Тейлоризм: основные положения концепции

6. Перед  должностной инструкцией все  равны.

Благодаря этому у подчиненных раскрывается творческий потенциал из-за отсутствия постоянного надзора и появляется желание брать на себя деловые  обязательства под собственную  ответственность. К методам воспитания персонала в данной модели относятся:

1) индивидуальная  беседа;

2) служебная  беседа;

3) критика  и признание;

4) отдельное  поручение;

5) побуждение  со стороны руководителя;

6) инструктирование;

7) беседа  за круглым столом;

8) воздействие  через команду;

9) целевое  информирование.

В Европе, в частности в ФРГ, работает еще  одна модель управления персоналом, которая  получила название «рост―развитие –  прибыль». Она включает в себя:

1) систему  руководства персоналом;

2) систему  реализаций цели (в данной системе  руководство фирмы определяет  задачи, которые необходимо выполнить  к какому-то конкретному сроку,  так как выполнение данной  цели переводит фирму на более  высокий уровень);

3) менеджмент (технику руководства).

 

 

 

 
2.2.Актуальность идей  Ф. Тейлора для современных  российских предприятий

В 90-х  годах XX в. в менеджменте начинает утверждаться принципиально новый подход к управлению персоналом — объектом становятся нелюди, их деятельность, процессы, а организационные культуры различного типа. Современные руководители рассматривают культуру своей организации как важный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, облегчить взаимное общение.

Фактически  происходит трансформация управления персоналом в управление человеческими  ресурсами. Меняются задачи и цели кадровой работы, повышается статус работников кадровых служб. Руководители последних  во многих корпорациях входят в состав правления и даже совета директоров.

Приведем  пример управления персоналом на ООО «Дон». На данном предприятии при управлении персоналом используются принципы тейлоризма.

На ООО  «Дон» существует две формы заработной платы: сдельная, при которой заработная плата начисляется за каждую единицу продукции или выполнения объема работ, и повременная, при которой заработная плата начисляется по тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время.

Что касается тарифных систем за рубежом, то можно  выделить три различных типа: американскую, японскую, западноевропейскую.

В американских тарифных системах не принимаются во внимание никакие анкетные данные работников. За одинаковую работу выплачивается зарплата вне зависимости от квалификации, возраста, других качеств.

Японские тарифные системы, наоборот, учитывают многие анкетные данные: пол, возраст, образование, стаж работы. На этот тип тарифных систем оказал большое влияние традиционный в  Японии способ найма рабочей силы.

Западноевропейские  тарифные системы строятся обычно на основе деления работников по продолжительности их профессиональной подготовки.

Систем  оплаты труда существует очень много, особенно это касается сдельной формы  заработной платы. Назовем две:

1. Сдельно-регрессивная  система, или «система дележа  премий». При этой системе заработки растут медленнее, чем выработка.

2. Система  нормирования дневной выработки.  Выплачиваются различные ставки в зависимости от уровня выработки.

Среди систем премирования все большее распространение получает система «Скэнлон», основанная на заранее определенной нормативной доле прямых затрат на рабочую силу в общей стоимости условно чистой продукции (стоимости, добавленной отработкой).

В случае успешной работы предприятия и экономии на заработную плату образуется премиальный  фонд. 25% этой экономии идет в резервный  фонд, а остальное распределяется между работниками.

Разновидностью  этой системы является так называемая «формула общего коэффициента», основанная на доле расходов на рабочую силу в объеме реализованной продукции. Обычно это соотношение относительно стабильно на предприятиях. При помощи этого коэффициента находят допустимые расходы на заработную плату. Если фактические затраты на заработную плату меньше, то полученную экономию выплачивают в виде премий.

В системе  «Раккер» объем премиального фонда  определяется в виде доли от чистой продукции.

Широко  применяются формы коллективного премирования. В настоящее время они рассматриваются как лучшие. Их также очень много, но их можно свести к трем основным разновидностям:

1. Система  участия в распределении прибылей (заранее определяется доля прибыли,  идущая на премии).

2. Система  участия в результатах работы  предприятия.

3. Дивидендная  система (участие в прибыли).

Система участия в распределении  прибылей не носят ярко выраженного стимулирующего характера, что ограничивает ее распространение. Дело в том, что величина прибыли является результатом всей коммерческой деятельности предприятия и зависит от размера товарооборота, состояния рынка сбыта, конъюнктуры, уровня цен и других факторов, а не только от производственной деятельности.

Системы, участия в результатах работы предприятия строятся на конкретных показателях, премии выплачиваются  в результате экономии издержек, увеличения выработки или улучшения других производственных показателей.

Дивидендная система - гибрид первых двух разновидностей, когда учитываются результаты производственной и коммерческой деятельности предприятий. Это делает ее гораздо более гибкой и расширяет возможности применения.

Материальное  стимулирование практикуется в различных  видах. Большое распространение  в британских фирмах получило поощрение  в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путевками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризовать достижения в области повышения эффективности работы, ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда  отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное привыкание к этому виду воздействия.

