Сущность, природа и виды стресса. Пути предупреждения стрессовых ситуаций. Позитивные и негативные стрессы

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых  и неправильно применяемых концепций  управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, — а эту проблему мы изучим позднее, — необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность в контексте делегирования

Ответственность представляет собой обязательство  выполнять имеющиеся задачи и  отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Объем ответственности  — вот одна из причин высоких  окладов у менеджеров, особенно руководящих  крупными корпорациями. Но даже оклад  в 2 млн. долл. вряд ли привлечет квалифицированного управляющего, если он не увидит способа  влияния на деятельность людей, от которых зависит успех.

 

Организационные полномочия.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность  за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить доставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия  представляют собой ограниченное право  использовать ресурсы организации  и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия  делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.

Пределы полномочий. Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать  людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Например, рабочий, уполномоченный работать только на определенном станке, превысил бы свои полномочия, перейдя за станок другого рабочего, если его собственный сломался. Более наглядным примером будет женщина — член конгресса, которая тратит на личные нужды деньги, выделенные для служебных целей, чем превышает пределы своих прав на расходование правительственных ресурсов.

Полномочия  и власть. Полномочия и власть часто  путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право  использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Полномочия, другими  словами, определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право  делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Способы использования власти могут оказывать положительное или отрицательное воздействие на организацию. Из последующих глав мы узнаем, что лидерство сильно зависит от власти и люди часто используют власть, чтобы добиваться целей организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Методы  принятия управленческих решений,  их характеристика.

 

I. Неформальные методы (эвристические) – основываются на аналитических способностях менеджеров. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. Базируется в основном на интуиции менеджера, их преимущество – оперативность; недостаток – принятие ошибочного (неэффективного) решения, так как интуиция может подвести. 
 
Для неформальных методов используются источники: 
 
1) Вербальная (устная) информация – наиболее часто используется при анализе внешней среды. Источники: радио- и телепередачи, от потребителей, поставщиков, конкурентов, на торговых совещаниях, в профессиональных организациях, от юристов, бухгалтеров и финансовых ревизоров, консультантов. 
 
2) Письменная информация – источники: газеты, торговые журналы, информационные бюллетени, профессиональные журналы, годовые отчеты. 
 
3) Промышленный шпионаж – получение информации незаконным путем (сбор данных о действиях конкурентов с последующим использованием для переформулирования целей организации). 
 
II. Коллективные методы обсуждения и принятия решений.  
 
Основные моменты: 
 
1) Определяется круг лиц – участников данной процедуры; 
 
2) Главные критерии формирования такой группы: 
 
• Компетентность; 
 
• Способность решать творческие задачи; 
 
• Конструктивность мышления; 
 
• Коммуникабельность. 
 
3) Формы групповой работы: заседание, совещание, работа в комиссии и другое. 
 
Наиболее распространенным методом коллективной подготовки управленческих решений являются: «Мозговая атака» или «Мозговой штурм» (совместное генерирование идей и последующее принятие решений). Применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки ее решения. 
 
Существует два способа проведения «Мозговой атаки» - устный и письменный. Предпочтение отдается устному, так как он занимает меньше времени, но письменный способ – более основателен. 
 
Разновидность метода «Мозгового штурма» - мнение жюри. Суть: к обсуждению проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействующих между собой (например: к решению о выпуске нового товара привлекаются менеджеры производственного, коммерческого и финансового подразделений фирмы).

Применение метода способствует генерированию новых идей и альтернативных вариантов. 
 
Метод «Дельфы» (название от греческого города «Дельфа», прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего) - это многоуровневая процедура анкетирования. После каждого тура данные дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение. 
 

Методы экспертных оценок – исследование сложных специальных  вопросов на стадии выработки управленческих решений лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заключение оформляется в виде документа, в нем фиксируются хозяйственные исследования и его итоги, например, применяется: при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения. 
 
III. Количественные методы.  
 
В основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки с помощью компьютера больших массивов информации. 
 
1) Анализ временных рядов – основан на допущении, согласно которому, случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Данный метод анализа часто используется для оценки: 
 
• спроса на товары и услуги,  
 
• оценки потребности в товарных запасах,  
 
• прогнозирования структуры сбыта,  
 
• потребности в кадрах.  
 
2) Причинно-следственное моделирование. Наиболее хитроумный и математически сложный количественный метод. Это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. 
 
Пример: прогнозирование спроса – уровень личных доходов, демографические изменения, появление новых конкурентов и др.  
 
3) Теория игр – метод моделирования, оценки воздействия принятого решения на конкурентов (изначально разработали военные, чтобы в стратегии учесть действия противников). 
 
Пример: если с помощью теории игр руководство торговой фирмы приходит к выводу, что в случае повышения цен на товар конкуренты не сделают того же, то целесообразно отказаться от решения повысить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение.

 
 
4) Математическое моделирование.  Применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ.

 

1.   Азар В.А. Эффективные управленческие решения в системе современного менеджмента туризма. - М.: Экономика, 2004. - 270 с.

2.   Амирханов М.М., Татаринов А.А., Трусов А.Д. Экономические проблемы управления рекреационных регионов. - М.: Инфра-М, 2007.- 141с.

3.   Аникин И.Б. Новое управленческое мышление: сущность и пути формирования. - М: Пресс-сервис, 2007. - 420 с.

4.   Берлин С.И. Экономический потенциал управленческих решений: социально-экономическое состояние и прогноз развития. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008. - 375 с.

5.   Белоножкин Ю.Н., Воробьев А.С. Управление и технология принятия эффективных решений. Сб. научных трудов. Университет РВИА. - Спб, 2004. - 265 с.

6.   Богданов С.С, Петров А.Н., Сигов В.И. Стратегия социально-экономического управления России. - М.: Пресс-сервис, 2001.- 480 с.

7.   Верпаховский Б.Э. Современный менеджмент: принципы и правила. -Нижний Новгород: НКЦП, 2002. - 270 с.

8.   Ветитнев A.M. Санаторно-курортный резерв российского турбизнеса / Туризм: практика, проблемы, перспектива. - 2008. -№ 4.- С. 21-24.

9.   Вырубов Б.С. Технологии маркетинга и менеджмента в системе управления курортными организациями. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008.-130 с.