Сущьность, понятие японского менеджмента

 

Раздел 1. Сущьность, понятие японского менеджмента

 

Особенности японского менеджмента  во многом определяются национальными  и культурными особенностями страны, к которым относятся:

• гомогенность и традиционная закрытость общества

• наличие двух преобладающих религий и общинности;

• небольшая территория, постоянные стихийные бедствия, отсутствие полезных ископаемых, большая зависимость от импорта сырья и топлива

• дзенбуддизм, традиции самурайства, клановость, традиции преклонения перед старейшим авторитетом

• поражение во Второй мировой  войне, оккупационные войска Америки

• единение нации после  войны, оскорбленное национальное достоинство, разруха, осознание бизнесом социальной ответственности. Необходимость быстрого развития после войны

• нехватка рабочей силы в период быстрого роста. Рабочий класс набирался из деревень

• острая потребность в  новых концепциях и методах управления.

Появление после войны  молодого поколения администраторов  с новыми идеями: Хонда, Мацусита, Дойкай. Предпочтение долгосрочных инновационных  стратегий краткосрочным финансовым. Специфика японского менеджмента, учитывающего психологию людей и  их социальный статус и позволившего добиться необычных успехов в  промышленности, способствовала совершенствованию  традиционных методов управления кадрами  в других странах с развитой экономикой

До второй мировой войны  в Японии сформировалась особая система  отношений между фирмами и  банками (дзайбану), в соответствие с которой крупные фирмы в  Японии организованы в небольшое  число групп. Каждая группа состоит  более, чем из десяти крупных фирм, которые группируются, вокруг крупного банка. В свою очередь, вокруг каждой из крупных компаний группируется большое  число (до 100 и более) второстепенных компаний – сателлитов. На них работает от 10 до   100 человек, которые обычно занимаются сборкой узлов или предоставляют услуги, причем только одному своему крупному клиенту. Официально этот тип монополии ликвидирован после войны. В центре группы стоит банк, который имеет много преимущественных прав, в том числе направлять в сателлиты на работу сотрудников предпенсионного возраста. Отсюда стратификация, полная зависимость.

 

Сегодня в Японии действует  кайрацу – объединение фирм в  устойчивые финансово-промышленные группы. Из 100 крупнейших фирм 70 являются участниками  кайрацу. Это универсальный многоотраслевой  концерн (часто с большим удельным весом тяжелой и химической промышленности).

 

Характерные черты кайрацу:

 

• наличие собственной системы финансовых учреждений

• взаимное владение акциями;

• объединение групп внутри фирмы для реализации крупных или перспективных проектов;

• наличие обязательств по взаимным поставкам внутри кайрацу;

• организация общей универсальной торговой фирмы;

• наличие системы регулярных совещаний руководителей фирм кайрацу. Взаимный обмен сотрудниками разного уровня.

В Японии сформировалась система  непрерывно-поточного производства – канбан. Ее черты:

1. Система управления  производством основана на принципе  нулевых производственных запасов.  Система очень сложна для практической  реализации. Необходимо поставлять  комплектующие не впрок, а именно  тогда, когда продукция необходима  потребителю, сразу на конвейер. Предприятие получает узлы и  детали ежедневно или несколько раз в день.

2. Если на типичном  американском предприятии производственные  запасы обновляются 10–20 раз в  год, то при системе канбан – 50–100 раз в год.

3. Стремление к снижению  запасов становится методом для  выявления и решения производственных  проблем. Обнаружив появление  непредусмотренного задела, руководство  предприятия обязано принять  решительные действия по обнаружению  причины его возникновения и устранению.

4. Накопление запасов,  по своей сути, позволяет скрыть  производственные проблемы и  трудности, такие, как: частые  поломки, остановки станков, низкое  качество продукции, нарушение  ритма и др.

 

5. Поскольку при минимизации  заделов производство может быть  остановлено из-за бракованных  деталей и узлов, основным требованием  системы канбан становится «ноль дефектов» и «ноль запасов».

6. Систему канбан практически  невозможно реализовать в полном  объеме без одновременного внедрения  комплексной системы управления  качеством, отвергающей философию  неизбежности барка в любом технологическом процессе.

7. Применение системы  канбан неизбежно ведет к внедрению  систем участия рабочих в производственном  процессе (в том числе в кружках качества).

Для Японии характерен пожизненный  найм. Этой системой организации персонала  охвачено около 35% рабочей силы. Данная система реализуется следующим  образом: один раз в год после  окончания учебного заведения набирается сразу большая партия новобранцев; после работы в одной компании более 5–10 лет попасть в другую компанию фактически невозможно; выход  на пенсию в 55 лет с большой единовременной выплатой

С системой канбан воедино  связана система комплексного управления качеством. Основные положения японского опыта управления качеством:

• высокое качество продукции  в Японии – основополагающий принцип менеджмента;

• отказ от выпуска ненужной, излишней продукции, который приводит к росту незавершенного производства, во имя выполнения задания;

• простота японской системы  не терпит излишних административных звеньев и бюрократической волокиты;

• обеспечение гибкости производства, его быстрой приспособляемости  к изменяющимся требованиям рынка.

Росту производительности труда  и повышению качества продукции  на предприятиях Японии способствует метод «участвующего управления». Примером средства для привлечения  рабочих и служащих к новаторским  разработкам являются, так называемые, кружки качества, организуемые на общественных началах. Кружок, состоящий из небольшой  группы людей одной профессии, призван  добровольно осуществлять контроль за качеством труда и продукции  на том предприятии, где работают его члены.

