Технологии управления стратегическими изменениями в организации и пути устранения сопротивления

 

 

 

2.2. Стратегические изменения в  ООО «Нефтемаркет»

 

ООО «Нефтемаркет» было зарегистрировано 24 июня 1995 года. Данное предприятие ставит своей целью получение прибыли путем осуществления розничной торговли нефтепродуктами по средством АЗС. В начале своей деятельности предприятие не имело отдела маркетинга и сбыта, а продажи основывались только на работе с клиентами – физическими лицами. Однако вскоре встал вопрос о новом положении на рынке - расширение клиентской базы за счет работы не только с физ. лицами, но с всевозможными организациями.

Сначала изучением рынка  занимались непосредственно менеджеры  по продажам, однако с апреля 2003 года на работу были приняты два специалиста  по маркетингу, которые взяли на себя часть обязанностей менеджеров по изучению рынка и способов продвижения товаров, поиск клиентов.

В связи со сложившейся  ситуацией рассмотрим основные фазы организационных изменений в  разрезе принятия проекта решения  о создании полноценного отдела маркетинга и сбыта на базе имеющихся кадров, с привлечением новых сотрудников.

Идея создания такого отдела принадлежит генеральному директору  предприятия, который, являясь учредителем  данного общества, лично заинтересован  в увеличении объемов продаж. Этого, по его мнению, и можно достигнуть, путем создания отдела маркетинга и сбыта. Фактически организация вступила в эту фазу, тогда, когда на работу были приняты специалисты по маркетингу. В данном случае генеральный директор выступает в качестве генератора идей, а технологическим исполнителем является специалист кадрового агентства, который был привлечен для анализа кадровой ситуации, сложившийся на предприятии. Именно он управляет связями с внешним окружением, активно ведя подбор сотрудников в новый отдел.

Данные, касающиеся изменений, были переданы сотрудникам на общем собрании. Предварительная оценка масштабов изменений была дана в атмосфере жарких дискуссий и обсуждений. Новые сотрудники должны будут наработать свою базу по клиентам и за счет этого увеличить оборот предприятия.  Новая система оплаты труда предусматривала переход на индивидуальные процентные ставки

Возможность приема на работу новых сотрудников вызвала недовольство со стороны бухгалтерии. При новой системе работы с клиентами выписка документов и отслеживание оплаты будет отнимать много времени. При увеличении объемов продаж ситуация по мнению главного бухгалтера существенно усложниться. И только заверения генерального директора о том, что на работу будет также принят бухгалтер по выписке документов, успокоили работников бухгалтерии. Не меньшее опасение возникло и у секретаря компании, которая, имея юридическое образование, занималась не только документальным оформлением договоров, но и следило за правильность их составления.

Проблема была устранена  путем введения помимо прочих новой штатной единицы - администратора отдела маркетинга и сбыта, в функции которого входила и работа с договорами.

Возникла новая проблема. Дело в том, что директор предприятия не является единственным учредителем. В момент создания предприятия привлекались сторонние инвесторы, которые поддерживают материально организацию и сейчас и так же имеют определенный процент акций. В связи с грядущим изменением кадрового состава, возникла необходимость организации новых рабочих мест сотрудников, увеличение числа арендуемых офисов. Срок окупаемости этих затрат не был известен, стратегический план работы организации план не был оформлен документально - все это затормозило на некоторое время процесс изменения. Через три месяца упорной работы были получены необходимые гарантии от будущих поставщиков, а также разработан бизнес план, показывающий целесообразность данных кадровых изменений. В результате согласие инвесторов было получено, и необходимые средства должны были в ближайшее время поступить на счет компании.

Генеральный директор нуждался в данных для дальнейшего анализа, которые ему должен был предоставить специалист по кадрам. Были отобраны ключевые кандидаты на предполагаемые посты и анкетные данные кандидатов с результатами тестирования легли на стол генерального директора. В вопросе отбора бухгалтера по выписке документов проводилось совещание с работниками бухгалтерии, а в выборе работников отдела маркетинга и сбыта принимали участие инвесторы.

