Сущьность, понятие японского менеджмента

Важным методом укрепления связей служащих с руководством и  фирмой в целом является поощрение  интенсивного общения друг с другом, которое выражается в различных  формах. Например, ежедневно, кроме  субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физзарядки и пения  гимна своей фирмы. После этого  все работники фирмы независимо от их положения декламируют заповеди, вывешенные на стенах и посвященные  в основном упорному и добросовестному  труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявлению благодарности.

В японских фирмах ежегодно отмечается «День основания компании», что дает возможность руководству  фирм проводить в жизнь идею «общности  интересов» предпринимателей и работников.

Нормой деятельности для  японского менеджера являются каждодневное присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение всех возникающих проблем на месте, систематические  беседы с рабочими и специалистами  о путях дальнейшего совершенствования  производства, повышения эффективности  хозяйствования. На все жалобы со стороны  служащих, как правило, следует немедленная  реакция руководства.

Мастера цехов каждое утро дают задания работникам, зачитывают сводку о результатах вчерашней  работы и интересуются самочувствием  работников, зная, что если рабочий болен или обеспокоен чем-то, он не сможет хорошо работать.

Управляющим в Японии, даже директору завода, не предоставляется  отдельного кабинета — вместе со своими сослуживцами они размещаются в  одном большом открытом зале без  перегородок, оснащенном простой и  самой необходимой мебелью. Это  должно напоминать служащим о том, что  они прилагают совместные усилия к достижению компанией успеха.

Привилегии в зависимости  от ранга или класса отсутствуют, в том числе и привилегии пользования  отдельными столовыми. Менеджеры фирмы  «Сони Корпорэйшн» одеты в  такие же синие куртки без отличий, как и остальные рабочие; во время  спада производства им в первую очередь  снижают заработную плату. Все это  дает огромный экономический и нравственный эффект, так как рабочие чувствуют  свою связь с управляющими и корпорацией.

Японский менеджмент использует и определенный порядок найма, продвижения  и обучения служащих. При приеме на работу выпускников средних школ и университетов поощряется создание рабочих династий, т.е. прием на работу детей и близких родственников  кадровых работников. Широко практикуется найм по рекомендации кого-либо из сотрудников  фирмы, который несет ответственность  за свою рекомендацию. Статистические данные свидетельствуют о том, что  число принятых на работу по рекомендации в компаниях составляет примерно 45%.

Своеобразен и порядок  ротации на японских фирмах. В отличие  от США, где человек может всю  жизнь проработать мастером, если это удовлетворяет его и компанию, в Японии считают, что длительное пребывание работника в одной  должности приводит к потере его  интереса к работе, снижению уровня ответственности. Поэтому трудовая ротация является нормой и часто  совмещается с продвижением по службе.

Частота ротации зависит  от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность и др.) и может  колебаться от 4 до 7 лет. В результате каждый служащий приобретает 5—6 специальностей и становится профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости.

По мнению главы фирмы  «Сони Корпорейшн» Акио Морита, в  первую очередь по службе должны продвигаться люди, обладающими такими качествами, как честность, порядочность, скромность и трудолюбие.

Отбор кандидатов в управляющий  состав обычно производится из числа  работников компании; при этом преследуется несколько целей:

во-первых, найти человека, детально знающего специфику производства;

во-вторых, усилить преданность  работника фирме и сохранить стаж его работы.

Что касается обучения работников, то обычно под этим подразумевается  повышение их квалификации без отрыва от производства, на рабочих местах.

Для повышения теоретического образования своих служащих японские корпорации направляют их в учебные  центры, на семинары, например в учебные заведения США и страны Европы.

Японский менеджмент характеризуется  и особенностями формы, размера  и содержания оплаты труда. Заработная плата определяется прежде всего  показателями трудового стажа и  результатами труда. Крупные японские корпорации предоставляют работникам множество дополнительных льгот: надбавки на содержание семьи, оплата проезда  к месту работы, медицинского обслуживания, социального страхования и другие выплаты на социальные нужды. Зарплата управленческого персонала компаний редко более чем в 7—8 раз превышает  зарплату только что поступившего на предприятие ученика.

На фирмах Японии применяется  целая система нематериального (морального) стимулирования хороших работников: продвижение по службе; выдача премий, ценных подарков; выдача авторских  свидетельств; проведение специальных  заседаний, на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника; предоставление льгот на покупку акций предприятия; оплачиваемые поездки на предприятия  заказчика (в том числе и в  другие страны); публикация специальных  статей во внутрифирменном издании  (прессе); организация загородной поездки для работников с семьями за счет фирмы; организация совместных обедов работников с руководством фирмы; специально отведенные места для парковки машин и т.п.

Специфика японского менеджмента, учитывающего психологию людей и  их социальный статус и позволившего добиться необычных успехов в  промышленности, способствовала совершенствованию  традиционных методов управления кадрами  в других странах с развитой экономикой.

Комплексное управление качеством; система «Канбан» и «кружки качества»

Организационно-техническое  содержание японского менеджмента  включает в себя систему «Канбан» («точно во время») комплексное управление качеством, ориентацию только на потребителя, методы «участвующего управления»  и «опережающего мышления», гибкую оргструктуру, систему управленческого контроля и др.

Впервые система «Канбан» была разработана и применена  в автомобильной компании «Тойота». Суть этой системы сводится к отказу от производства продукции крупными партиями и созданию непрерывно-поточного  многопредметного производства изделий  разных моделей; при этом снабжение  участков осуществляется столь малыми партиями) что по существу превращается в поштучное.

Смысл работы по системе  «Канбан» состоит в том, что на всех фазах производственного цикла  требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции «точно во время», т.е. именно тогда, когда это нужно, а готовые  изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в  них есть потребность в торговой сети.