 

Раздел 2. Философия японского менеджмента

 

Общей теории менеджмента, пригодной  для всех времен и народов, не существует — есть только общие принципы управления, которые порождают японскую, американскую, французскую или немецкую системы  менеджмента со своими неповторимыми  особенностями, поскольку учитывают  определенные национальные ценности, особенности национальной психологии, менталитета и т.д. Японская система  менеджмента признана наиболее эффективной  во всем мире и главная причина  ее успеха — умение работать с людьми.

Япония первой в мире стала  развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», привлекая  всех работников к деятельности предприятий  и фирм, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами  стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство — человеческие ресурсы», в соответствии с которым  создаются условия для наиболее эффективного использования этих ресурсов.

В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, так  как быстрое успешное развитие экономики  этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире. Япония является крупнейшим в мире производителем легковых автомобилей; доминирует в производстве почти всех категорий массовых полупроводниковых  микросхем; признана самой конкурентоспособной  страной в мире; занимает лидирующие позиции в обеспечении грамотности, социальной политики, качества жизни. Эти и другие успехи во многом обусловлены  высоким уровнем менеджмента, основателями которого были Мацусита, Курата, Исизака, Хонда, Морита, Ибука и др.

Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично — вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично как реакция  на необходимость борьбы с бедностью  и разрухой после войны.

На процесс формирования японского менеджмента оказали  влияние американские идеи управления. Так, важнейшая идея японского менеджмента  о том, что работающий по найму  должен всю жизнь трудиться в  одной фирме, имеет американское происхождение, но в Японии эта идея дает огромный эффект.

Японский менеджмент постоянно  использует наиболее полезные концепции  управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим  национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого  стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

Японская модель менеджмента  основывается на философии «Мы все  одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров — установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что  рабочие и менеджеры — одна семья. Компании, которым удалось  это сделать, достигли наибольшего  успеха. Опросы работников всемирно известной  фирмы «Сони Корпорэйшн» показали, что 75—85% опрошенных считают себя одной  «командой», усиленные совместные действия которой принесут всем ее членам пользу.

Японцы называют организацию  «ути», что означает «дом, семья», и  убеждены, что можно изменить мировоззрение, разводиться, менять фамилию и имя  — невозможно лишь изменить фирме.

Практика показывает, что  работники, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации  и самостимулирования. Управление при  этом носит в основном рекомендательный характер — в этих условиях не следует  слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что каждый готов  делать то, что необходимо.

В любом коллективе существует четкая и всем понятная цель, которая  сплачивает персонал фирмы в коллектив  единомышленников, настроенных на решение  центральной задачи, достижение цели, которой подчинено все.

Каждый японский служащий весьма тесно отождествляет себя с фирмой, в которой работает, и убежден в собственной значимости и незаменимости для своей  компании. Не случайно для японцев  слово «профессия» отождествляется  с работой, а практически означает организацию (фирму), где они работают: японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает.

Японская система управления стремится усилить отождествление работника с фирмой, доводя его  до степени жертвенности во имя интересов  фирмы: служащие японских компаний редко  пользуются днем отдыха или выходным днем, безоговорочно выполняют сверхурочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном  случае они будут демонстрировать  недостаточную преданность компании.

Связанный различными обязательствами  по отношению к фирме и учитывая разнообразные материальные стимулы, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части привилегий, или снизить интенсивность труда  из опасения быть обойденным другими, переведенным на менее престижную работу и т.д.

В результате на японских фирмах почти не наблюдается текучести  кадров и, судя по статистике, на 1000 рабочих  автомобилестроительной промышленности приходится всего 25 дней прогулов (в  США — 343 дня, т.е. в 14 раз больше).

Постоянно внушая каждому  работнику, что его личное благополучие зависит от результатов деятельности фирмы, используя материальные и  духовные стимулы, в том числе  немалые выплаты работникам на социальные цели, японский менеджмент добивается высокой интенсивности и производительности труда.

 

Для понимания японского  менеджмента важно рассмотреть  поведение японцев в группе. В  Японии существует понятие «гири», т.е. «долг чести», который предписывает индивиду выполнять соответствующие  правила поведения, определяемые его  ролью в группе. Эти правила  меняются по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, вуз, микрогруппы организации, в  которой он работает).

Выполнить «долг чести» индивид  может, лишь занимая свое, строго определенное место (что соответствует конфуцианскому принципу «каждому — свое место») и  проявляя лояльность по отношению к  группе, т.е. подчиняя свое поведение  общественным целям. Соответственно и  поведение индивида оценивается  не абстрактными критериями добра и  зла, а его вкладом в групповую  деятельность, его полезностью для  группы.

Групповые традиции наложили отпечаток на поведение японцев  в группе и вне ее. Поведение  их вне группы характеризуется замкнутостью и нежеланием контактировать, но в  своей группе, в среде установившихся отношений и связей японец готов  помочь любому. Виртуальные путешествия  по миру опросов и социальных исследований, показали, что 70% японцев считают  себя обязанными принимать близкое  участие в делах друзей (в США  — 45% жителей, в Англии — 36%, в ФРГ  — 31%, во Франции — 12%, а в России — 6%).

Главным принципом группы является «не высовывайся», т.е. будь как остальные. Группа сама может  признать чей-то приоритет, но работник не должен прилагать к этому усилий. Рост трудовых показателей необходим, но если кто-то из группы добился более высоких результатов — это считается достижением группы.

Важной составной частью японского менеджмента является система пожизненного (или долгосрочного) найма и трудового стажа. Продвижение  по службе в Японии прежде всего  зависит от возраста и стажа, а  потом уже учитываются все  остальные качества. Служащий, перешедший в другую компанию, лишается трудового  стажа и начинает все сначала. Рабочие, меняющие место работы, дискриминируются в отношении оплаты труда, льгот, пенсии; их рассматривают как людей  второго сорта.