Технологии управления стратегическими изменениями в организации и пути устранения сопротивления

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа по стратегическому менеджменту

На тему:

 

Технологии  управления стратегическими изменениями  в организации и пути устранения сопротивления.

 

 

 

 

 

 

 

 

Проверил:

 

 

 

 

 

 

 

Нижний Тагил 2013г.

 

 

Содержание

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Осуществление выбранной  стратегии организации — задача искусства менеджмента, требующая использования организационных управленческих ресурсов. Внимание топ-менеджеров на этапе осуществления стратегии обращено к возможностям для достижения целей изменений и требует знания принципов организации, мотивации, лидерства, удовлетворения от работы. Стратегические изменения многое обещают одним сотрудникам в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности и работы. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие — активно действующими противниками или пассивными наблюдателями за развитием событий. И те и другие являются значимыми субъектами стратегии осуществления для проектировщиков и руководителей стратегических изменений.

В данной курсовой работе мы рассмотрим основные стратегии реализации стратегических планов и общие подходы к преодолению сопротивления стратегическим изменениям.

Цель работы: изучение результатов стратегических изменений, происходящих в организации. Задачи:

1. Изучить теоретические  основы управления стратегическими изменениями;

2. Провести практическое  исследование результатов стратегических изменений в организации;

3.  Сделать выводы по результатам исследования.

 

 

1. Стратегические изменения в  организации

1.1 Сущность стратегических изменений

 

Осуществление изменений  представляет собой сложный комплекс процессов и процедур, направленных на внедрение и проведение перемен в организации. Когда мы говорим о процессе осуществления изменений, мы должны помнить, что:

- это прежде всего  длительный процесс, который занимает  достаточно много времени на подготовку к проведению изменений, непосредственное внедрение и контроль после осуществления перемен;

- важной частью этого  процесса является выбор из различных альтернатив, от которого зависит будущее организации;

- этот процесс можно  рассматривать только как системный  процесс, который затрагивает  всю организацию; 

- необходимо учитывать,  что многие проблемы, с которыми приходится сталкиваться в процессе осуществления изменений, обладают высокой неопределенностью;

- процесс затрагивает  интересы многих людей, поэтому  необходимо уделять особое внимание  человеческому фактору при реализации  и внедрении изменений в компании.

Комплекс всех процедур и процессов, связанных с осуществлением изменения, — это не просто некоторая последовательность действий, характеризующая выполнение обычной работы, а по сути стратегия осуществления изменений.

Стратегические изменения  не являются самоцелью. В реальном бизнесе  существует достаточно примеров продолжительного «удачного» функционирования в соответствии с одной и той же стратегией, т.е. по существу без каких-либо значимых изменений.

Для успешной реализации любой конкретной стратегии необходимо, чтобы адекватные изменения были осуществлены во всех соответствующих областях и аспектах деятельности данной организации. Традиционно к основным областям стратегических изменений относят следующие:

1. Информирование и  мотивация персонала. Реализация  изменений – очень сложная  и иногда даже деликатная деятельность. Персонал – это основной капитал и главная ценность современной организации. Поэтому необходимо, прежде всего, достаточно подробно проинформировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал организации.

2. Лидерство и стиль менеджмента. Весь управленческий персонал организации обязан выполнять роль подлинного лидера в реализации как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в целом.

3. Базовые ценности  и корпоративная культура. В нормальной (т.е. этически правильной) организации никакие стратегические изменения не должны менять ее базовые ценности. Но стратегические изменения надо приводить в соответствии с этими ценностями, доказывая их принципиальную адекватность и показывая новые грани и аспекты этих ценностей.

4. Организационная структура  и другие структуры. Современное  стратегическое управление проблему  первичности в связке «стратегия-структура»  решает однозначно: стратегия первична  по отношению к общей организационной,  а также любой другой структуре организации.

5. Финансирование и  иное ресурсное обеспечение. Особое  значение финансовой позиции,  т.е. полноценного обеспечения  необходимым финансированием каждого  отдельного стратегического изменения  и всей их системы в целом,  представляется достаточно очевидным.

6. Компетенция и навыки. Особое значение имеют адекватные  изменения в ключевой компетенции,  обеспечивающей стратегическое  конкурентное преимущество. Особое  место в стратегических изменениях  занимают ключевые стратегические  изменения. 

Реализация этих изменений означает:

1. Осуществление всех  решающих изменений, связанных  с данной конкретной общей  стратегией, т.е. практическое воплощение  как определенной, качественно новой  стратегии. 

2. Воплощение всей  системы значимых стратегических  изменений, т.к. реализация ключевых изменений влечет за собой осуществление всех остальных изменений, предусмотренных стратегической программой.

1. 2. Стратегический континуум

 

Одним из наиболее важных параметров при осуществлении изменения является скорость его проведения. Этот параметр используется в качестве основного при выборе стратегии. Такой подход к выбору стратегии получил название «стратегического континуума». В идеальном случае эффективное управление стратегическими изменениями должно осуществляться как часть общей стратегии этих изменений.

