- "глубиной";
- той степенью, в какой
ее разделяют члены организации;
- ясностью приоритетов.
"Глубина" организационной
культуры определяется количеством
и устойчивостью важнейших убеждений,
разделяемых работниками. Культуры
со многими уровнями убеждений
и ценностей имеют сильное "влияние
на поведение в организации. В
некоторых культурах разделяемые
убеждения, верования и ценности
четко ранжированы. Их относительная
важность и взаимосвязь не
уменьшают роли каждой их них.
В других культурах относительные
приоритеты и связи между разделяемыми
ценностями носят размытый характер.
Четкая приоритетность убеждений
оказывает больший эффект на
поведение людей, так как они
твердо знают, какая ценность
должна преобладать в случае
ценностного конфликта.
Таким образом, сильная культура
имеет более глубокие корни в сознании
людей, она разделяется большим числом
работников и в ней более четко определены
приоритеты. Соответственно, такая культура
имеет более глубокое влияние на поведение
работников в организации.
Сильная культура не только
создает преимущества для организации,
но может также выступать серьезным препятствием
на пути проведения организационных изменений.
"Новое" в культуре вначале всегда
слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации,
по-видимому является умеренно сильная
организационная культура.
Среди методов поддержания
организационной культуры следует отметить
следующие:
1. Декларируемые менеджментом
лозунги, включающие миссию, цели, правила
и принципы организации, определяющие
ее отношение к своим членам
и обществу.
2. Ролевое моделирование,
выражающееся в ежедневном поведении
менеджеров, их отношении и общении
с подчиненными. Лично демонстрируя
подчиненным поведенческие нормы
и концентрируя их внимание на
этом поведении, например, на определенном
отношении к клиентам или умении слушать
других, менеджер помогает формировать
определенные аспекты организационной
культуры.
3. Внешние символы, включающие
систему поощрения, статусные символы,
критерии, лежащие в основе кадровых
решений. Культура в организации
может проявляться через систему
наград и привилегий. Последние
обычно привязаны к определенным
образцам поведения и, таким образом,
расставляют для работников приоритеты
и указывают на ценности, имеющие
большее значение для отдельных
менеджеров и организации в
целом. В этом же направлении
работает система статусных позиций
в организации. Так, распределение
привилегий (хороший кабинет, секретарь,
автомобиль и т.п.) указывает на
роли и поведение, более ценимые
организацией.
4. Истории, легенды, мифы
и обряды, связанные с возникновением
организации, ее основателями или
выдающимися членами. Многие верования
и ценности, лежащие в основе
культуры организации, выражаются
не только через легенды и
мифы, становящиеся частью организационного
фольклора, но и через различные
ритуалы, обряды, традиции и церемонии.
К обрядам относятся стандартные
и повторяющиеся мероприятия
коллектива, проводимые в установленное
время и по специальному поводу
для оказания влияния на поведение
и понимание работниками организационного
окружения. Ритуалы представляют
собой систему обрядов; даже определенные
управленческие решения могут
становиться организационными обрядами,
которые работники интерпретируют
как часть организационной культуры.
Такие обряды выступают как
организованные и спланированные
действия, имеющие важное "культурное"
значение, их соблюдение влияет
на самоопределение и лояльность
работников своей организации.
5. Что (какие задачи, функции,
показатели и т.д.) является предметом
постоянного внимания менеджмента.
То, на что руководитель обращает
внимание и что он комментирует,
очень важно для формирования
организационной культуры. Это один
из наиболее сильных методов
поддержания культуры в организации,
так как своими повторяющимися
действиями менеджер дает знать
работникам, что является важным
и что ожидается от них. Мера
участия руководителей в тех
или иных церемониях позволяет
подчиненным субъективно ранжировать
эти мероприятия по степени
важности. Этот инструмент (мера
участия) легко может быть использован
как для поддержания, так и
для изменения традиций в организации.
