализуются ваши способности?
1. Да, в полной мере	30	13	17
2. Нет, не в полной	17	2	15
3. В малой степени	13	3	10
4. Не реализуются	13	2	11
5. Трудно сказать	12	5	7
Что вам мешает их реализовать в полной мере?
1. Должностные обязанности не  соответствуют уровню квалификации	14	7	7
2. Отсутствие реальной самостоятельности  в принятии решений, касающихся  должностной компетенции	32	5	27
3. Напряженные отношения в коллективе	5	3	2
4. Отсутствие элементов новизны, творчества	7	2	5
5. Отсутствие объективной оценки  труда со стороны руководителя	3	1	2
6. Добросовестный, инициативный труд  не является ценностью в нашем  коллективе	2	0	2
7. Несовершенство систем материального  стимулирования труда	22	7	15