Тактические цели предприятия АПК

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«Саратовский  Государственный Аграрный Университет

им. Н.И. Вавилова»

Факультет заочного отделения по агрономическим и экономическим  специальностям

 

 

 

 

Контрольная работа

по  дисциплине

 

 «Управление АПК »

 

 

 

     Выполнила:  студентка 6 курса

                                                                                          з/о  группы М – 62

Краюшкина Евгения  Александровна

шифр-40

Специальность: «Менеджмент организации»

 

                                              Саратов 2013

Содержание.

1.Тактические цели предприятия АПК.

2.Стратегия ограниченного роста предприятия АПК.

3.Понятие и классификация методов управления.

4.Список литературы.

 

 

Тактические цели предприятия АПК.

Тактические цели, являющиеся логическим развертыванием стратегических целей и устанавливаемые на более короткие периоды (от одного до 3—5 лет для условий стабильного развития); они характеризуются конкретизацией плановых заданий, которые чаще всего получают количественное измерение

Тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратегических, например проведение капитального ремонта. Они бывают оперативными (цели годового плана) и операционными (текущие задания).

Цель предприятия - это  желаемое состояние, которого можно  достичь скоординированными усилиями всех сотрудников в заданный промежуток времени.

В стратегическом управлении выделяют три типа целей, которые  должны быть согласованы в рамках процесса планирования. Их принято называть целями "стратегического треугольника".

• корпоративные цели. Эти цели главным образом связаны с требованиями, которым должны удовлетворять все хозяйственные подразделения, с границами организации г целом, с финансовыми целями, с желаемым географическим распределением деятельности, с позицией, занимаемой компанией в отношении социальной ответственности, и т. д. Корпоративные цели - это следствие и реальное воплощение миссии;
• цели предпринимательской деятельности. Они касаются желаемого уровня прибыльности (величина прибыли, рентабельности, дохода на акцию) и конкурентоспособности (доля рынка, положение в отрасли);
• функциональные цели. Это производные цели функциональных подразделений, интегрирующие их деятельность на достижение как корпоративных целей, так и целей предпринимательской деятельности. Сюда чаще всего относятся цели в области: производительности (издержки на единицу продукции, материалоемкость, отдача с единицы мощностей, др.), финансовых ресурсов (например, структура капитала, движение денег, размеры оборотного капитала), НИР и ОКР (в том числе: сроки внедрения новой технологии, оборудования, продукта, затраты на НИР и ОКР, качество), человеческих ресурсов (квалификация, текучесть кадров, организационное знание), организационного потенциала (время проведения организационных изменений).

Цели "стратегического  треугольника" - это цели верхнего уровня, относительно которых строится иерархическая система целей  по подразделениям фирмы.

Существуют три основные характеристики, которые определяют как саму цель, так и те усилия, которые требуются от работника  по ее достижению: сложность, специфика  и приемлемость.

1. Сложность цели отражает  уровень профессионализма, необходимый  для ее достижения. Чем выше  квалификация работника, тем чаще  он определяет свою деятельность  как систему результатов, которую  должен обеспечить. Сложность целей  определяется процессом ее достижения. Например, для технической службы  может быть поставлена цель - обеспечить  заданное качество товара. При  наличии технической документации  достижение этой цели не является чем-то особенно сложным. Если технической документации нет, то сложность достижения цели возрастает.

2. Специфика цели отражает  количественный результат, ее  определенность. Специфика подразумевает  соответствие процесса достижения  цели должностным обязанностям  исполнителя. С развитием рыночных  отношений у предприятий стати  появляться рыночные (маркетинговые)  цели. Соответственно, для осуществления  этих целей первоначально привлекались  специалисты отделов сбыта, которые  не в полной мере понимали  специфику изменившейся ситуации  на рынке: конкуренция, товары-заменители, инфляция и т. д.

Целью предприятия на рынке  стало достижение определенной рыночной доли, в отличие от прежней цели - выполнение плана. Понимание, что такое  доля рынка, как ее определять и как  влиять на нее, у многих предприятий  отсутствует до сих пор. Для достижения этих целей необходимо новое знание и его структурная поддержка. Для этого вводятся маркетинговые  структуры.