6. Поведение высшего руководства
в кризисных ситуациях. В данных
ситуациях менеджеры и их подчиненные
раскрывают для себя организационную
культуру в такой степени, в
которой они себе ее и не
представляли. Глубина и размах
кризиса могут потребовать от
организации либо усиления существующей
культуры, либо введения новых
ценностей и норм, меняющих ее
в определенной мере. Например, в
случае резкого сокращения спроса
на производимую продукцию у
организации есть две альтернативы:
уволить часть работников или
частично сократить рабочее время
при том же числе занятых. В
организациях, где человек заявлен
как ценность "номер один", видимо,
примут второй вариант. Такой
поступок руководства превратится
со временем в организационный
фольклор, что несомненно усилит
данный аспект культуры в компании.
7. Кадровая политика организации.
Кадровая политика, включающая принятие
на работу, продвижение и увольнение
работников является одним из
основных способов поддержания
культуры в организации. На основе
каких принципов руководство
регулирует весь кадровый процесс,
сразу становится видно по
движению сотрудников внутри
организации. Критерии кадровых
решений могут помочь, а могут
и помешать укреплению существующей
в организации культуры. Так, присущая
конвейерному производству текучка кадров
на сборочных линиях побудила многие компании
перейти либо к групповому подходу в работе,
либо к переходу к методам групповой работы,
свойственным японскому менеджменту.
Важную роль играют критерии для поощрений
и должностного роста. Постоянная демонстрация
того, что организация неизменно связывает
поощрения и должностной рост работников
с их усердием и эффективностью, может
иметь огромное значение для формирования
поведения сотрудников. Некоторые исследователи
считают именно систему поощрений и наказаний
самой важной в формировании организационной
культуры.
Определяющее влияние на организационную
культуру оказывают действия высших руководителей.
Их поведение, провозглашенные ими лозунги
и нормы, а главное-- организационные ресурсы,
направленные на их реализацию и утверждение
в сознании членов организации, становятся
важнейшими ориентирами поведения работников,
которые нередко служат более важным фактором
организации поведения, чем формализованные
правила и требования.
При всей важности организационной
культуры для эффективного функционирования
предприятия, её изучение, измерение и
оценка представляют значительную сложность.
Как правило, изучение и обобщение конкретных
проявлений организационной культуры
является долгим и трудоёмким процессом,
который включает анализ всех семи указанных
выше факторов. Нередко организационную
культуру отождествляют с ценностями,
предполагая, что те ценности, которые
превалируют в индивидуальном сознании,
в совокупности создают общую ценностную
атмосферу в организации. Это подход позволяет
получить количественную характеристику
представлений, доминирующих в организации.
Действительно, ценности имеют непосредственное
отношение к организационной культуре,
однако растворять их в последней вряд
ли правомерно, так как ценностные ориентации
прежде всего являются важнейшими элементами
внутренней структуры личности. Поэтому
рассмотрение ценностей в большей степени
относится к индивидуальному уровню.
Выводы: в данной главе основное
внимание было уделено изучению понятия
«организационная культура». Организационная
культура - это убеждения, нормы поведения,
установки и ценности, которые являются
теми неписанными правилами, определяющими
как должны работать и вести себя люди
в данной организации.
Организационная культура -
один из важнейших факторов эффективности
организации. Личная вера, ценности и стиль
поведения руководителя организации во
многом определяет культуру организации.
На формирование, ее содержания и отдельных
параметров оказывают влияние факторы
внешнего и внутреннего окружения. Для
поддержания культуры в организации использую
ряд методов. Среди которых можно выделить:
лозунги; истории, легенды, мифы и обряды;
внешние и статусные символы; поведение
руководства; кадровая политика и др.
Глава 2 Анализ организационной
культуры ООО « Торговый центр»
2.1 Краткая характеристика
ООО « Торговый центр»
Компания зарегистрирована
14 октября 2002 года регистратором Инспекция
МНС России по Чишминскому району Республики
Башкортостан. Директор организации –
Булатова Светлана Гиндулловна.
Компания ООО "ТОРГОВЫЙ ЦЕНТР"
находится по адресу 452170, Республика Башкортостан,
р.п Чишмы, ул Гизатуллина, 1.
