Суть, цілі і принципи планування маркетингу

Зміст процесу планування діяльності в цілому і маркетингової  діяльності зокрема значною мірою  залежить від рівня централізації  планування й управління.

Для організацій, які діють  на багатьох віддалених ринках, характерним  є, як правило, високий ступінь самостійності  окремих підрозділів при ухваленні  рішень. І навпаки, організація, котра  збуває однорідну продукцію на одному ринку, тяжіє, як правило, до централізації  планування й управління. Разом з  тим : стратегія маркетингу може вимагати високого ступеня централізації  окремих управлінських функцій  при збереженні децентралізації  інших.

Ступінь формалізації систем планування істотною мірою залежить від багатьох чинників, зокрема від  положення організації та особливостей діяльності на ринку. Організації, котрі  діють на ринках з певним колом  споживачів, сталою структурою попиту і конкуренції, тобто на так званих «зрілих» ринках, використовують, як правило, відносно формалізовані планові  системи, з жорстко обумовленими плановими періодами, розподілом функцій  планування і системою розроблення  плану.

Організації, специфіка діяльності яких полягає в наявності кількох  ринкових сегментів з невизначеними  коливаннями обсягу й структури  попиту, високим ступенем ризику при  проведенні комерційних операцій, агресивними, все зростаючими конкурентами, частіше  орієнтуються на гнучке управління маркетингом  з використанням ситуативних  планів і сценаріїв, що розробляються  в міру виникнення потенційно небезпечних  ситуацій або появи нових перспектив розвитку компанії.

Проте варто зазначити, що детальні ситуативні маркетингові плани  має лише кожна четверта організація. Ці плани «запускаються» лише тоді, коли відбудеться якась певна  подія.

Та чи інша подія стає об'єктом  ситуативного планування, коли воно може сильно вплинути на діяльність організації (конкурент вийшов на ринок з новою  продукцією, змінилася політична  ситуація в регіоні й т. п.) і  є певна ймовірність його реалізації. Коли такі надзвичайні ситуації відбуваються, бажано мати розроблені наперед плани  дії. Час тут стає критичним чинником, і, не маючи планових заготівок, компанія може опинитися в скрутному становищі.

Інший підхід, який дає можливість врахувати зовнішні й внутрішні  зміни, що стосуються організації, полягає  у використовуванні систем планування маркетингу, котрі передбачають регулярне, періодичне внесення змін до планів маркетингової  діяльності (використання систем безперервного  планування).

Навіть в організаціях з досить високим рівнем формалізації планування контролю з боку штаб-квартири піддається переважно витрачання фінансових коштів, тоді як стратегічні і тим  більше оперативні маркетингові плани  не стають предметом детального обговорення  на високому рівні. Таким чином, елемент  гнучкості в ухваленні планових рішень присутній і у формалізованій системі планування.

Крайній варіант гнучкої  системи планування — це повна  відмова від періодизації етапів ухвалення маркетингових рішень, висунення планових установок відповідно до появи нових проблем і, нарешті, вирішення питань фінансування, збуту  та інших на основі особистих контактів  керівництва організації з керівництвом підрозділів. Проте такий варіант  є малопридатним у великих  організаціях, де комплекс маркетингових  питань є вельми різноманітним, число  підрозділів великим, а система  управління — складною. Вибір горизонту  планування при розробленні маркетингових  планів визначається як особливостями  діяльності організації, так і традиціями, «смаками» керівників.

Гнучкість, динамізм, різноманітність  організаційних форм і методів характеризують планування, зокрема маркетинг, в  умовах ринкових відносин. На вітчизняних  підприємствах перехід до роботи в умовах ринку також повинен  супроводжуватися відходом від єдиних уніфікованих схем планування. Це стосується й вибору горизонту планування маркетингової  діяльності. Залежно від особливостей діяльності підприємства, життєвого  циклу продукції (послуг), що випускається, тимчасові періоди маркетингових  планів для різних підприємств можуть бути різними. У зв'язку зі зміною умов зовнішнього середовища (змінилася  кон'юнктура ринку), можливостей  підприємства (освоєно нову продукцію) плани маркетингу потрібно оперативно переглядати.