На предприятиях Японии исполнитель  каждой операции должен рассматривать  исполнителя последующей операции как своего потребителя и выполнять  свою часть производственного процесса особенно тщательно.

Система «Канбан» предусматривает  выполнение производственных заказов  не по неделям, а по дням и даже часам. При этом диспетчеризацию заказов выполняют сами рабочие. Система «Канбан» предусматривает уменьшение объема обрабатываемых партий, сокращение задела, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимуму объема товарно-материальных запасов. В результате ликвидируются большинство складских помещений и высвобождаются производственные площади, ранее использовавшиеся для размещения задела.

Главное преимущество системы «Канбан» в ее простоте, однако внедрить ее отнюдь не просто. Например, применение этой системы практически невозможно без существенного сокращения времени переналадки и переоснащения производственного оборудования, а также без выполнения ряда других предварительных условий, достижение которых стало возможным лишь на базе научно-технического прогресса. Применение системы «Канбан» требует больших затрат, однако после ее внедрения затраты с лихвой окупаются и достигается большой экономический эффект за счет рационального использования материалов, повышения производительности труда и качества продукции.

Нельзя не сказать о  другой системе, связанной воедино  с системой «Канбан», —комплексное управление качеством. Оказывая положительное  влияние друг на друга, в сумме  они дают синергетический эффект.

Ни одна страна мира не уделяет  столько внимания эффективности  производства и качеству продукции, как Япония. Это часть образа жизни  населения страны. Как говорят  японцы, «качество — это состояние  сознания, производительность — это  способ добродетельного поведения».

Передовые японские фирмы  ориентированы на потребителя. В  этой связи отметим, что российские новые предприниматели зачастую стремятся продавать то, что у  них есть. Настоящий же рынок формируют  те бизнесмены, которые продают товары и услуги, необходимые потребителям, а вовсе не то, что удалось произвести или получить для продажи.

Основные положения японского  опыта управления качеством по системе  «Канбан» в сочетании с комплексным  управлением качеством можно  коротко сформулировать с помощью японской поговорки: «Избегайте Muri, Muda, Мura», т.е. излишков, потерь и неравномерности.

Принципиально важными положениями  японского опыта управления качеством  в сочетании с системой «Канбан», являются следующие:

1) высокое качество продукции  в Японии — основополагающий  принцип японского менеджмента.  «Качество — прежде всего!»  — это не просто лозунг, а  стратегия организации производства. Обеспечение качества является  первостепенной задачей, а объем  производства занимает только  второе место. Во имя обеспечения  качества рабочим предоставляется  право останавливать производственную  линию, если они не успевают  или не могут качественно выполнить  свою операцию. Здесь планируют  выпуск исходя из недогрузки  мощностей, чтобы в рабочую  смену оставалось время для  решения возникающих производственных  проблем, и пока не выявлены  причины брака, обнаруженного  на конкретном участке, производство  на предыдущих участках прекращается, чтобы предотвратить выпуск бракованных изделий;

2) отказ от выпуска  во имя выполнения задания  ненужной, излишней продукции, который  приводит к росту незавершенного  производства: «Не делай ненужной  работы только затем, чтобы не простаивать»;

3) стремление к дсбюрократизации, устранению излишнего бумаготворчества  там, где можно обойтись устным  распоряжением по телефону; отказ  от ненужных административных  звеньев, наличие которых усложняет  процедуру принятия решений. Как  указывает Р. Шонбергер, «простота  японской системы не терпит  излишних административных звеньев и бюрократической волокиты».

Для большинства японских компаний характерна так называемая гибкая оргструктура: работник должен выполнять любую работу, связанную  с его обязанностями: содержание работы постоянно меняется; от исполнителей ждут предложений по улучшению работы; формализованных инструкций мало, а  существующие не всегда выполняются;

4) обеспечение гибкости  производства, его быстрой приспособляемости  к изменяющимся требованиям рынка:  выпуск смешанных моделей и  гибкость использования высококвалифицированной рабочей силы благодаря тому, что японские рабочие, как правило, владеют смежными профессиями; выпуск небольших дешевых специализированных станков вместо приобретения одного крупного и универсального. До 40% оборудования, установленного на японских фирмах, является улучшенным оборудованием, спроектированным или модифицированным непосредственно на фирме.

При функциональных подразделениях центрального управленческого аппарата фирм, как правило, создаются специальные центры, которые:

• постоянно изучают запросы и тенденции развития рынка, требования к качеству продукции, разрабатывают стандарты качества с учетом требования рынка;
• разрабатывают меры по улучшению выпускаемой продукции, проведения исследований, связанных с выпуском новых изделий;
• создают модели новых видов продукции, а также разрабатывают производственно-технические критерии для изготовления продукции высокого качества с минимальными затратами;
• оценивают эффективность функционирования системы контроля за качеством продукции в соответствии со стандартами качества;
• разрабатывают и внедряют комплексы стандартов качества продукции для ее установки, перевозок, хранения, ремонта, обслуживания и т.д.

Цель  японского предпринимателя — в наиболее полной мере использовать мастерство, талант и способности каждого работника. Поэтому японцы применяют метод “участвующего управления” на основе решений «снизу вверх», и каждый работник несет свою долю менеджерской ответственности, что позволяет наиболее эффективно использовать его способности. Решения обсуждаются всеми членами коллектива, принимаются медленно, но выполняются быстро (так как все участвовали в его обсуждении). Качество решений высокое, а ошибок мало, поскольку обрабатывается большое количество информации. Метод «участвующего управления» обусловливает рост производительности труда и повышение качества продукции.