SWOT – анализ как часть стратегического планирования

- географическое месторасположение  покупателя

 - демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности)

- социально-психологические  характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки  и др.)

- отношение покупателя  к продукту (почему он покупает  данный продукт, является ли  он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и др.)

Изучая покупателя, фирма  также уясняет для себя его  торговую силу (соотношение степени  зависимости покупателя от продавца и наоборот; объем закупок, осуществляемых покупателем; уровень информированности  покупателя; наличие замещающих продуктов; стоимость для покупателя перехода к другому продавцу; чувствительность покупателя к цене). Анализ поставщиков включает изучение его конкурентной силы (уровень специализированности поставщика, величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов, концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами, важность для поставщика объема продаж), стоимости и гарантии качества поставляемого товара, временного графика поставок, пунктуальности и обязательности выполнения условий поставки товара.        Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить их слабые и сильные стороны и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. При этом играют роль специальность и квалификация, уровень образования, возраст, пол и стоимость рабочей силы. (2, стр. 189-196)

 

Шаг 2. Анализ внутренней среды.

 

  Внутренняя среда организации – та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации и имеет несколько срезов.            Кадровый срез – взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.               Организационный срез – коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения.     Производственный срез – изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.           Маркетинговый срез – все те процессы, которые связаны с реализацией продукции (стратегии продукта, ценообразования, продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения).  Финансовый срез – процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств организации (поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.д.)

 Изучение организационной  культуры – как сотрудники  трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему отдают предпочтение в разговорах, существуют ли в компании устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия и т.п., насколько об этом осведомлены сотрудники и насколько серьезно к этому относятся. (2, стр. 196-198) Полученные данные – основа для определения сильных и слабых сторон организации.

 

 Шаг 3. Формулирование сильных и слабых сторон фирмы.

 

 К сильным сторонам  организации можно отнести:

более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;

 активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу  в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);

лучшая упаковка (по некоторым  видам продукции);

 более гибкая ценовая  политика;

 вопросы снабжения  сырьем решаются более профессионально; 

 менее дорогое сырье  и материалы; 

 хорошая репутация  у покупателей;

 высокое качество выпускаемых  товаров. 

 

Слабыми сторонами организации  могут быть:

старое оборудование, большие  объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния  оборудования;

 расположение в центре  города: тесные производственные  помещения, отсутствие единого  склада готовой продукции; 

дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья);

 более низкая прибыльность  из-за высоких издержек;

низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии.

 

  После этого из всего списка сильных и слабых сторон пренеобходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа. (рисунок 2). Чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе, рекомендуется ограничиться 5-10 сильных и таким же количеством слабых сторон.

 

 Шаг 4. Формулирование рыночных возможностей и угроз.

 

 Возможностями фирмы  могут быть:

наличие неохваченных фирмами  перспективных рынков или новых  сегментов рынка;

наличие на рынке поставщиков  современного высокопроизводительного  оборудования;

наличие существующих дилерских  сетей и/или поставщиков сырья;

 расширение производственной  линии; 

необходимость получать лицензию на занятие данным видом деятельности.

 К угрозам компании  можно отнести:

 возможность появления  новых конкурентов; 

 возрастающее давление  на цены у покупателей и  поставщиков; 

 растущее конкурентное  давление;

 ожидается выход на  рынок крупной иностранной компании-конкурента;

нестабильность курса  доллара;

банкротство.

Затем, как и в первом случае, необходимо выбрать из всего  списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам: «Насколько высока вероятность  того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на организацию  предприятие?». Выбранные 5-10 возможностей и угроз, которые произойдут с  большей долей вероятности и  окажут заметное влияние на бизнес, следует занести в соответствующие  ячейки матрицы SWOT-анализа (рисунок 2).

Шаг 5. Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами.

Сопоставление сильных и  слабых сторон с рыночными возможностями  и угрозами позволит ответить на следующие  вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

 Как можно воспользоваться  открывающимися возможностями, используя  сильные стороны предприятия?

Какие слабые стороны предприятия  могут в этом помешать?

 За счет каких сильных  сторон можно нейтрализовать  существующие угрозы?

 Каких угроз, усугубленных  слабыми сторонамипредприятия, нужно  больше всего опасаться? (9)

 Результатом проделанной  работы и является матрица  SWOT.