Як правило, короткотермінові плани маркетингу складаються на річний період і, на відміну від перспективних, бувають надзвичайно деталізованими, тобто детально відображають номенклатуру товарів, обсяг їх виробництва, ціни, витрати, методи стимулювання збуту, форми  обслуговування покупців після продажу  тощо.

Вище керівництво організації  затверджує річний план і на йо-го основі здійснює координацію маркетингової  діяльності у сфері виробництва, фінансів та інших сферах діяльності організації. На основі такого плану  керівник маркетингом здійснює контроль за виробничою і збутовою діяльністю організації, а також за динамікою  ринкової кон'юнктури.

Часовий період маркетингових  планів, розроблених на річній основі, зазвичай збігається з терміном розроблення  фінансових планів і бюджетів організації. Там, де фінансовий рік компанії починається  з січня, розроблення маркетингових  планів починається на початку вересня. Затверджуються ці плани до кінця  року.

Після затвердження плану  маркетингу починається його реалізація. Система реалізації плану маркетингу з управлінської точки зору складається  з таких п'яти взаємозв'язаних елементів: програм дій; організаційної структури; систем вирішень і заохочень  людських ресурсів; управлінського клімату  і культури організації.

Система вирішень і заохочень  — це формальні й неформальні  робочі процедури, що визначають зміст  і логіку процесів планування, збирання інформації, розроблення бюджету; діяльність щодо найму, навчання співробітників і  контролю за їхньою роботою, а також  за оцінкою й заохоченням співробітників.

Людські ресурси — це люди, які володіють необхідними професійними навичками, мотиваційними і персональними  характеристиками, достатніми для того, щоб ефективно виконувати функції  маркетингу, є важливим джерелом завоювання переваг у конкурентній боротьбі.

Управлінський клімат в організації  визначається стилем, методами роботи керівників зі своїми підлеглими (ступінь  жорсткості контролю, ступінь заохочення ініціативи і делегування повноважень, можливість використовувати в роботі неформальні зв'язки).

Під культурою організації  розуміється система цінностей  і поглядів, які поділяють члени  організації та яка виражає колективне ставлення до цілей організації  і методів їх досягнення. Необхідно, щоб стратегії маркетингу не суперечили культурі організації, інакше виникнуть  труднощі під час їх реалізації.

Узагальнюючи викладене  вище, можна виділити декілька принципів, які потрібно використовувати при  плануванні своєї маркетингової  діяльності:

1. Системний підхід до  планування. План підприємства —  це система, котра об'єднує  ряд взаємопов'язаних планів, одним  із яких є план маркетингу.

2. Різноманітність видів  підприємств, їхніх цілей і  завдань, продукції, що випускається, породжує різноманітність підходів  до організації планування маркетингової  діяльності.

3. Багатоваріантний ситуативний  характер планування.

4. Динамічний, безперервний  характер планування, негайне внесення  до плану всіх змін, які впливають  на діяльність підприємства.

5. Наявність концепції  планування маркетингу, котру розуміють  усі ті, хто бере участь у  його плануванні; кожен співробітник, який реалізовує плани маркетингу, повинен брати участь в їх  розробленні.

Більшість зарубіжних компаній дотримується високого ступеня децентралізації  управління, зокрема планування маркетингової  діяльності. Домінує думка, що сидячи в штаб-квартирі компанії, не можна  передбачити запитів споживачів у тій або іншій країні чи регіоні  навіть через рік. Єдиний спосіб ефективно  планувати в умовах ринку —  це прискорювати реакцію на його зміни, що передбачає децентралізацію планування і зосередження планової роботи в  підрозділах компанії, в яких щось виробляють і продають.

Компанія з високим  ступенем централізації управління, як правило, створює в центрі сильну планову групу.

