Тейлоризм: основные положения концепции

Наряду  с Тейлором основателями школы научного управления являются Френк и Лилия Гилберт, Генри Гантт и другие. Создатели школы научного управления исходили из того, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать большинство операций ручного труда, добиться более эффективного их выполнения. Формирование школы научного управления базировалось на трех основных моментах, которые послужили исходными принципами для развития менеджмента:

1. Рациональная организация труда;
2. Разработка формальной структуры организации;
3. Определение мер по сотрудничеству управляющего и рабочего, т. е. разграничение исполнительных и управленческих функций.

Рациональная  организация труда предполагала замену традиционных методов работы рядом правил, сформированных на основе анализа работы, и последующую  правильную расстановку рабочих  и их обучение оптимальным приемам  работы.

Научное управление наиболее тесно связано  с работами Френка и Лилии Гилберт, которые занимались преимущественно вопросами изучения физической работы в производственных процессах и исследовали возможность увеличения выпуска продукции за счет уменьшения усилий, затраченных на их производство.

Гилберты  изучали рабочие операции, используя  кинокамеры в сочетании с микрохронометром. Затем с помощью стоп-кадров анализировали элементы операций, изменяли структуру рабочих операций с целью устранения лишних, непродуктивных движений, стремились повысить эффективность работы.

Ф. Гилберт  по результатам своих исследований написал книги «Азбука научной  организации труда» и «Изучение  движений». Исследования вопросов рационализации труда рабочих, проводимые Ф. Гилбертом, обеспечивали трехкратное повышение производительности труда.

Л. Гилберт  положила начало области управления, которая теперь называется «управление кадрами». Она исследовала такие вопросы, как подбор, расстановка и подготовка кадров. Научное управление не пренебрегало человеческим фактором.

Наиболее  близким учеником Тейлора был  Г. Гантт, занимавшийся разработками в области методики премиальной оплаты, составивший карты-схемы для производственного планирования (ленточные графики Гантта), а также внесший вклад в разработку теории лидерства. Работы Гантта характеризуют сознание ведущей роли человеческого фактора.

Представители школы научного управления в основном посвящали свои работы тому, что  называется управлением производства. Она занималась повышением эффективности  на уровне ниже управленческого, так  называемом внеменеджерском уровне.³

Главными  достижениями школы научного управления являются:

• научный анализ содержания работы в целях ее рационализации, обоснование размеров вознаграждения;
• доказательство огромной значимости организации. Впервые не более прогрессивное оборудование, не принуждение работника, а научное обоснование организационных приемов работы дало огромный экономический эффект.

Усложнение  структуры организаций потребовало  усиления внимания к ее системным  характеристикам. Именно сюда перемещались основные резервы роста эффективности.⁴

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3.Последователи идей  Ф.Тейлора

Организационно-технологический  подход в менеджменте получил  дальнейшее развитие в трудах его  коллег и учеников. Друг и коллега  Ф. Тейлора, американский инженер Генри  Ганнт (1861—1919) проводил эксперименты не над отдельными операциями и движениями, а над производственными процессами в целом. Ганнт поставил целью  усовершенствовать механизмы функционирования предприятий путем обновления систем формирования задач и распределения  поощрений и премий. Ганнт первый разработал систему оперативного управления и календарного планирования деятельности предприятий, разработав систему плановых графиков, позволявших осуществлять контроль запланированного и составлять календарные планы на будущие  периоды. К числу организационных  изобретений Ганнта следует отнести  его систему заработной платы  с элементами повременной и сдельной форм оплаты. Такая система резко  повысила заинтересованность работников в выполнении и перевыполнении высокой  нормы выработки (при невыполнении запланированной нормы труд работников оплачивался по часовой ставке). Ганнт подчеркивал ведущую роль человеческого фактора в промышленности и высказывал убеждение, что рабочему должна быть предоставлена возможность  обрести в своем труде не только источник существования, но и состояние  удовлетворенности. Многие идеи Ганнта получили признание во всем мире и применяются по сей день (например «графики Ганнта»).