Хотя  труд в нашей стране в отличие  от высокоразвитых стран на сегодняшний день рассматривается в основном лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае, в качестве доминирующих, могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успеха и др.

Еще один конкретный способ вознаграждения - признание. Как ни сильны материальные стимулы, моральные могут быть еще сильнее. Особенно большое удовольствие доставляет человеку общественное признание, когда его работу отмечают в присутствии остальных членов коллектива. Это также повышение в должности, звании.

Следующий способ - свобода. Для некоторых людей постоянный контроль и опека - только помеха в работе. Если такой человек справляется с работой, ему можно предоставить больше свободы, например, разрешить часть работы делать дома.

В этом аспекте  большой интерес для работников представляют внедряемые на предприятиях различные новые типы расписаний работы (гибкий график). Например, скользящий график, при котором разрешается менять время начала и окончания работы, но при этом необходимо работать полный рабочий день. Переменный день - это график, при котором разрешается менять продолжительность рабочего дня (например, работать один день 10 часов, а другой - 6 часов, но так, чтобы в итоге к концу недели получилось всего 40 часов или за месяц 160 часов). Гибкое размещение позволяет менять не только часы, но и расположение работы - можно работать дома, в филиалах и т.п.

Конечно, не всякие виды и организация труда  позволяют использовать гибкое расписание времени, но эта форма мотивации  нашла широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий. По некоторым данным, сегодня телеработой (работа дома за компьютером) занято около 15% рабочей силы.

Еще один способ вознаграждения - перспектива. Многие фирмы теряют своих лучших работников, потому что не дают им возможности «расти». Если руководитель хочет удержать таких людей, он должен открывать перед ними перспективу профессионального роста. Это не значит, что всех хороших работников нужно постоянно передвигать на более высокие должности. Можно вознаградить иначе, например, поручив новую, более сложную и ответственную работу с соответствующей оплатой.

Заключая  этот вопрос, следует сказать об острой проблеме сегодняшнего дня - улучшении условий труда.

На этапе  перехода к рынку значимость условий  труда как одной из важнейших  потребностей человека возрастает. Новый  уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия  трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием производительности труда и его эффективности. Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкую трудовую культуру самих работников. Длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительностью, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали:

1) ликвидировать  ненужные предметы на рабочих  местах;

2) правильно  располагать и хранить нужные  предметы;

3) постоянно  поддерживать чистоту и порядок  на рабочем месте;

4) постоянная  готовность рабочего места к  проведению работы;

5) усвоить  дисциплину и соблюдать перечисленные  принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно  при проверке на соответствие его  содержания указанным правилам. Рабочие  прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего рабочего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть их заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Отбор - это вид управленческой деятельности, с помощью которого организация выбирает из подобранных кандидатов на вакантную должность одного наилучшего. Процесс отбора персонала в организацию представляет определенную систему, включающую решение следующих вопросов:

• кто будет проводить процесс отбора кандидатов;

• какие требования предъявляются к методам отбора;

• с помощью какого метода или набора методов оценивается наличие профессиональных и личностных качеств у кандидатов;

• как избежать субъективизма при оценке кандидатов;

• по каким критериям определить эффективность отбора персонала?

В процесс  отбора могут быть включены руководитель организации, руководитель структурного подразделения, для которого отбирают персонал, руководитель службы персонала или ее сотрудники, приглашенные со стороны эксперты. Участие в процессе отбора того или иного должностного лица зависит от следующего:

• вакансии, которую закрывают в организации (например, отбор главного специалиста предполагает участие руководителя организации, при отборе маркетолога в отдел маркетинга участвует руководитель отдела маркетинга);

• размера организации (если организация малая, то в отборе ведущую роль играет руководитель или приглашенный специалист консультант).

В особо  сложных случаях в процесс  отбора могут быть задействованы  все перечисленные руководители и специалисты, которые могут  участвовать на определенных стадиях  отбора. Специалистам по управлению персоналом необходимо учитывать, что высокооплачиваем специалиста не может отбирать низкооплачиваемый, кроме первичного заочного знакомства, когда отбор идет по формальным критериям (например, максимальное количество, которым руководил претендент, - 10 человек, а в нанимаемой организации ему придет руководить 1000 человек) /11/.

Схема отбора персонала в организацию представлена на рис. 1.

 Рисунок 1 – Схема отбора персонала

 

Как видно  из схемы, существует два этапа отбора - заочный и очный.

Организации начинают, как правило, с заочного отбора персонала, предпочитая на первом этапе избегать личного контакта. Заочный отбор позволяет на основе анализа документов заранее отсеять непригодных работников.

При работе с документами (резюме, анкета, копия  трудовой книжки, копии документов, подтверждающих квалификацию работника, автобиография) целесообразно обращать внимание на следующие аспекты:

• совпадение конкретных характеристик, отраженных в различных документах;