СВОТ-анализ: теоретические аспекты и применение на региональном уровне

1.3 Концепция анти-СВОТ

Согласно методике SWOT-анализа укрупнено последовательность шагов выглядит следующим образом[11]:

1. Формулирование списка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз

2. Формулирование мероприятий, которые вытекают из пересечения по парам: сильные стороны - возможности, сильные стороны - угрозы, слабые стороны - возможности

Многие при СВОТ-анализе сталкиваются с вопросом, а что писать в оставшемся квадранте: слабые стороны - угрозы. С точки зрения методики SWOT-анализа этот квадрант выглядит абсурдно, т.к. используя угрозы можно лишь усилить слабые стороны.[6]

Любая концепция управления предостерегает от использования только оптимистических планов и мероприятий. Использование методики SWOT-анализа ведёт к появлению приятной картины лёгкости реализации стратегии.

Используя SWOT-анализ, часто возникают следующие вопросы:

• А что будет, если возможности не выполнят ожидания?

• А что будет, если угрозы, наступят самым неподходящим образом?

• А что будет, если конкуренты ослабят сильные стороны?

• А что будет, если слабые стороны станут ещё более слабыми?

Несмотря на полезность модели СВОТ-анализа в ней совершенно отсутствует анализ рисков. Поэтому, кроме SWOT-анализа в его традиционной форме необходимо проводить и анти-SWOT-анализ.

Суть данного анализа состоит в следующем: Сами шаги и технология остаются прежними... Но меняются вопросы, которые необходимо задать при формулировании мероприятий на пересечении сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами.

1. Квадрант "сильные стороны - возможности":

2. Как не реализовать сильные стороны, используя возможности?

3. Как завышенные ожидания не позволят использовать сильные стороны?

4. Квадрант "сильные стороны - угрозы":

5. Как и когда (при каких обстоятельствах) сильные стороны не позволят нивелировать угрозу?

6. Как усиление угроз снизит сильную сторону?

7. Квадрант "слабые стороны - возможности":

8. Как и при каких условиях, изменение слабых сторон не позволяет воспользоваться возможностями?

9. Как и при каких условиях, завышенные ожидания возможностей позволят нивелировать слабые стороны?

10. Квадрант "слабые стороны - угрозы":

11. Как и при каких условиях угрозы усилят слабые стороны?

В целом получается список мер, которые не позволяют реализовать стратегию (антимеры).[6]

При проведении анти-SWOT-анализа к примеру на предприятии получились следующие результаты:

1. Квадрант "сильные стороны - возможности": Низкая эффективность новых каналов сбыта не позволит воспользоваться высоким потенциалом персонала; Низкий экономический рост не позволит использовать современные мощности и технологии производства;

2. Квадрант "сильные стороны - угрозы": Усиление конкурентов позволит им переманить персонал и ослабить потенциал персонала; Обвальное снижение платёжеспособности не позволит использовать наработки для привлечения инвесторов;

3. Квадрант "слабые стороны - возможности": Мы не сможем наладить работу по анализу рынка и не увидим экономического роста в России; Нам не удастся использовать новые каналы сбыта из их низкой эффективности для построения работы по анализу рынка;

4. Квадрант "слабые стороны - угрозы": Низкая платёжеспособность потребителей будет нами не замечена вследствие отсутствия работы по анализу рынка

Говоря об экономическом росте России в качестве возможности мы должны учитывать, что необходимо определить, а какой экономический рост является для нас возможностью, а какой нет... и т.д. Образно говоря: ниже определённого (нормативного) значения мы получаем угрозу, а выше возможность...

Поэтому, кроме стандартного SWOT-анализа необходимо проводить и анти-SWOT-анализ, который помогает определить действия, при которых стратегия не будет реализована.

Стандартный SWOT-анализ необходимо дорабатывать в 2-х направлениях: определить при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами; определить насколько сильные и слабые стороны сильны и слабы соответственно.