3. Приемлемость цели отражает  степень восприятия работником  цели, которая перед ним поставлена. Человек всегда оценивает те  трудозатраты, которые ему необходимы  для достижения цели, и то, что  он получит в результате. Если  выгоды для него нс очевидны, то цель может быть и не  принята, а значит, и не достигнута. Таким образом, приемлемость цели  напрямую зависит от мотивации  сотрудника на ее выполнение.

При определении целей  необходимо принимать во внимание следующие  базовые требования:

• нельзя определить цель без наличия достаточного количества достоверной информации об объекте;
• нецелесообразно пользоваться только каким-либо одним способом определения целей, особенно если это стратегические цели;
• цель должна быть четко описана, и далее необходимо убедиться в том, что она правильно понята теми, кому ее предстоит выполнять;
• цель должна быть конкретной и измеримой, т. е. иметь количественный показатель результата (например, объем реализации, количество новых клиентов, периодичность представления информации);
• цель должна быть достижимой в заданный период времени. Исполнитель должен быть уверен в том, что сможет достичь результата, т. е. должны быть выделены ресурсы (административные, финансовые, трудовые) для достижения цели;
• цели должны быть совместимыми во времени. Долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные - долгосрочным;
• цели не должны быть противоречивыми, как на уровне "стратегического треугольника", так и для различных подразделений. Это означает, что не должны противоречить друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции; или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели повышения мотивации работников и публичной благотворительности и т. д.;
• цели должны быть гибкими, т. с. их следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с изменениями, происходящими во внешнем окружении фирмы;
• для достижения каждой цели должен быть определен срок (неделя, месяц, год и т. д.).

Классификация и виды целей

При определении целей важно  иметь в виду, что цель - это  интегральный показатель, достижение которого зависит от заданного срока, от уровня исполнения, типа конечного  результата. Таким образом, все цели можно классифицировать по трем основным признакам: по срокам, по исполнителю  и по конечному показателю.

В практике хозяйствования при определении целей руководство  предприятия всегда на первое место  ставит прибыль. Прибыль можно рассматривать:

• как разницу между результатом деятельности и затратами на нее;
• как отдачу на инвестируемый капитал;
• как процент от оборота (общих продаж).

Если говорить о стратегической цели предпринимательской деятельности, то она выражается в максимизации прибыли. Это некоторый общепринятый ориентир любой коммерческой деятельности, в своем роде идеальный ориентир. Но в реальности прибыль не всегда является единственной целью предприятия. Предприятие функционирует, в конечном итоге, не ради денег, а ради принесения какой-либо выгоды потребителям. Любые  заработанные деньги нужно куда-то вкладывать. Поэтому наряду с прибылью к корпоративным целям относятся  рост предприятия (или бизнеса), а  также поддержание непрерывности  деятельности. Достижение этих целей  входит в противоречие с целью  максимизации прибыльности, так как на развитие и рост требуется вложение денежных средств, и отдача (прибыльность) вложений может быть отложена на длительный период.

Максимизация прибыли, рост и непрерывность деятельности являются стратегическими целями всей компании. Стратегические цели позволяют компании заранее создать фундамент для  производства новых товаров и  услуг, произвести необходимые разработки и подготовить организацию к  возможным изменениям во внешней  среде. Стратегические цели становятся определенным предвидением тех изменений, которые могут произойти во внешней  среде. Тактические цели обычно являются продолжением (экстраполяцией) существующих тенденций с учетом предполагаемых изменений. Например, плановые объемы на следующий период могут быть установлены  на основе продаж предыдущего периода  с учетом сезонного колебания  спроса или с учетом того, что  на рынок вышел новый производитель  товара. Оперативные цели служат основой  для разработки конкретных показателей  потребности предприятия в оборотных  средствах, рабочей силе или другого  вида ресурсах. Так, например, в образовательном  учреждении может осуществляться прием  слушателей на курсы четыре раза в  год, таким образом, оперативные  цели устанавливаются на 4 месяца.

 

 

Стратегия ограниченного  роста на предприятии АПК. 

Стратегия ограниченного  роста: цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются в соответствии с изменяющимися условиями. Это самый простой, удобный и наименее рискованный способ действия. Его выбирают фирмы в сложившихся сферах деятельности со стабильной технологией.

Стратегия ограниченного  роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. 