Серьезный вклад в научную теорию управления внесли супруги Фрэнк  Гилбрет (1868—1924) и Лилиан Гилбрет, которые  упорно искали оптимальные способы  выполнения любой работы с использованием элементарных движений. Устранение всех лишних движений способствовало установлению более точных рабочих норм выработки. Ф. Гилбрет был не только научным  консультантом, но и талантливым  строителем-подрядчиком. Примером успешного  применения системы организации  труда является сокращение числа  движений каменщиков с 18 до 5. Это было описано в примере «Кладка  кирпичей» из книги Ф. Тейлора  «Принципы научного менеджмента». Ф. Гилбрет первым применил фотоаппарат  и кинокамеру в сочетании с  микрохронометром, фиксировавшим интервалы  до 1/200 с, чтобы определить время, необходимое  на каждое конкретное движение при  выполнении работы. Это позволило ему разработать карты цикла одновременно выполняемых микродвижений, что оказало большое влияние на развитие школы научного управления. Л. Гилбрет, будучи психологом, первой начала заниматься вопросами управления кадрами, их научным подбором, расстановкой и подготовкой, т.к. в начале XX века уже возникла необходимость установления функционального кадрового управления в связи с концентрацией производства.

Одним из видных последователей Тейлора  был известный ученый Гаррингтон Эмерсон (1853—1931). В 1912 г. оду вышел главный труд его жизни «Двенадцать принципов производительности». В этой работе он сформулировал принципы управления, обеспечивающие рост производительности труда, которые не потеряли своего значения и по сей день, основные из них это:

1. Дисциплина, обеспеченная четкой  регламентацией деятельности людей,  контролем за ней и своевременным поощрением.

2. Справедливое отношение к персоналу.

3. Быстрый, надежный, точный, полный  и постоянный учет.

4. Нормализация условий труда.

5. Нормирование операций, заключающееся  в стандартизации способов их  выполнения, и регламентирование  времени.

6. Наличие письменных стандартных  инструкций.

7. Вознаграждение за производительный  труд.

Эмерсон уделял большое внимание подбору  персонала и считал необходимым  управление им хотя бы немногими специалистами, которые могут дать советы администрации  предприятия (впоследствии такими специалистами  стали менеджеры по персоналу).

Серьезный анализ тейлоризма и сопутствовавших ему теоретических направлений в области менеджмента начался в отечественной литературе уже во втором десятилетии минувшего столетия, практически сразу же после выхода в свет знаменитых «Принципов научного управления» (1911 г.). Наиболее широко и комплексно новые системы организации производственного процесса были представлены в книжной серии «Административно-техническая библиотека», публиковавшейся издательством инженера Леонтия Арнольдовича Левенстерна. «Библиотека» очень оперативно переводила и издавала  труды всех крупных заграничных авторов, специализировавшихся в области рационализации методов управления: Тейлора, Джилбрета [как тогда называли у нас Гильберта],  Гантта, Паркгорста и др

В своем  докладе И.А. Семенов охарактеризовал  имеющиеся за границей системы оплаты труда (Гельси, Эмерсона, Ганта, Тейлора) и показал, что требуется для  их  введения, прежде всего – реорганизация  заводоуправления. Им было отмечено рациональное начало системы Тейлора и предложена своя схема управления, подразумевающая  распределение функций между  коммерческим, подготовительным, распределительным, конструкторским отделами, а также  отделом времени и рабочей  платы и советом. Причем каждому  отделу были вменены четкие обязанности. Семеновым были разработаны специальные  таблицы, в которые заносилась информация о длительности различных технологических  операций и технических характеристиках  станков и оборудования. Затем  вся информация сводилась в единую таблицу, что позволяло распределительному отделу следить за тем, чтобы все  цеха были нагружены работой равномерно,  сколько работы будет лежать на каждом цехе и сколько потребуется для  него людей и станков.

2.Значение концепции управления  Ф. Тейлора 
2.1.Зарубежный опыт применения идей Ф. Тейлора на практике

В США  процветает тейлоризм. Лейтмотив данной концепции заключается в том, что работник превращается в обезличенный винтик. Данное обстоятельство тормозит всю тягу к дальнейшему творческому  развитию личности, самосовершенствованию  и раскрытию потенциала. Подчиненному уготовано монотонное существование  на работе, автоматическое выполнение производственных задач.

На американский рынок труда из Европы во время  социально-политических потрясений хлынуло  большое количество молодых, амбициозных, сильных людей. Они спасались от экономической разрухи и политических преследований. Эмигранты были малообразованы, но тем не менее желали много и хорошо трудиться за приличную зарплату. Американские менеджеры высшего звена не могли не воспользоваться данным обстоятельством. К работникам относились по принципу: выжать все соки из лимона и заменить на более свежий.