У разі децентралізації різні  компанії по-різному організовують  планування маркетингу. Головне —  знайти особу, яка координувала б  величезний потік даних зі всіх ринків. Потрібні блискучі особистісні якості керівника, який очолив планування маркетингу. Це набагато важливіше за те, де він  перебуватиме. Позитивним підходом, наприклад, є почергове покладання цих обов'язків  на представників того чи іншого ринку, що створює можливість цим людям  висуватися, зрозуміти концепцію  планування маркетингу на інших ринках, розглядати керівника, який очолив планування маркетингу, як «свою людину». Організація  планування маркетингу тісно пов'язана  з організацією планування компанії в цілому. Оскільки план маркетингу є одним із видів планів, його розроблення вбудовується в загальний  процес планування в компанії. Виходячи з цього, перша особа компанії, беручи активну участь у затвердженні плану маркетингової діяльності, повинна також орієнтуватися  в загальних проблемах організації  планування, мати чітке уявлення про:

— цілі й методи планування;

— розподіл обов'язків у  сфері планування в компанії;

— структуру й штати  відділу планування;

— вимоги до співробітників відділу планування. Керівник компанії повинен уміти:

• визначати загальну структуру  організації;

• забезпечити облік під  час проведення стратегічного планування всіх критичних чинників;

• підтримувати баланс між  коротко- та довготерміновими результатами;

• продемонструвати свою причетність  до процесу планування;

• проявити підприємницькі якості з метою подолання бюрократизму;

• додати процедурам планування необхідного динамізму.

Маркетингові плани розробляються, як правило, у лінійних підрозділах  компанії, керівники яких повинні  нести відповідальність за реалізацію планів. Співробітники ж підрозділів  планування маркетингу виконують тільки консультаційні, координаційні функції, допомагаючи лінійним керівникам у  розробленні плану маркетингу.

Загальний відділ планування діяльності компанії також впливає  на процес планування маркетингу, але  в більш стратегічному аспекті. Так, співробітники цього відділу  повинні:

— розробляти систему планування та її структуру;

— ініціювати розроблення  нових планових завдань у разі отримання відповідних пропозицій з оперативних підрозділів;

— забезпечувати стикання різних ланок планування в компанії, наприклад, виробництва й маркетингу;

— відстежувати виконання  затверджених планів.

 

2. Характеристика  плану маркетингу фірми та  його складових та його місце  в загальній системі планування  діяльності підприємства

План маркетингу розробляється  для кожного стратегічного господарського підрозділу фірми (СГП), організації  й охоплює плани для окремих  продуктових ліній, окремих видів  продуктів і окремих ринків; він  може бути орієнтований на окремі групи  споживачів.

Як стратегічний, так і  тактичний плани маркетингової  діяльності можуть включати такі розділи:

— продуктовий план (що і  в який час випускатиметься);

— дослідження й розроблення  нових продуктів;

— план збуту — підвищення ефективності збуту (чисельність, оснащеність  новою сучасною технікою, навчання співробітників збутових служб, стимулювання їхньої роботи, вибір їхньої територіальної структури);

— план рекламної роботи й стимулювання продажу;

— план функціонування каналів  розподілу (тип і число каналів, управління цими каналами);

— план цін, включаючи можливі  зміни цін у майбутньому;

— план маркетингових досліджень;

— план функціонування фізичної системи розподілу (зберігання й  доставка товарів споживачам);

— план організації маркетингу (удосконалення роботи відділу маркетингу, його інформаційної системи, зв'язок з іншими підрозділами організації).

Як формальна структура  плани маркетингу зазвичай складаються  з таких розділів: анотація для  керівництва, поточна маркетингова ситуація, небезпеки і можливості, цілі маркетингу, стратегії маркетингу, програма дій, бюджет маркетингу і контроль.

Анотація для керівництва  — початковий розділ плану маркетингу, в якому представлена коротка  анотація головних цілей і рекомендацій, включених до плану. Даний розділ допомагає керівництву швидко зрозуміти  основну спрямованість плану. За ним зазвичай іде зміст плану.

Поточна маркетингова ситуація — розділ плану маркетингу, який описує цільовий ринок і положення  організації на ньому. Включає такі підрозділи: опис ринку (до рівня головних ринкових сегментів), огляд продуктів (обсяг продажу, ціни, рівень прибутковості), конкуренція (для головних конкурентів  міститься інформація щодо їхніх  стратегій у галузі продуктів, ринкової частки, цін, розподілу і просування), розподіл (тенденції зміни збуту  та розвиток головних каналів розподілу).