Стратегия ограниченного  роста характеризуется практикой установления целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Чаще всего она применяется в зрелых, сложившихся отраслях экономики ( к которым относится и сельское хозяйство) со стабильной технологией. Обычно этой стратегии придерживаются предприятия, удовлетворенные своим положением. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. При стратегии ограниченного роста цели   развития устанавливаются в предположении стабильного объема сбыта.Часто считают, что для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Но в результате такого выбора может иметь место замаскированный инфляцией спад. Для успешно действующих организаций стратегия ограниченного роста - это вынужденная стратегия, временная стратегия, для которой характерен рост производства и реализации, темпы которого не превышают темпов экономического роста в мировом сообществе. Для старых товаров основной стратегией должна быть стратегия ограниченного роста, но возможна и стратегия: роста. Для новейших товаров должны быть выработаны предложения по двум стратегиям: это стратегия роста и, если вывод на рынок этих товаров оказывается очень труден, стратегия ограниченного; роста. Для группы устаревших товаров необходимо отобрать предложения, соответствующие стратегии ограниченного роста и стратегии сокращения. Техническая санация тесно связана с сокращением научно-технического и кадрового потенциала, что жизненно необходимо при реализации стратегии ограниченного роста, вырабатываемой предприятием в условиях неопределенности и прогнозируемого подъема его деловой активности. Если прирост валового дохода меньше процентных ставок, но выше уровня инфляции, то речь идет остратегии ограниченного роста. В том случае, когда прироста дохода нет, или прирост не превышает уровня инфляции, или имеет место явный спад, то имеет место стратегия сокращения. Для новых товаров и услуг, так называемых звезд, основная стратегия, которой должны соответствовать предложения, это - в соответствии с теорией жизненного цикла товара - стратегия роста, но возможна и стратегия ограниченного роста. Для старых товаров - коров основной стратегией должна быть стратегия ограниченного роста, но возможна и стратегия роста. 

 

 

 

 

 

Понятие и классификация  методов управления.

Методом управления называется совокупность приемов, способов осуществления целенаправленного воздействия на производственный коллектив и пути решения управленческих задач. Это совокупность инструментов, приемов, осуществления мотивации.

Методы управления отличаются прежде всего мотивационной характеристикой, определяющей направление воздействия на объект управления. Выделяются следующие направления воздействия.

1. Направление, ориентированное на чувство долга, осознанную необходимость соблюдения дисциплинытруда, подчинение своей деятельности общим целям организации, стремление работать в даннойорганизации. Такое воздействие базируется на власти, ответственности, дисциплине и формирует единство взглядов, интересов и действий персонала. Оно является прямым, непосредственным и не способно полностью мобилизовать творческую активность коллектива.

2. Воздействие на материальные интересы, при использовании материальной мотивации. Здесь применяются как материальное вознаграждение, так и материальные санкции.

3. Нравственное воздействие, воздействие на духовные интересы. Социальная мотивация опирается на политические, моральные, национальные, семейные, идеологические и другие социальные интересы. Роль этого направления возрастает. Использование социальной мотивации отличается сложностью и большей неопределенностью конечного эффекта по сравнению с другими направлениями воздействия.

Классификация методов управления по их мотивационным характеристикам включает три группы методов. Первая группа – это организационно-распорядительные или административные методы управления. Они ориентированы на первую группу мотивов поведения людей в организации. Их отличает прямой характер воздействия. Осуществляются данные методы в форме приказов, распоряжений, норм, правил, принципов, команд, регламентирующих и административных актов. Эти методы определяют место работников в процессе производства и управления, их права, обязанности, ответственность, взаимосвязи в процессе производства иуправления, координацию действий, оценку эффективности труда. Реализация данных методов предполагает наличие организационной структуры с каналами прямого и обратного воздействия.

Вторая группа методов – экономические. Они имеют косвенный характер воздействия на объект управления, поэтому силу воздействия и конечный эффект определить трудно. Эти методы создают благоприятные условия для проявления творческой активности персонала. Данные методы объединяют все формы материального стимулирования. Необходимо помнить, что необоснованное материальное вознаграждение приводит к отрицательным результатам, снижает общую силу воздействия. Здесь важно определить «порог чувствительности» премиального вознаграждения. Это минимальный размер материального вознаграждения, побуждающий к повышению трудовой активности. Порог чувствительности даже у одного и того же человека меняется под влиянием большого числа факторов (возможность более полного удовлетворения потребностей, характер потребностей, затраты труда и рабочего времени, а также состояние экономики в целом, в частности потребительского рынка).