SWOT-анализ персонала организации

Учитывая специфику нашей работы, мы рассматриваем возможности как тенденции или события в системе управления персоналом, при правильной ответной реакции на которые, персонал организация добивается существенного увеличения объемов продаж и прибыли.

С учётом тематики нашей работы, мы рассматриваем угрозы как тенденции или события во внутренней среде, которые в отсутствие ответной реакции персонала организации обуславливают значительное снижение показателей сбыта и прибыли [9,c.148].

 

.2 Анализ применяемых  технологий в системе SWOT-анализа

 

Итак, SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых при построении стратегии развития как организации в целом, так и её персонала. Кроме того, SWOT-анализ можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия. В контексте нашей работы,анализ служит для выявления сильных и слабых сторон системы управления персоналом организации. Но важной частью SWOT-анализа является не только оценка сильных и слабых сторон персонала предприятия, его возможностей и угроз, но также и выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений в системе управления персоналом [5,c.155].

Сила - это то, в чем персонал предприятия преуспел. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучшее обслуживание клиентов, уровень развития персонала, тактическая и стратегическая свобода и т.д.).

Слабость - это отсутствие чего-то важного в функционировании персонала компании, того, что работникам не удается в сравнении с другими организациями.

Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются.

С точки зрения формирования стратегии управления персоналом сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа общей стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная стратегия управления персоналом направлена на устранение слабых сторон, которые способствуют возникновению проблемных ситуаций в деятельности персонала организации [13,c.196].

Рыночные, внешние, возможности и угрозы также во многом определяют стратегию управления персоналом предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние персонала предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Стратегия управления персоналом организации должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.

Методика SWOT-анализа исключительно эффективный и доступный способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. По нашему мнению, необходимо, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности персонала организации собственными силами руководства фирмы в целях соотнесения со стратегией развития системы управления персоналом [14,c.302].

Так, американская ассоциация управления (АМА) разработала контрольный лист SWOT-анализа, заполнив который для различных конкурирующих фирм, можно оценить сильные и слабые стороны предприятия в конкурентной борьбе. Показатели конкурентоспособности оценивались по следующим блокам: финансы, производство, организация и управление, маркетинг, кадровый состав, технология. В контексте данной работы мы рассматриваем только те показатели, которые могут быть отнесены к построению стратегии управления персоналом организации.

Нужно отметить, что данная методика оценки конкурентоспособности предприятия и его персонала не дает интегрального показателя конкурентоспособности и, как следствие, затруднительно произвести сравнение конкурентных преимуществ организаций [14,c.332].

Технология работы с материалом, полученным в ходе SWOT-анализа, исключительно проста. Респонденту, после того как он сделал соответствующую запись, задаются уточняющие вопросы типа: «Почему Вы так считаете?» или «Как Вы считаете, чем вызвано (обусловлено) существование той или иной проблемы?». При этом не требуется, сколько-нибудь, серьезной специальной подготовки тех, кто проводит подобный анализ внутри организации. Например, такой подход - сочетание SWOT-анализа и диагностического интервью - дает достаточно четкое представление о том: «Что представляет организация и её персонал на самом деле?».

Это исключительно универсальный метод, который может использоваться для анализа деятельности конкретных подразделений. В ряде случаев его можно использовать для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз в кадровой работе, при принятии управленческих решений. При этом исключительно важна максимальная степень детализации каждого из квадрантов SWOT-анализа.

Руководителю любого уровня в организации методика SWOT-анализа - прекрасное подспорье в практической деятельности, позволяющее систематизировать проблемные ситуации, лучше осознать структуру кадровых ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании деятельности и развитии организации [8,c.197].

 

.3 Особенности построения  системы управления персоналом  в различных организациях

 

Стратегия управления персоналом организации означает систему мер, способствующих полному раскрытию потенциала работников. Она направлена на приобретение знаний, формирование навыков и умений для выполнения текущей работы и личностный рост. Стратегия управления персоналом предполагает обучение и карьерное продвижение работников.

В процессе управления персоналом обычно выделяют следующие составляющие:

1. Социальная адаптация работника (в том числе введение в должность).

2. Определение потребностей в развитии.

3. Предоставление возможностей  для развития.

Цель стратегического управления персоналом заключается в росте производительности и качестве труда, снижении затрат, повышении удовлетворенности и снижении усталости работников. Не во всех случаях стратегия управления персоналом связана с реализацией дополнительных мер по управлению персоналом, а, следовательно, с несением дополнительных финансовых затрат со стороны организации [9,c.166].

Таким образом, стратегическая линия в управлении персоналом организации должна выглядеть следующим образом:

1. Анализ работы с точки зрения ее целесообразности, перспективности.

2. Анализ требований (с позиции необходимых знаний, умений и навыков), предъявляемых к сотруднику работой.

3.Оценка фактически имеющихся  у работника знаний, умений, навыков - аттестация.

4. Выявление разрывов  между требованиями и фактическим  состоянием.

. Определение форм и  методов устранения разрывов  в знаниях, умениях, навыках - предоставление  возможностей для развития [10,c.345].

В теории и практике управления персоналом накоплен обширный спектр результативных методов развития персонала, среди которых:

1. наставничество;

2. стажировка под руководством более опытных работников;

3. ротация работ;

4. кружки качества;

5. специальные проекты;

6. учебные курсы без отрыва от производства;

7. дистанционное обучение;

8. обучение с отрывом от производства;

9. участие в консалтинговых проектах;

10. планирование карьеры.

