Содержание
Введение………………………………………………………………………...3
Глава 1. SWOT – анализ
как часть стратегического планирования………..5
Глава 2. Методика проведения
SWOT –анализа…………………………….8
Заключение……………………………………………………………………..17
Список использованной литературы………………………………………….18
Введение
«Результатов можно достичь
путем использования возможностей,
а не путем, решения проблем. Сами
же результаты должны происходить из
использования возможностей: отыскать
правильные пути и поступки и сконцентрировать
на них ресурсы и усилия». Вы когда-нибудь
задумывались о том, что делает перед боем
хороший военачальник? Он изучает поле
предстоящей битвы, выискивая все выигрышные
возвышенности и опасные болотистые места,
оценивает свои силы и силы противника.
Если он этого не сделает, он обречет свою
армию на поражение. В бизнесе работают
те же принципы. Бизнес — это нескончаемая
череда мелких и крупных сражений. Если
перед битвой фирма не оценит свои сильные
и слабые стороны предприятия, не определит
рыночные возможности и угрозы (те самые
неровности местности, которые приобретают
огромное значение в разгар боя), её шансы
на успех резко уменьшатся. Для того чтобы
получить ясную оценку сил организации
предприятия и ситуации на рынке, существует
SWOT-анализ. Именно эта технология и есть
объект исследования данной курсовой
работы. Предмет исследования – использование
SWOT-анализа в современном бизнесе.Действительно,
сегодня интерес к проблемам стратегического
управления обостряют неожиданные изменения
во внешней среде, требующие быстрой и
адекватной реакции компании для поддержания
и усиления её конкурентоспособности.
Внешняя среда, в которой приходится действовать
российским компаниям, становится качественно
иной: обострение конкурентной борьбы
на насыщенном рынке ведет к повышению
степени его неопределенности, а, значит,
появляются непредсказуемые факторы риска.
Очевидно, что и приоритеты управления
смещаются при этом в область управления
изменениями. Именно поэтому выбранная
нами тема по-настоящему актуальна. Но
на одной теории далеко не уедешь. Исходя
из этого, основной целью настоящей работы
для нас является совершенствование практических
навыков в сфере маркетинговых исследований.
Для достижения поставленной
цели необходимо выполнить несколько
задач:
- дать понятие SWOT-анализа
- дать понятие маркетинговых
исследований
- определить место SWOT-анализа
в маркетинговых исследованиях
- рассмотреть методику
проведения SWOT-анализа
- разработать матрицу
SWOT для компании «Морозко»
В работе используется
разнообразная литература: журналы
по менеджменту(большинство из
которых были необходимы только
на стадии подготовки), учебники,
учебные пособия и статьи из
Internet.
P. Drucker (1, стр.70)
Глава 1. SWOT – анализ как часть стратегического
планирования.
SWOT – анализ – это
оперативный диагностический анализ
организации и ее среды. Осуществляется
с целью выявления в потенциале
организации сильных и слабых
сторон, угроз со стороны внешней
среды, а также установления
возможностей, предоставляемых фирме
её внешней средой. (5, стр. 351) Это
неотъемлемый элемент стратегического
планирования, сущность которого
заключается в постоянном пересмотре
ответов на следующие вопросы:
где сейчас находится организация;
в каком направлении она должна
развиваться в будущем; как
она собирается попасть в то
положение, где ее хочет видеть
руководство. Стратегический подход к
управлению деловыми организациями начал
использоваться во всем мире еще в 20-30
г.г. ХХ столетия. Но особенно интенсивно
процесс перехода к управлению на основе
развития начался в 60-е, когда обострилась
конкуренция европейского и американского
бизнеса с Японией и компании вынуждены
были перестраивать свою деятельность
с учетом новых реалий. Вот тогда-то и потребовался
подход, который бы обеспечил возможность
компаниям своевременно адаптироваться
к внешним как благоприятным, так и неблагоприятным
условиям, прогнозировать альтернативные
варианты развития компании и управлять
этим развитием, используя новые методологии
предвидения и моделирования тенденций
изменений макро- и микроокружения. Так
в лексикон менеджмента вошло понятие
стратегического менеджмента (или стратегического
управления). Еще одним важным аспектом
стратегического управления стало внимание
к тенденциям изменения внутренней среды
компании и, прежде всего, к интересам
и устремлениям ее персонала. По мнению
большинства специалистов, современный
стратегический менеджмент - «это программный
способ мышления и управления, обеспечивающий
согласование целей и возможностей предприятия
с интересами всех заинтересованных в
его деятельности сторон. Он предполагает
не только определение генерального курса
развития предприятия и организацию дела
на этой основе, но и повышение мотивации,
заинтересованности всех работников в
его реализации…. Это предполагает постановку
нового комплекса процессов, отражающих
приоритетность целей и динамики развития,
обеспечения своевременности решений
и действий, предвидения будущего, анализа
последствий управляющих воздействий
и инноваций».