ООО «Торговый центр» вправе
в соответствии с Гражданским кодексом
Российской Федерации и Федеральным законом
«Об акционерных обществах» создавать
на территории Республики Башкортостан
и за ее пределами филиалы, представительства
и иные обособленные подразделения, которые
не являются юридическими лицами, действуют
на основании положения о них, утверждаемого
Советом директоров Общества, и наделяются
Обществом имуществом, которое учитывается
на их отдельном балансе и на балансе Общества.
Основными видами деятельности
ООО «Торговый центр» являются:
-предоставление услуг общественного
питания;
-проведение корпоративных вечеринок
и детских праздников.
2.1 Структура управления
ООО « Торговый центр»
Структура ООО «Торговый центр» основана
на принципах централизма и единоначалия.
В организации каждое производственное
и управленческое подразделение возглавляет
руководитель, который обладает всеми
полномочиями и осуществляет управление
вверенным ему участком работ единолично,
при этом он несет всю ответственность
за результаты деятельности своего подразделения.
За ним четко закреплен круг властных
полномочий, состав подчиненных, для него
определены вышестоящие руководители
и ему поставлены конкретные цели. Но каждый
из таких руководителей не является управленцем
в чистом виде, а решает все проблемы –
и кадровые, и производственные, и снабженческие,
осуществляет планирование и контроль.
Члены организации, находящиеся на нижних
ступенях непосредственно линейно подчинены
руководителю более высокого уровня. Возглавляет
организацию директор.
Схема 1. Структура управления
ООО «Торговый центр»
Директор - обеспечение общего руководства
производственно хозяйственной деятельностью
предприятия; определение общих направлений
политики организации; контроль за выполнением
поставленных целей и задач.
Главный бухгалтер - учёт
и контроль на предприятии за расходом
денежных средств, материалов, контроль
отгрузки продукции, организация финансовой
деятельности на предприятии, экономический
анализ результатов работы предприятия.
Заместитель директора по производству
- организация производства, контроль
за ходом и сроком изготовления продукции,
проверка качества выпускаемых изделий.
Заместитель директора по закупкам
- обеспечение полуфабрикатами и продуктами
согласно производственной программе.
Метрдотель — встретить гостей
(посетителей) непосредственно у входа
в обеденный зал, проводить их на место,
учитывая при этом состав и количество
гостей, их общественное положение, пол
и даже время, которым они располагают.
Бригады - осуществляют изготовление
продукции согласно производственной
программе.
2.2 Структура организационной
культуры ООО « Торговый центр»
Содержание этого раздела составлено
на основе интервью, проведённого мною
по вопросам анкеты (Приложение). Респондентами
выступали работники разных уровней квалификации
компании ООО « Торговый центр»
Все опрошенные заявили, что
считают организационную культуру чрезвычайно
важной для деятельности любой организации.
Но под организационной культурой они
понимают лишь её поверхностный уровень:
традиции и обряды, символику компании.
Среди положительных черт организационной
культуры компании ООО « Торговый центр»
можно выделить:
1. Рационально организованную
систему обучения новичков: прохождение
испытательного срока, который в большинстве
случаев способствует лучшей адаптации
на рабочем месте, закрепление опытных
наставников, которые помогают разобраться
в специфике работы;
2. Традицию отмечать День Рождения
компании;
3. Наличие униформы ;
4. Символику предприятия, выпуск
различной продукции с этой символикой:
ручек, календарей больших и малых форматов,
папок, бланков и др.;
5. Комплекс обрядов. Например,
обряды по поводу окончания учёбы, стажировки
(торжественное вручение дипломов, сертификатов);
6. Проведение мероприятий по
совместному отдыху, в частности: юбилеи
работников, выезды на природу, посещение
группы здоровья, бассейна, солярия и др.
7. Запись на видеопленку основных
событий в жизни компании: конференций,
семинаров, торжественных мероприятий
и др.
8. Выпуск рекламных и информационных
бюллетеней, общественные связи со средствами
массовой информации и др.