По мнению специалистов, в последнее десятилетие 20 века наметилась устойчивая тенденция к передаче ответственности за развитие карьеры на самого работника, так как он лучше знает свои потребности, а потому должен лично контролировать свое будущее [11,c.266].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава II. Анализ стратегии управления персоналом на предприятии

 
.1 Краткая характеристика предприятия

 

Наименование организации: Общество с ограниченной ответственностью «Роза Ветров».

Адрес: 624130, Екатеринбург, Свердловской области, ул. Комсомольская 10

Режим работы: пятидневный 8-часовой.

График работы: с 10.00 до 19.00 часов, перерыв с 13.00 до 14.00 часов.

Статус организации: туроператор (комплектация туров по договорам с поставщиками туристических услуг в соответствии с потребностями клиентов). Туроператор обеспечивает клиентам разнообразие выбора туристических услуг с одновременным упрощением заказа и обслуживания в других населённых пунктах и местностях. Туроператор принимает на себя функции самостоятельного приобретения с последующей продажей клиентам туристических продуктов (места в транспортных средствах, комнаты и номера в отелях), формирования и последующей продажей клиентам пакетов туристических услуг в прямой или косвенной форме.

Функции организации:

-изучение потребностей  потенциальных клиентов в области  туров и туристических программ;

-составление перспективных  туристических программ и апробация  их на рынке для выявления  соответствия потребностям клиентов;

взаимодействие с поставщиками туристических услуг на договорной основе;

расчёт стоимости и определение цены пакета туристических услуг с учётом рыночной ситуации, а также установление тарифов и цен на собственные услуги по комплектации пакетов туристических услуг различного состава, классности и т.д.;

обеспечение клиентов, следующих по туристическим маршрутам необходимыми материалами рекламно-сувенирного характера, специальным (в случае необходимости) снаряжением и инвентарём;

подбор, подготовка и назначение персонала, осуществляющего контакт с клиентами, координацию и контроль выполнения сервисных программ (гид-экскурсовод, инструктор, аниматор, методист и т.д.);

рекламно-информационная деятельность по продвижению туристических продуктов и услуг среди реальных и потенциальных потребителей;

продвижение и реализация туристических продуктов и услуг через систему агентств;

контроль надёжности и качества обслуживания клиентов;

постоянная оперативная связь с клиентами в течение всего периода обслуживания, решение возникающих вопросов.

 

 

 

.2 Анализ существующей  системы управления персоналом  предприятия

 

Рассматривая существующую систему управления персоналом ООО «Роза-ветров» прежде всего, необходимо определить степень обеспеченности предприятия рабочей силой.

 

Анализируя  существующее положение, делаем вывод, что сравнительно высокий процент отклонения от плановых показателей обеспеченности персоналом обусловлен недостаточным количеством специалистов, непосредственно участвующих в производственном процессе, в целом предприятие обеспечено кадрами на приемлемом уровне.

Далее, проанализируем состав работников по возрасту, образованию и стажу работы.

 
Наибольший удельный вес имеют работники со стажем работы до 10 лет (38,46% от всего коллектива).

При рассмотрении состава персонала, видно, что наибольший удельный вес имеют работники возрастом от 21 до 40 лет.

Большинство работников предприятия имеют высшее образование, причём для служащих этот показатель в среднем составляет 73,8%.

Особенное внимание следует уделить текучести кадров. Анализируя текучесть кадров можно отметить, что текучесть кадров практически отсутствует, так в предыдущем году уволился один сотрудник по причине отдалённости предприятия от места проживания.

В остальном коллектив является слаженным и дружным, о чём говорит тот факт, что при сокращении заработной платы на 26% в период мирового экономического кризиса и последующей реорганизации ООО «Роза-Ветров» количество уволившихся равно нулю.

Анализ кадрового состава предприятия показал, что в целом предприятие обеспечено кадрами среднего возрастного состава с хорошим уровнем образования, многие работники проработали на предприятии более 5 лет, что говорит о его стабильности, текучесть кадров находится на низком уровне. Степень использования кадрового потенциала определятся из специальной шкалы, по которой предприятие набрало 12 баллов из 15 максимальных, то есть степень высокая.

 

.3 Использование SWOT-анализа  на предприятии в целях оптимизации  управления персоналом

 

Сильные и слабые стороны персонала предприятия по результатам SWOT-анализа определяют условия его успешного функционирования. Поэтому, на заключительном этапе анализа системы управления персоналом организации необходимо сделать оценку его факторов. Результаты оценки отображаются в профиле оценки персонала предприятия .Данный профиль построен на основании контрольного листа SWOT-анализа, приведённого нами в первой главе. Оценка фактора системы управления персоналом в графе 1 свидетельствует о сильной стороне системы управления персоналом предприятия (лидирующее положение на соответствующем сегменте рынка), оценка в графе 2 - о состоянии преимущественно положительном (стабильные положительные показатели работы производственной деятельности), оценка в графе 3 - о показателях деятельности персонала, соответствующих отраслевым стандартам (устойчивое положение в рыночном сегменте), оценка в графе 4 свидетельствует о том, что показатели производственной деятельности персонала ниже среднего (требуется улучшение позиций на рынке), а оценка в графе 5 - о неудовлетворительных показателях производственной деятельности персонала организации и, соответственно, о необходимости неотложных мер по решительному улучшению системы управления персоналом организации. Соответственно, оценки в графах 1 и 2 показывают сильные стороны системы управления персоналом организации, а оценки в графах 4 и 5 - слабые. Графа 3 демонстрирует средние оценки, которые, тем не менее, можно рассматривать в качестве вектора возможной оптимизации.