До перехода к следующему шагу мы хотим дать некое обобщение.

Итак, правила проведения SWOT – анализа:

Правило 1. Следует тщательно  определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и  бесполезным для менеджеров, которых  интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например, на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.          Правило 2. Нужно понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.          Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого, преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.        Правило 4. Следует быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.            Правило 5. Необходимо избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. (9)

 

 Шаг 6. Определение стратегии развития организации.

 В ходе описанного  выше анализа группа экспертов  заполняет SWOT – матрицу. (рисунок  2) С её помощью формируются  4 группы парных стратегий:

1. SO («силы – возможности») – стратегии, строящиеся на  сильных сторонах организации  с целью извлечения преимуществ  из новых возможностей, появляющихся  во внешнем окружении организации. 

2. ST («силы – угрозы»)  – стратегии, строящиеся на  сильных сторонах организации  с целью противостояния угрозам,  появляющимся в её внешнем  окружении.

3. WO («слабости – возможности») – стратегии, связанные с попытками  минимизировать слабые стороны  организации с целью извлечения  преимуществ из внешних возможностей.

4. WT («слабости – угрозы»)  – стратегии, связанные с попытками  минимизировать как слабые стороны  организации, так и угрозы, появляющиеся  в ее внешнем окружении. (3, стр. 389)      Для того, чтобы определить наиболее эффективные направления, создаётся корреляционная SWOT – матрица         Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы выбираются свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке).  Для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.     Таким образом, разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено.     Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт («база знаний») является основой управленческой стоимости любой компании.(7)

 

 

 

 

Заключение

Итак, мы рассмотрели такой  элемент стратегического планирования как SWOT – анализ.Подводя итог, выскажем гипотезу, что главный риск прямого  применения SWOT-анализа заключается  даже не в том, что в реальной действительности невозможно учесть все факторы внешней  среды и внутреннего состояния  предприятия, чем обычно объясняют  опасность прямого использования  тех или иных моделей стратегического  управления, а в том, что эти, на первый взгляд, очень простые модели рассмотрены западными специалистами  утилитарно, на недостаточном уровне абстракции.

Поэтому необходимо учитывать  следующее:

Не нужно буквально  следовать рекомендациям авторов  стратегических моделей, чтобы не «прогореть». Необходимо помнить, что предложенные модели придумали обычные люди, поэтому  не следует ограничиваться прочитанным  – нужно смелее развивать изученное, опираясь на свой практический опыт и  здравый смысл.         В то же время для повышения эффективности использования таких инструментов, как SWOT-анализ, следует аккуратнее вникать в суть предлагаемых различными авторами технологических рекомендаций, пытаясь глубже осмыслить, что стоит за этими рекомендациями.     Следует иметь в виду, что аналитическая работа требует много сил и времени, в результате чего этих ограниченных ресурсов может не хватить на главное, без чего не могут родиться смелые варианты стратегических действий, - на свободную фантазию.        Даже если сотрудники уверены, что и так прекрасно обо всем осведомлены, все же стоит провести SWOT – анализ, так как в этом случае он поможет структурировать имеющуюся информацию о предприятии и рынке и по-новому взглянуть на текущую ситуацию и открывающиеся перспективы. Другими словами, применение SWOT-анализа позволит систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», сотрудники смогут принимать взвешенные решения, касающиеся развития рассматриваемого бизнеса.          SWOT-анализ позволит выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении организации ресурсы.

 

 

Список использованной литературы.

1. Веснин В.Р. Стратегическое  управление: Учебник. // М.: ТК Велби,  Изд. Проспект, 2004 г. 

2. Виханский О.С., Наумов  А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е  изд. // М.: Гардарики, 2003 г. 

3. Катлип Скотт М., Сентер  Аллен Х., Брум Глен Н. Паблик  рилейшнз: Теория и практика: Учебное  пособие – 8-е изд. // М.: Изд.  дом «Вильямс», 2003 г. 

4. Мараданова Э.У. «Организация  работы с информацией с целью  принятия управленческих решений» // Маркетинг и маркетинговые исследования, гл. ред. Скоробогатых И.И. - М.: Изд.  дом Гребенникова, № 4 (70) июль 2007 г.