Снова было проведено  общее собрание с представлением новых сотрудников.

Сейчас отдел маркетинга и сбыта уже принимает непосредственное участие в достижении основной цели компании, так как именно этот отдел  обеспечивает сбыт продукции и занимается исследованием нужд потребителей для  более полного их удовлетворения.

Штатная численность отдела маркетинга и сбыта составляет 12 человек. Схема управления отделом маркетинга и сбыта, представлена на рисунке 1.

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Начальник отдела

Менеджер по продажам

Менеджер по закупкам

Менеджер по маркетингу

Администратор отдела

 

Рис.1 Структура подчиненности

 

В состав отдела маркетинга и сбыта входят: начальник отдела, шесть менеджеров по продажам, два  менеджера по закупкам, два менеджера  по маркетингу, администратор отдела.

Следует отметить, что  изменения в данной организации на этом не закончились.

Генеральный директор уже  внес на рассмотрение коллектива «Правила внутреннего трудового распорядка».

Данные правила были разработаны юристом сторонней  организации, совместно с генеральным  директором и секретарем, которая напомним, имеет юридическое образование.

На данном этапе эти  правила находятся на рассмотрении коллектива.

Отдел маркетинга и сбыта (сокращенно ОМС) своей целью ставит получение прибыли от продажи посредством безналичного расчета с юридическими лицами. Отдел является самостоятельным подразделением, сотрудники отдела подчиняются начальнику отдела маркетинга и сбыта, главному бухгалтеру компании и генеральному директору.

Основными целями и задачами и функциями отдела маркетинга и  сбыта являются:

выявление, формирование и эффективное удовлетворение потребностей, разрешение проблем целевых групп  потребителей.

увеличение рыночной доли в общем объеме потребления  данной категории товаров, в регионе  действия, в отдельных целевых  группах;

достижение превосходства над конкурентами по качеству товаров, услуг, ценам, по рыночной доле.

Задачи службы - это  цели ее деятельности, осуществляемой в конкретных условиях, в том числе  в условиях конкретного региона.

 

 

 

Заключение

Осуществление выбранной  стратегии предполагает использование комплекса мероприятий по реализации организационных изменений. Наиболее эффективный путь достижения результатов — использование запланированной стратегии стратегических изменений, которая позволит успешно преодолеть неизбежное сопротивление изменениям.

Можно выделить несколько  групп причин сопротивления стратегическим изменениям, важнейшими из которых  являются: эгоистический интерес, связанный с ожиданием личных потерь в результате изменений; неправильное понимание целей стратегических изменений, что проявляется в низком доверии менеджерам; различная оценка последствий осуществления стратегии, которая проявляется в неадекватном восприятии планов, и низкая терпимость к изменениям.

Сопротивление изменениям проявляется на организационном уровне, уровне группы и индивида. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление, и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Однако причины сопротивления стратегическим изменениям отдельного сотрудника могут находиться на любом из этих трех уровней или на всех одновременно.

Не существует универсальных  правил для выбора стратегии, однако помощь в осуществлении выбора может оказать использование метода стратегического континуума, связывающего скорость осуществления изменений с организационной политикой.

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Вейл П. Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хаотических перемен. М., 2005.

2. Колеман Д., Фармер А. Управление изменениями. 2003.

3. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М., 2003.

4. Тичи Н., Деванна М. Лидеры реорганизаций. М., 2004.

5. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. М., 2005.

6. Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. М., 2004.

7. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента. 2003.

8. Виханский  О. С. Стратегическое управление. М., 2002.

9. Тренев Н.  Н. Стратегическое управление. Уч. пос. М., 2003.

10. Кунаев А.И. Стратегический менеджмент. Уч. пос. 2002.