 

 

 

2. МЕТОД АНАЛИЗА БОСТОНСКОЙ  КОНСАЛТИНГОВОЙ ГРУППЫ                 

2.1 Структура и назначение  матрицы БКГ                                                                                 

Бостонская консалтинговая группа (BCG) — известная международная компания, специализирующаяся в управленческом консалтинге.[1]

Основателем и владельцем компании был Брюс Д. Хендерсен (1915—1992), автор маркетинговой модели Матрица БКГ

В семидесятые годы двадцатого века Бостонской консалтинговой группой был разработан оригинальный и остроумный способ классификации продуктов. По замыслу авторов метода, отдельные продукты, выпускаемые компанией, следовало разбить на четыре основных категории (рис. 2).

Рисунок 2. Матрица Бостонской консалтинговой группы.[12]

Каждый кружок в данной матрице символизирует собой товар или услугу. Размер кружка пропорционален объему продаж данного товара. Матрица разделена на четыре части, с помощью которых можно определить какие товары потребляют денежные ресурсы организации, а какие – пополняют их. Место каждого товара в этой матрице отражает темп роста продаж данного товара и его относительную долю на рынке. "Относительная доля на рынке" - это доля продаж данного товара или услуги по отношению к объему продаж товара или услуги у основного конкурента. Относительная доля на рынке 0,5 означает, что объем продаж нашей организации составляет 50% от объемов продаж нашего основного конкурента. Высоким темпом роста рынка сбыта считается рост на 10% в год.

Матрица указывает на 4 основные позиции бизнеса. Типы продуктов определяются в зависимости от темпов роста отрасли (т.е. рынка сбыта того или иного продукта) и относительной доли фирмы (т.е. ее доли в сравнении с ведущими конкурентами) на этом рынке. Каждому из этих типов соответствует определенная стратегия

Модель БКГ является методом планирования сбалансированного портфеля товаров или услуг. Основной задачей стратегического планирования является принятие решения о том, выпуск каких товаров нужно начинать и расширять, каких поддерживать, а каких снижать, какие товары выводить с рынка, с тем, чтобы поддерживать оборот денег в организации. Эта матрица также используется для составления перспективного плана выпуска каждого товара с учетом матриц товаров конкурентов .[16]

Модель определяет настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него.

2.2 Теория применения матрицы БКГ на региональном уровне, сравнение ее со СВОТ-анализом                                         

В настоящее время социально-экономические различия между регионами Российской Федерации продолжают нарастать. При этом как относительно благополучные, так и наиболее проблемные из них присутствуют во всех макрорегионах. Перед регионами страны стоит задача повышения эффективности государственного управления, поиска внутренних ресурсов и новых источников развития.

В настоящее время можно назвать несколько маркетинговых технологий по выявлению привлекательных направлений развития. Один из этих методов – метод Бостонской Консалтинговой Группы. Метод компании Boston Consulting Group – матрица «рост – доля рынка (growth – share matrix).[12]

В основе этого метода лежит определение интегральных показателей. В методике БКГ интегральными показателями являются доля рынка и темп роста рынка. Вертикальная ось, темпы роста рынка, определяет меру привлекательности рынка. Горизонтальная ось, относительная доля рынка, определяет прочность положения на рынке.

Основным недостатком этого метода является то, что он учитывает при определении привлекательных направлений развития только факторы и показатели, связанные с долей рынка и темпами роста рынка. Для выявления направлений развития региона, а также инвестиционно привлекательных отраслей, учета только этих факторов недостаточно.

Любой хозяйствующий субъект является открытой системой и находится в непрерывном взаимодействии с внешним окружением, оказывающим на него прямое или косвенное воздействие. В связи с этим, факторы внешней среды также определяют успешность его функционирования и развития.[12]

Матрица БКГ учитывает множество факторов, определяющих привлекательность тех или иных хозяйствующих субъектов, с помощью определения такого результативного показателя, как доля рынка. Однако эта методика не позволяет рассмотреть и оценить влияние каждой группы факторов или каждого фактора в отдельности. Еще одним недостатком данной методики является то, что она позволяет сделать вывод о привлекательности тех или иных направлений развития только на определенный момент времени, она не учитывает будущих тенденций развития.

SWOT – анализ позволяет  учесть недостатки следующим образом:

1) SWOT – анализ позволяет  учесть весомость факторов, оказывающих  влияние на привлекательность  направлений развития и, в конечном  итоге, формирующих интегральный  показатель доли рынка, который используется в методике БКГ.