Очевидно, что необходима
технология проведения постоянной
диагностики как внутренних ресурсов
и возможностей компании, так
и внешней среды. Таким образом,
упрощенно можно представить
следующий алгоритм процесса
стратегического управления: Как видно,
исходным пунктом процесса стратегического
управления является формирование миссии
компании. Это может быть философия деятельности
организации – её предназначение, ценности
и принципы деятельности либо миссия как
представление главной цели деятельности
фирмы. После формирования миссии, фирма
разрабатывает для себя цели, которые
должны дать ясное представление о направлении
развития. По определению, «стратегические
цели - это основные направления деятельности
организации, ведущие к выполнению ее
миссии». Следующий важнейший этап - стратегический
анализ, который должен дать реальную
оценку собственных ресурсов и возможностей
применительно к состоянию (и потребностям)
внешней среды, в которой работает фирма.
На основе этого анализа и должен происходить
рациональный выбор стратегий из возможного
множества вариантов. И затем – реализация
наиболее эффективной стратегии и её корректировка,
если существует такая необходимость.
В полном объеме стратегический анализ
доступен лишь очень крупным компаниям.
Однако, в условиях динамично изменяющейся
среды, даже для сравнительно небольших
предприятий, одной интуиции руководителя
становится недостаточно для успешных
действий на рынке. Этим обусловлена необходимость
постановки в таких компаниях ограниченных,
более «дешевых» вариантов выработки
стратегий. Но и для крупных компаний «очень
часто затраты на количественное обоснование
выбора целей и стратегий, гораздо выше
эффекта от их преимуществ, по сравнению
с более простыми «качественными» методами»
(Э. Деминг). Поэтому как основной инструмент
регулярного стратегического управления
многие компании выбирают матрицу «качественного»
стратегического анализа, которую еще
называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных
букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses
- слабости; Opportunities - возможности; Threats
- угрозы), Эта матрица предоставляет руководителям
компании структурированное информационное
поле, в котором они могут стратегически
ориентироваться и принимать решения.
Самое привлекательное
в этом методе то, что информационное
поле формируется непосредственно
самими руководителями, а также
наиболее компетентными сотрудниками
компании на основании обобщения
и согласования собственного
опыта и видения ситуации. При
этом отпадает необходимость в использовании
мощных дорогостоящих систем «количественного»
анализа и привлечении не менее дорогих
экспертов, которые, хуже зная специфику
конкретного рынка и конкретного предприятия,
могут в условиях ограничений по времени
и неполной информации «навязать» неоптимальное
решение. Но и ценность любого тщательно
просчитанного «оптимального» решения,
если оно появляется слишком поздно, становится
равной «нулю». На основании последовательного
рассмотрения этих факторов принимаются
решения по корректировке целей и стратегий
предприятия (корпоративных, продуктовых,
ресурсных, функциональных, управленческих),
которые, в свою очередь, определяют ключевые
моменты организации деятельности. Отметим,
что стратегические решения не всегда
связаны с большим временем планирования,
а скорее характеризуются их влиянием
на глубину перестройки бизнеса, его структуры,
направлений развития, что может, например,
в периоды кризисов или технологических
«скачков», изменяться достаточно быстро.
Кроме того, стратегические решения связаны
скорее с внешними, чем с внутренними проблемами
компании - в особенности решения, связанные
с выбором номенклатуры продукции и сегментов
рынка. Причем на эти «стратегические
решения» могут влиять как факторы ближнего,
так и дальнего «окружения компании».
Таким образом, разработка стратегии фирмы
базируется на анализе конкретных сегментов
рынка для оценки благоприятного проникновения
в намеченные сферы, их использования
для укрепления своих позиций. Успех при
этом зависит от формального, точного,
полного и всестороннего описания взаимодействия
предприятия с внешней средой. Это дает
некоторую гарантию, что стратегические
решения приняты на основе анализа всей
доступной информации и ничего не упущено.
Правильно и вовремя принятые стратегические
решения играют сегодня ключевую роль
в успешной деятельности организации.
В конечном счете, именно они оказывают
решающее влияние на конкурентоспособность
продукции и предприятия в целом. (7) После
проведения SWOT-анализа руководитель более
четко представляет себе преимущества
и недостатки фирмы предприятия, а также
ситуацию на рынке. Это позволяет выбрать
оптимальный путь развития, избежать опасностей
и максимально эффективно использовать
имеющиеся ресурсы, попутно пользуясь
предоставленными рынком возможностями.
