Технология управления персоналом организации

     Конечное  решение при отборе формируется  на нескольких этапах, которое следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

     Предварительная отборочная беседа. На этом этапе специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ним предварительную беседу. При этом применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и т.д. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

     Заполнение  бланка заявления и анкеты претендента на должность.  Претенденты должны заполнить бланк заявления и анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным. И они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда кандидата. Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: 1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; 2) соответствие практического опыта характеру должности; 3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных нагрузок; 4) готовность к принятию дополнительных нагрузок; 5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.  Круг вопросов, на которые стремится получить ответ фирма, находится в анкете. Однако в одних случаях кадровые службы и руководство фирмы полагаются на анкеты, в других уточняют нужные сведения в процессе собеседования.

     Беседа  по найму. Существует несколько видов по найму: проводимые по схеме; слабоформализованные; выполняемые по схеме. В процессе беседы происходит обмен информации, обычно в форме вопросов и ответов. Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка – тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Во время беседы следует учитывать: 1) внимательно слушать, что и как говорит заявитель; 2) следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о поступающем; 3) помнить о требованиях, предъявляемых характером работы; 4) решение следует принимать, только имея всю нужную информацию; 5) беседе необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями вопросов. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу.

     Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий  на предлагаемом месте.

     Перечень  тестов для отбора работников при приеме на работу

       Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу  кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативной письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемые пунктами являются последнее место работы и образование.

     Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие: в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма; необходимо предотвратить наем переносчика заразных болезней.

     Принятие  предложения о  приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта. 

     2. Подбор и расстановка персонала. 

     Подбор  и расстановка кадров – одна из важнейших функций управленческого цикла. Выполняемых руководящими составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители -  от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества выполнения этой функции во многом зависит эффективность работы организации.

     Под подбором и расстановкой персонала  понимается рациональное распределение  работников организации по структурным  подразделениям, участкам, рабочим  местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда. С одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой.

     Подбор  и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

     Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

     Принцип перспективности  основывается на учете следующих условий:

• установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
• определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;
• возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;
• состояние здоровья.

     Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми принимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров. Связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

     Исходными данными для подбора и расстановки  персонала являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулирование труда; Положение о подборе и расстановке кадров. В итоге все вакантные места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

     Подбор  и расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

• равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;
• использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей. С тем чтобы работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал выполнить порученную ему работу);
• обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;
• обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точные учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков.

     Основная  задача подбора и  расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального разрешения персонала в зависимости от выполняемой работы. Целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальными без чрезмерной или недостаточной загруженности.

     Для решения проблемы подбора и расстановки  работников в организации, их продвижения  можно рекомендовать профильный метод.

     Основу  профильного метода составляет каталог  характеристик -  требований, предъявляемых  к человеку в зависимости от выполняемой  им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Показатели должны быть описаны и разделены  на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника. Каталог характеристик дает возможность учесть, требования обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически.

     Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет  сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их соответствие друг с другом.

     В результате анализа данных отбираются основные показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров. При заполнении таблицы необходимо использовать такие показатели как: показатели уровня квалификации; показатели деловых качеств; показатели работоспособности; показатели качества выполняемой работы; показатели стиля и методов работы; показатели, характеризующие аналитические способности; показатели участия в инновационной деятельности; показатели дисциплинированности; показатели психологической совместимости с коллективом.

     Важным  условием формированием трудового  коллектива является соблюдение соотношения  кадровых и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает разные типы увлечений. Становится более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших. Подражают им. Старшие помогают младшим  в овладении профессиональным мастерством.

     Подбор  и расстановка персонала в  рамках коллектива – одно из действенных  средств роста производительности труда, улучшения использования  трудовых, материальных и денежных ресурсов. 

           3. Деловая оценка  персонала. 

     Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

     На  основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи:

• выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;
• разработка программы его развития;
• определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;
• определение способов внешней мотивации работника.

     Для того чтобы не допустить ошибок (нереалистичность деловой оценки персонала, вызванная объективными или субъективными несоответствием оценщика, такие как ошибка экстремальности, пристрастия и т.д.) деловой оценки персонала необходимо выполнять следующие обязательные мероприятия:

• разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;
• формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или  специализированных оценочных центров;
• определение времени и места проведения деловой оценки;
• установление процедуры подведения итогов оценивания;
• проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки;
• консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.