В Японии, напротив, укрепилась теория использования  личностного потенциала, логически  оформленная в единое целое профессором  Калифорнийского университета В. Оучи. В ней он обосновал коллективистские принципы японцев, которые раскрепощали инициативу каждого отдельного работника.

В США  практикуется краткосрочный прием  на работу, в Японии – пожизненный. Американские менеджеры принимают  деловые решения на свой страх  и риск. Японские – на основе всеобщего консенсуса. Менеджер-янки в одиночку отвечает за результат, потомки самураев – всем структурным подразделением (коллективно).

Американец  при удаче быстро продвинется  по службе. Японец будет продвигаться медленно, постепенно, но наверняка. В  Штатах к работнику подходят жестко, с системой фиксированных санкций. В Японии его периодические поучают  старшие коллеги, подсказывают правильные решения, наставляют на истинный путь. Американец повышает квалификацию на курсах, тренингах, вечернем колледже. Японцы чаще учатся на работе, молодежь перенимает опыт пожилых работников.

Руководитель  в Америке больше интересуется работой  Джона, чем самим человеком Джоном, его проблемами, личной жизнью, интересами. В Штатах менеджер – настоящая  рабочая юла, не имеющая права  на малейшую ошибку. В Японии, напротив, руководитель знает про подчиненного все – кто его родители, чем  он увлекается в свободное время, какие у него отношения с женой, и почему он опять допустил оплошность. Если менеджер-янки совершил проступок, то его строго накажут, не выясняя  никаких мотивов. Если провинился японец, то начальник сначала попытается его понять, даст указания старшим  коллегам помочь человеку. Накажут  виновного лишь в том случае, если он снова совершит то же самое, но даже тогда будут учтены его психологические  особенности.

Понятно, что в деле формирования и поддержания  лояльности побеждает японская модель с ее «человеческим» лицом. Отношение  японцев к труду рассматривается  как моральная миссия или долг, что представляет собой черту  национальной культуры. Для нее характерен синтез нового и старого, когда традиционные структуры не исчезают, а изменяются и приспосабливаются к новому.⁵

Для американца работа – дело индивидуальное. Он лоялен руководителю, исходя из своих субъективных, рациональных соображений. Если для  японцев фирма – семья, а руководитель – отец, то для американца труд выражается исключительно в деньгах. Американец, получив указания от начальства, будет  выполнять их, если результат не навредит ему самому. Японец выполнит все, даже те, которые противоречат его моральным принципам. Для  него высшая добродетель – подчиниться  руководителю, который всегда прав. Если же веления шефа сильно оскорбляют чувства японца, он совершит ритуальное самоубийство (я несколько утрирую, но все же…), но приказ будет исполнен на все сто процентов. Американец никогда не пойдет на такие жертвы. Он поменяет начальство и место работы. Но никогда не придаст свои интересы, убеждения и установки.

В Штатах, несмотря на легкий стиль общения, в  фирмах царит жесткая социальная дифференциация между отделами. Важной особенностью деятельности японских организаций  является заметное нивелирование в  социальной дифференциации между работниками, наличие тесной социальной связи между подразделениями. Японский стиль управления базируется не на принуждении, а на убеждении.

Но несмотря на все неоспоримые достоинства японского подхода менеджеры заняты поисками третьего пути, который бы сочетал гибкий психологизм японцев и рационализм американцев.

А теперь мы совершим экскурсы в Европу, чтобы  познакомиться с гарцбурской  моделью руководства, которая несмотря на скрытый авторитаризм все-таки формирует неплохой уровень лояльности у подчиненных. Данная модель была оформлена Р. Хеном в 50-е гг. прошлого века. Апробацию данная модель прошла в Академии руководящих кадров в Бад-Харцбуре. Лейтмотив данной модели: «работают все – решение принимают все».

1. Решения  должны приниматься на местах  и так быстро, как это необходимо.

2. Решения  принимают все, кто работает.

3. Работнику  предоставить поле деятельности  и полную свободу.

4. Право  решений делегировать сверху  вниз.

5. Руководитель  принимает решение лишь там,  где это не может сделать  подчиненный.