При определенных условиях каждая стратегия имеет определенные преимущества. Но в то же время можно составить рационально обоснованный список факторов, которые могут повлиять на выбор менеджера. Такими факторами являются:

Необходимое время для  осуществления изменений;

Степень и вид ожидаемого сопротивления;

Сила (полномочия) инициатора изменений;

Объем требуемой информации;

Факторы риска.

Основанием для построения такого списка, названного американскими исследователями Коттером и Шлезингером «стратегическим континуумом», является скорость изменений. Табл. 1 показывает, как скорость изменения связана с организационной политикой.

 

 

Стратегический континуум (по Коттеру и Шлезингеру, 1989)

 Таблица   1

Быстрее  Медленнее
Четко спланированное изменение	Нечетко спланированное изменение
Незначительное привлечение  других	Значительное привлечение  других
Попытка преодолеть любое  сопротивление	Стремление свести к  минимуму любое сопротивление

 

При анализе ситуации, связанной с изменением организационной структуры, менеджеры явно или неявно выбирают скорость осуществления изменения, объем предварительного планирования, необходимость привлечения других сотрудников или специалистов, тот или иной подход. Успешное осуществление изменения происходит тогда, когда данный выбор является последовательным и соответствует ключевым особенностям ситуации.

Предполагается, что имеющиеся  в распоряжении менеджера варианты попадают в область стратегического  континуума. На одном конце континуума стратегия изменения требует быстрого осуществления изменений, четкого плана действий и незначительного привлечения других специалистов. Этот тип стратегии позволяет преодолевать любое сопротивление и в результате должен привести к исполнению задуманного. На другом конце континуума стратегия требует гораздо более медленного процесса изменения, менее четкого плана действий и привлечения помимо специалистов других людей. Этот тип стратегии предназначен для сведения сопротивления к минимуму.

Чем дальше мы продвигаемся по континууму влево, тем больше наблюдается  тенденция к принуждению и  тем меньше стремление использовать другие подходы (стратегии), особенно участие.

Осуществление организационных  изменений, основанных ни непоследовательных стратегиях, обычно приводит к возникновению непредсказуемых проблем. Например, изменения, которые не были четко спланированы или связаны с привлечением большого количества людей и, тем не менее, осуществляются быстро, вероятно, окончатся неудачей из-за проявления непредвиденных обстоятельств.

1.3. Стратегии осуществления изменений

 

Все разнообразие стратегий  изменений можно объединить в пять групп. Разумеется, возможны какие-то промежуточные, гибридные формы стратегий. В зависимости от выбранной стратегии используются различные подходы и способы, с помощью которых могут быть реализованы стратегии изменений.

Виды стратегий, подходы  и способы реализации представлены в табл. 2.

 

Виды стратегий    Таблица 2

 

Стратегии	Подход	Способы реализации
Директивная стратегия	Навязывание изменений  со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может «торговаться»	Навязывание соглашений по оплате, изменение порядка работы (например, норм, расценок, расписания работы) в приказном порядке
Стратегия, основанная на переговорах	Признание законности интересов  других участвующих в изменениях сторон, возможность уступок	Соглашения по производительности, соглашение с поставщиками по вопросам качества
Нормативная стратегия	Выяснение общего отношения  к изменению, частое использование внешних агентов по изменениям	Ответственность за качество, программа новых ценностей, работа в команде, новая культура, ответственность служащего
Аналитическая стратегия	Подход, основанный на четком определении проблемы; сбор, изучение информации, использование экспертов	Проектная работа, например: -  по новым системам оплаты; -  по использованию станков; -  по новым информационным системам
Стратегия, ориентированная  на действия	Общее определение проблемы, попытка найти решение, которое  модифицируется в свете полученных результатов, большее вовлечение заинтересованных людей, чем при аналитической стратегии	Программа мер по снижению количества прогулов и некоторые подходы к вопросам качества

 

1. При применении директивной  стратегии менеджер осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки: естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств.

2. Применяя стратегию,  основанную на переговорах, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, однако проявляет готовность вести переговоры с другими группами по всем возникающим вопросам, пойти на необходимые уступки.

3. При использовании  нормативной стратегии делается  попытка не только заручиться согласием служащих на какие-то изменения, но и добиться чувства ответственности заинтересованных людей за достижение общих целей организации. Именно поэтому такую стратегию иногда называют «сердца и умы».

4. Аналитические стратегии  используют технических экспертов  для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой (например, изменение системы распределения, создание нового цеха).

5. Стратегии, ориентированные  на действия, отличаются от аналитических в двух аспектах: во-первых, проблема не так четко определена, во-вторых, часто менеджер не оказывает существенного влияния на сотрудников, вовлеченных в планирование изменения.

1.4. Преодоление сопротивления изменениям

 

Причины сопротивления изменениям

Проведение выбранного стратегического курса предполагает, как правило, проведение масштабных организационных изменений, например, реинжиниринг бизнес-процессов, преобразование организационной структуры, изменения культуры, неизбежно следующие за коррекцией миссии и целей организации, введение новых методов контроля и многое другое. Некоторая часть персонала в организации сопротивляется изменениям. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с перспективой изменения неформальных связей, каналов общения, поведенческих стереотипов. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Сопротивление со стороны индивидом и групп нередко может быть единственной, но мощной сдерживаю щей силой изменений. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации — организационный дизайн.