2) В методике SWOT – анализа  при оценке сильных и слабых  сторон рассматривают состояние  объекта исследования в настоящий  момент, в то время как оценка  угроз и возможностей представляет  прогнозирование того, какие трудности  могут возникнуть для его развития, какие новые возможности могут  открыться для него, что позволяет  предвидеть изменяющиеся благоприятные  и неблагоприятные условия внешней  среды с целью приспособления к ним.

Таким образом, применение данной методики будет максимально эффективно с точки зрения формирования стратегии развития региона и выявления инвестиционно привлекательных отраслей.

SWOT – анализ показывает, какие области деятельности и  функции субъекта нуждаются в  улучшении, поскольку являются слабыми  сторонами, и основываются на  изучении вероятных изменений  будущих тенденций в сравнении  с прошедшими и настоящими  тенденциями. В то же время  такой анализ позволяет определить, какие области и функции субъекта  следует более полно использовать, поскольку они представляют собой сильные стороны деятельности.

При проведении SWOT – анализа перечисляют наиболее важные элементы по всем четырем категориям. При составлении перечня сильных и слабых сторон обычно рассматривают такие области, как производство, социальная сфера, инновационная деятельность, трудовые ресурсы. Наиболее важными внешними факторами являются общественные, регулирующие, законодательные, технологические силы, экономическая ситуация и др.

Комбинация «возможности – сильные стороны» представляет собой ориентиры стратегии развития.

Комбинация «возможности – слабые стороны» - необходимые внутренние преобразования.

Комбинация «угрозы – слабые стороны» - ограничения стратегии развития. 
Комбинация «угрозы – сильные стороны» - потенциальные стратегические преимущества.

SWOT – анализ региона  позволит разработать стратегию  его развития с учетом как  внутренних факторов, так и факторов  внешней среды. Инвестиционно привлекательными  отраслями будут

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. СВОТ-АНАЛИЗ РЕГИОНА  НА ПРИМЕРЕ КРАСНОЯРСКОГО КРАЯ               

3.1Типовой СВОТ-анализ Красноярского края                                                       

Выбор эффективной стратегии развития Красноярского края обусловлен сочетанием сильных и слабых сторон, характеризующих социально-экономическое положение края. Эффективная стратегия развития региона — это та стратегия, реализация которой преумножает внутренний потенциал края и укрепляет его положение на межрегиональном и международном рынке. Выбрать ее несомненно поможет СВОТ-анализ данного региона.

Таблица 1. Матрица СВОТ-анализа для Красноярского края.[10]

Сильные стороны	Возможности
Экономический рост, сопровождаемый ростом уровня жизни населения Богатый природно-ресурсный потенциал Развитый топливно-энергетический комплекс Развитая   транспортно-коммуникационная   внутренняя   и внешнеэкономическая   инфраструктура центральных и южных районов края Стремительно развивающийся строительный комплекс Наличие территорий эффективного землепользования Достаточно развитая система финансово-кредитных учреждений Мультиотраслевая система высшего образования и научно-исследовательских учреждений Высокий уровень административного участия, развитая нормативно-правовая база Отсутствие радикальных общественных и религиозных течений	Активизация инновационной деятельности Увеличение доли производств глубокой переработки ресурсов края Рост инвестиционной активности Развитие транспортно-коммуникационных связей между Европой и Азиатско-Тихоокеанским сообществом Привлечение иностранных инвестиций Улучшение структуры межрегионального и международного товарооборота Получение финансовой поддержки на развитие малого предпринимательства Развитие туризма
Слабые стороны	Угрозы
Моноотраслевая структура экономики Удаленность от мировых рынков сбыта Территориальные диспропорции в уровне развития муниципальных образований региона Зона рискованного земледелия Высокий износ основных фондов в сфере материального производства и жилищно-коммунального хозяйства Низкая доля производств глубокой переработки продукции лесной отрасли и сельского хозяйства Недостаточный уровень развития малого предпринимательства	Снижение мировых цен на рынке цветных металлов Повышение инвестиционных рисков Рост цен на продукцию и услуги естественных монополий Централизация бюджетных ресурсов государства в федеральном бюджете Ухудшение экологической обстановки Ухудшение демографической ситуации