(6)
Глава 2. Методика проведения SWOT –анализа
Как мы выяснили, SWOT-анализ —
это промежуточное звено между
формулированием миссии организации
предприятия и определением наиболее
эффективной стратегии развития
фирмы, предприятия. В целом, проведение
SWOT-анализа сводится к заполнению
матрицы, изображенной на рисунке 2, так
называемой «матрицы SWOT-анализа». В
соответствующие ячейки матрицы
необходимо занести сильные и
слабые стороны предприятия, а также рыночные
возможности и угрозы. Сильные стороны
организации — то, в чем она преуспела
или какая-то особенность, предоставляющая
дополнительные возможности. Сила может
заключаться в имеющемся опыте, доступе
к уникальным ресурсам, наличии передовой
технологии и современного оборудования,
высокой квалификации персонала, высоком
качестве выпускаемой продукции, известности
торговой марки и т.п. Слабые стороны фирмы
— это отсутствие чего-то важного для
функционирования предприятия или то,
что пока не удается по сравнению с другими
компаниями и ставит в неблагоприятное
положение. В качестве примера слабых
сторон можно привести слишком узкий ассортимент
выпускаемых товаров, плохую репутацию
компании на рынке, недостаток финансирования,
низкий уровень сервиса и т.п. Рыночные
возможности — это благоприятные обстоятельства,
которые можно использовать для получения
преимущества. В качестве примера рыночных
возможностей можно привести ухудшение
позиций конкурентов, резкий рост спроса,
появление новых технологий производства
продукции, рост уровня доходов населения
и т.п. Следует отметить, что возможностями
с точки зрения SWOT-анализа являются не
все возможности, которые существуют на
рынке, а только те, которые может использовать
данная организация предприятие. Рыночные
угрозы — события, наступление которых
может оказать неблагоприятное воздействие
на компанию предприятие. Примеры рыночных
угроз: выход на рынок новых конкурентов,
рост налогов, изменение вкусов покупателей,
снижение рождаемости и т.п. При этом один
и тот же фактор для разных предприятий
может быть как угрозой, так и возможностью.
Например, для магазина, торгующего дорогими
продуктами, рост доходов населения может
быть возможностью, так как приведет к
увеличению числа покупателей. В то же
время, для магазина-дискаунтера тот же
фактор может стать угрозой, так как его
покупатели с ростом зарплат могут перейти
к конкурентам, предлагающим более высокий
уровень сервиса. (8) Методология построения
матрицы первичного стратегического анализа
заключается в том, что сначала весь мир
делится на две части - внешнюю среду и
внутреннюю (саму компанию), а затем события
в каждой из этих частей - на благоприятные
и неблагоприятные.(7)
Шаг 1. Анализ
внешней среды.
Этот этап предполагает
анализ двух относительно самостоятельных
подсистем: макроокружения и непосредственного
окружения. Макроокружение создаёт
общие условия среды нахождения
организации. Изучение экономической
компоненты макроокружения позволяет
понять то, как формируются и распределяются
ресурсы. Здесь важно обращать внимание
на такие факторы как общий уровень экономического
развития, добываемые природные ресурсы,
климат, тип и уровень развитости конкурентных
отношений, структура населения, уровень
образованности рабочей силы и величина
заработной платы. Изучение политической
составляющей должно концентрироваться
на выяснении того, какие программы пытаются
провести в жизнь различные партийные
структуры, какие группы лоббирования
существуют в органах государственной
власти, какое отношение у правительства
существует к различным отраслям экономики
и регионам страны, какие изменения в законодательстве
и правовом регулировании возможны в результате
принятия новых законов, какова степень
общественного недовольства и насколько
сильны оппозиционные политические структуры. Изучение
социальной компоненты направлено на
то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких
социальных явлений и процессов, как: отношение
людей к работе и качеству жизни; существующие
в обществе обычаи и верования; разделяемые
людьми ценности; демографические структуры
общества, рост населения, уровень образования,
мобильность людей или готовность к перемене
места жительства и т.п. Анализ технологической
компоненты позволяет своевременно увидеть
те возможности, которые развитие науки
и техники открывает для производства
новой продукции, для усовершенствования
производимой продукции и для модернизации
технологии изготовления и сбыта продукции.
Совокупность вышеперечисленных элементов
- это PEST-анализ, который рекомендуется
проводить перед составлением матрицы
SWOT. Анализ правового регулирования, предполагающий
изучение законов и других нормативных
актов, устанавливающих правовые нормы
и рамки отношений, дает организации возможность
определять для себя допустимы границы
действий во взаимоотношениях с другими
субъектами права и приемлемые методы
отстаивания своих интересов. Здесь важно
обращать внимание на действенность правовой
системы, сложившиеся традиции в этой
области и процессуальную сторону практической
реализации законодательства. Для того,
чтобы организация могла результативно
изучать состояние компонент макроокружения,
должна быть создана специальная система
отслеживания внешней среды. Она включает:
анализ материалов, опубликованных в книгах,
журналах и других информационных изданиях;
участие в профессиональных конференциях;
анализ опыта деятельности организации;
изучение мнения сотрудников организации;
проведении внутриорганизационных собраний
и обсуждений. Изучение непосредственного
окружения компании направлено на анализ
состояния тех составляющих внешней среды,
с которыми организация находится в непосредственном
взаимодействии. Анализ покупателей в
первую очередь имеет задачей составление
профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый
организацией. Профиль покупателя может
быть составлен по следующим характеристикам: