Сущность и виды управленческих решений

 

Содержание.

Введение…………………………………………….……………………………..3

1. Сущность и виды управленческих решений……………………………….…4

2. Требования, предъявляемые к управленческим решениям………………….7

3. Подготовка, принятие и организация выполнения управленческих решений……………………………………………………………………………8

4. Методы оптимизации управленческих решений…………………………...13

Заключение……………………...………………………………………............16

Список используемой литературы……………………………………………...18

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Методы  принятия управленческих решений —  это конкретные способы, с помощью  которых может быть решена проблема. Их существует довольно много, например:

декомпозиция  — представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов;

диагностика — поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Этот метод применяется при ограниченных ресурсах.

Следует различать методы принятия управленческих решений на основе математического  моделирования и методы, основанные на психологических приемах работы в группах.

Методы принятия управленческих решений на основе математического  моделирования

Экспертные  методы принятия управленческих решений. Эксперт — это человек, которого лицо, принимающее решение, или аналитическая  группа, проводящая экспертизу, считают  профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты приглашаются для проведения экспертизы.

Экспертиза  — проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых  характеристик для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить  риск принятия ошибочного решения. Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы: определение целей, стоящих перед  объектом управления (поиск новых  рынков сбыта, изменение структуры  управления); прогнозирование; разработка сценариев; генерирование альтернативных вариантов решений; принятие коллективных решений и т.д.

Главным фактором как позитивного так и негативного влияния на процесс принятия управленческих решений является Личная оценка руководителя. 

 

1. Сущность и виды управленческих решений

Решение — это выбор альтернативы. Вместе с тем решение — это продукт управленческого труда, который в конечном счете повышает или снижает эффективность функционирования предприятия.

Решения, принимаемые  в процессе управления, могут быть классифицированы по различным признакам.

По  уровню   управления  различают решения, принимаемые  на уровне: заведующего секцией; начальника отдела; заместителя директора; директора;

министра.

По масштабу воздействия управленческие решения  подразделяют на общие и частные (локальные).

Общие решения затрагивают систему в целом, например решения о приватизации предприятий торговли.

Частные (локальные) решения касаются отдельных! текущих вопросов работы производственной системы, например   выявления   и  устранения   причин   невыполнения заданий по объему товарооборота секцией магазина.

По содержанию выделяют научно-технические, экономические  и организационные решения. Примеры: научно-техническое решение — установка нового оборудования на предприятии; экономическое — премирование  работника; организационное — создание новой секции в  магазине.

По характеру  принято различать следующие  решения.

Оперативно-распорядительные решения принимаются на уровне секции, отдела. Они затрагивают различные стороны работы секции, отдела.

Хозяйственно-руководящие  решения принимаются на уровне директора предприятия или министра. Они охватывают различные стороны деятельности предприятия или отрасли.

Нормативные решения принимают центральные органы управления.

По форме  подготовки и принятия различают единоличные, коллегиальные и коллективные решения.

Единоличные решения принимает руководитель предприятия, подразделения.

Коллегиальные решения обычно подготавливает и принимает группа специалистов, что позволяет использовать совокупные знания и опыт, а также учитывать различные мнения при обосновании решений.

Коллективные  решения принимает весь коллектив (чаще всего на собрании), они затрагивают наиболее общие проблемы развития коллектива (например, решение о распределении прибыли, остающейся в распоряжении предприятия).

По частоте  повторяемости ситуации могут быть выделены стандартные и творческие решения.

Стандартные решения принимают в повторяющихся ситуациях, когда изменяются лишь количественные параметры (например, решение о приемке партии товаров). Необходимость принятия стандартных решений возникает часто, поэтому целесообразно разрабатывать типовые приемы их подготовки и реализации. Причем значительная часть разработки таких решений может быть формализована, а следовательно, механизирована и автоматизирована.

Творческие  решения возникают в неординарных ситуациях и требуют творческого подхода (например, решение о расширении ассортимента товаров и выборе новых поставщиков). Принятию творческих решений предшествуют анализ ситуации, привлечение материалов специальных исследований, выполнение сложных расчетов и т. п. При принятии таких решений проявляются специальные знания, опыт и даже интуиция менеджера.

В зависимости  от степени полноты и достоверности информации различаются детерминированные и вероятностные решения.

Детерминированные решения принимают при наличии полной и достоверной информации. Они обычно легко формализуются и могут быть приняты с помощью экономико-математических методов и ЭВМ.

Вероятностные решения приходится принимать в условиях недостаточной и неполной информации. Такие решения часто приходится принимать в торговле, что обусловлено колебаниями спроса, предложения и цен. Для обоснования таких решений широко применяются методы экспертных оценок, мозговой штурм, мнение жюри, теория игр и др.

Классификация управленческих решений носит во многом условный характер. Однако набор  требований, предъявляемых к качеству управленческих решений, обычно постоянен.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Существует  ряд общих требований, которым  должны соответствовать решения, принимаемые  в процессе управления. К таким требованиям можно отнести следующие:

- минимальное  число корректировок;

- сбалансированность  прав и обязанностей менеджера,  принимающего решение (ответственность  должна быть равна его полномочиям);

- единство  распорядительства, т. е. решение  (или распоряжение) должно исходить от непосредственного руководителя, На практике это означает, что вышестоящий руководитель не должен отдавать распоряжения «через голову» нижестоящего руководителя;

- строгая  ответственность, т.е. управленческие  решения не должны противоречить  друг другу;

- обоснованность  — это означает, что управленческое  решение должна быть принято  на основе достоверной информации о состоянии объекта с учетом тенденций его развития;

- конкретность;

- полномочность  — управленческое решение должно  быть полномочным, т.е. должно  быть принято органом или лицом,  имеющим право принять его;

- своевременность  — управленческое решение должно  быть своевременным, ибо задержка  решения резко снижает эффективность управления.

Таковы  основные требования, предъявляемые  к качеству управленческих решений. Эти-требования следует в полной мере учитывать в процессе подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений.

 

 

 

 

 

3. Подготовка, принятие и организация выполнения управленческих решений.

Процесс решения включает три основные фазы: подготовку, принятие и организацию выполнения. Каждая из этих фаз подразделяется на определенные этапы.

Фаза  подготовки управленческого решения подразделяется на следующие этапы: уяснение проблемs, анализ исходной ситуации, постановка задачи, разработка вариантов решения.

На этапе уяснения проблемы нео6ходимо четко представить желаемую ситуацию и трудности, которые связаны с ее достижением. При этом важно ясно определить, что можно сделать для решения проблемы внутри системы и что и в какой степени зависит от окружающей среды.

Следующий этап предполагает анализ исходной ситуации. На этом этапе анализируют потенциал организации и состояние окружающей среды на момент принятия решения с точки зрения возможности достижения поставленной цели или получения желаемого результата.

Постановка  задачи— это этап, в ходе которого конечную цель подразделяют на этапы ее достижения, а на каждом этапе намечают конкретные задачи, увязанные с конечной целью. При этом особенно важно, чтобы задачи имели количественную определенность и определенную последовательность решения.

Разработка  вариантов решения — заключительный этап фазы подготовки управленческого решения. Основное содержание этого этапа заключается в предложении различных вариантов решения поставленных задач. К разработке вариантов решения привлекают специалистов. Количество предлагаемых вариантов может быть различным, но каждый вариант должен содержать четкую формулировку задачи, основные этапы ее решения по времени и данные о необходимых ресурсах {материальных, трудовых, финансовых), а также возможные последствия осуществления данного варианта.

Фаза  принятия решения включает анализ предлагаемых вариантов и выбор оптимального варианта.

Анализ  предлагаемых вариантов решения осуществляется обычно руководителем совместно со специалистами и предполагает: во-первых, выбор критериев для сравнения вариантов и расчет эффекта от реализации каждого варианта и, во-вторых, сопоставление принятых критериальных  показателей   с аналогичными   показателями   по каждому варианту.

Выбор оптимального варианта осуществляется обычно руководителем по результатам анализа предложенных вариантов. Оптимальный вариант —это наилучший вариант в данных условиях по заданному критерию. Однако на характике любой из вариантов может иметь не одну, а несколько целей, каждой из которых соответствуют свои  критерии оптимальности.

Обязательным  условием выбора варианта решения является комплексный учет его возможных  положительных и отрицательных  последствий.

Выбор оптимального варианта решения утверждает руководитель. Решение формулируется и документально оформляется, фиксируется (т. е. подписывается) руководителем, после чего задания доводятся до непосредственных исполнителей, т. е. осуществляется организация исполнения.

Заключительная  фаза принятия управленческого решения _ организация выполнения. Эта фаза включает доведение заданий до исполнителей, формирование и исполнение организационного плана и организацию контроля.

Доведение заданий до исполнителей предполагает, что смысл принятого решения должен быть разъяснен всем исполнителям и перед каждым из них должны быть поставлены конкретные задачи и определены их права, обязанности и функции в исполнении решения.

Этап  формирования организационного плана предусматривает четкое определение объема работ по каждой задаче и определение приоритетов, ресурсов и сроков выполнения заданий каждым исполнителем.

Организация контроля за исполнением решения — заключительный этап исполнения решения, который включает текущий и заключительный контроль. Текущий контроль осуществляется на протяжении всей работы по исполнению решения, а заключительный проводится по результатам исполнения и позволяет, с одной стороны, соизмерять цели и результаты, а с другой — осуществлять вознаграждения по результатам исполнения.

Процесс подготовки, принятия и организации  выполнения управленческих решений подразделяется на ряд операций и процедур.

Операция — это законченное действие.

Процедура - набор операций, направленных на решение каких-либо управленческих задач.

Процедура подготовки, принятия и организации  выполнения управленческого решения может быть представлена так:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Последовательность и характер операции

Исполнитель

Постановка задачи Уяснение задач Сбор   и   обработка   необходимой информации, изучение и  оценка ситуации Выработка вариантов решения Анализ,    обсуждение    и    оценка вариантов решения Выбор   окончательного    варианта решения Формулировка решения Документальное            оформление решения фиксация       решения       (подпись  документа) Доведение           заданий           до исполнителей формирование      и      реализация организационного плана Организация контроля

Вышестоящий руководитель (орган управления),   трудовой   коллектив Нижестоящий руководитель (руководитель) Руководитель (в необходимых  случаях   с   привлечением   специалистов) Специалисты Руководитель и  специалисты Руководитель Руководитель (с участием специалистов) Технические исполнители Руководитель или лицо, им уполномоченное Руководитель или лицо, им уполномоченное Все работники аппарата управления организации Руководитель   или   уполномоченные им лица