Сущность и общие понятия стратегического планирования

Исходя из итогов табл. 2.3., можно сделать следующие выводы:

• Объем капитала увеличился на 11,93%, преимущественно за счет резервного капитала и нераспределенной прибыли, что в целом говорит о положительных тенденциях в развитии предприятия;
• Долгосрочные обязательства, в частности, отложенные налоговые обязательства, в течение отчетного периода уменьшились на 43,48%, что также положительно характеризует деятельность предприятия. Примечательно, что в течение отчетного периода ООО «Климат Контроль» не брало займов и кредитов ни по краткосрочным, ни по долгосрочным обязательствам, что говорит о том, что предприятие старалось финансировать свои активы из собственных средств;
• Однако увеличение кредиторской задолженности на 162,29% говорит о снижении способности предприятия отвечать по своим долговым обязательствам перед поставщиками и подрядчиками, персоналом организации, государственными внебюджетными фондами; о росте задолженности по налогам и сборам, что является негативной тенденцией развития, ведущей к снижению платежеспособности.

 

По результатам проведенного вертикального анализа активов и пассивов я могу охарактеризовать ООО «Бристоль» как стабильно действующее и развивающееся предприятие. За отчетный период значительно увеличился объем активов баланса, преимущественно за счет запасов и денежных средств. Но в то же время рост активов по данным конкретным статьям может служить признаком ухудшения деятельности предприятия, так как в течение отчетного периода не растут или даже отсутствуют наиболее ликвидные активы, в частности краткосрочная дебиторская задолженность и краткосрочные финансовые вложения.

Также положительными тенденциями в развитии предприятия можно назвать увеличение объема капитала на 11,93%, уменьшение отложенных налоговых обязательств на 43,48%, а также, несомненно, полное отсутствие займов и кредитов как по краткосрочным, так и по долгосрочным обязательствам. Это говорит о том, что ООО «Бристоль» формирует свои активы в основном из собственных источников. Однако вместе с тем произошло увеличение объема кредиторской задолженности, что является негативным фактором, поскольку говорит о постепенном снижении платежеспособности фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Анализ внутренней  и внешней среды.

 

Анализ среды организации - это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней сред, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.

 

Анализ внешней среды (PEST).

 

PEST-анализ  — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.[10;с.10]

Главная задача PEST-анализа – это прогнозирование изменения существенных факторов внешней среды, которые могут оказать реальное влияние на деятельность предприятия в перспективе. В зависимости от того, какие факторы будут улучшаться, а какие ухудшаться предприятию следует разработать свою стратегию и по возможности нейтрализовать влияние нежелательных факторов.[10;с.11]

1. P-Политическая среда.

Изучение политических факторов в рамках PEST-анализа мотивировано тем, что власть регулирует механизм обращения денег и другие вопросы, связанные с получением прибыли и необходимых ресурсов.

Политическая стабильность в стране положительно влияет на развитие компании. Текущее законодательство на рынке позволяет компании увеличивать объемы предоставляемых услуг и распространять  их на большие территории.

2. E-Экономическая среда.

Экономические аспекты являются важным условием деловой активности для большинства предприятий. Эти макроэкономические показатели влияют на уровень жизни населения и его платежеспособность. С помощью этой информации можно спрогнозировать спрос, уровень цен, прибыльность. Поэтому анализ экономических факторов позволяет понять, как формируются и распределяются экономические ресурсы на уровне государства.

На данный момент экономическая ситуация в рассматриваемом регионе(рассматривается население Москвы и МО) стабильна, уровень жизни населения   несомненно растет, платежеспособность увеличивается. Это позволяет компании рассчитывать на увеличение спроса предоставляемых услуг. Однако постоянно растущий уровень инфляции , плюс рост цен на энергоресурсы, приводит к соответственному изменению цен на оказываемые услуги, что может привести к снижению спроса.

3. S-Социальная среда

На сегодняшний день для населения иметь дома кондиционерное оборудование перестало быть роскошью. Люди стремятся к комфорту. И потребность в кондиционерах постоянно растет. Соответственно  увеличивается и спрос на услуги, предоставляемые компанией. А с нынешней демографической ситуацией («Демографический взрыв») можно с уверенностью сказать, что потребность в услугах не пропадет и в дальнейшем.

4. T-Технологический  прогресс.

Важно следить за динамикой технологических изменений, так как существует угроза потери рынка, если немного отстать от существующих тенденций. Анализ технологической составляющей макросреды позволяет своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, а также вовремя отказаться от устаревших используемых технологий.

Технологический фактор несомненно влияет на деятельность компании. Усовершенствование оборудования, используемого предприятием, может повлиять на скорость выполнение работ, их качества. Впоследствии можно рассчитывать на симпатию клиента к организации и дальнейшего сотрудничества.

 

Исходя из проделанного анализа можно с уверенностью сказать, что перспективы развития компании ООО «Бристоль» многообещающие. Сейчас есть все условия для развития. Спрос на предоставляемые компанией услуги высок и вероятно будет увеличиваться и дальше. Главной задачей компании является их возможность успевать предоставлять свои услуги в полном объеме. Возможно потребуется скорое расширение компании. Но нельзя забывать и о качестве работ. Это поможет в борьбе с конкурентами за расположение клиентов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4. Анализ внутренней среды предприятия.

 

Внутренняя среда организации – та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять.

Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов.

 

SWOT-анализ – метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).[10,с.12]

Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.

 

Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности: Растущий рынок Возможности быстрого роста Появление новых технологий в производстве Растущий спрос на услуги Расширение фирмы Появление новых видов услуг	Угрозы: Растущая конкуренция Изменение законодательства Дефицит квалифицированных специалистов Изменение климатических условий
Сильные стороны: Опыт компании Наработанная база клиентов Многолетнее партнерство с определенными организациями (ВТБ 24) Постоянный денежный поток (за счет обслуживания предприятий)	Слабые стороны: Слабая маркетинговая политика организации Неизвестность бренда Узкий спектр предоставляемых услуг

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.5. Определение  путей совершенствования стратегии  компании ООО «Бристоль».

 

Исходя из проведенных PEST и SWOT-анализов, можно заключить, что компания придерживается стратегии концентрации. То есть компания, в связи с ростом потребности к предоставляемым услугам, концентрируется на увеличении объемов выпуска основных услуг и их качества. Данный вид стратегии подходит для предприятия и может привести к дальнейшим улучшениям в развитии компании. Но рост компании в условиях высокой  конкуренции может не оправдать ожидаемые улучшения.

В связи с этим я считаю, то компания ООО «Бристоль» нуждается в расширении видов предоставляемых услуг. Это ведет к смене стратегии с концентрации на связную диверсификацию. Так как данный услуги, предоставляемые компанией в кондиционной сфере на данный момент являются актуальными, нет смыла менять направление видов деятельности компании. Именно по этому вид стратегии пал на связную диверсификацию, а не на возможную несвязную.

Целью поставленной стратегии  может являться изучение и последующее применение в деятельности услуг монтажа и сервисного обслуживания вентиляционного оборудования отопительных систем. Выбор связан с потребностью нынешних зданий предприятий в полном комплексе услуг, связанных с климатическими системами. То есть тут затрагиваются и кондиционное, и вентиляционное, и отопительное оборудование.

Благодаря нововведениям вырастет  количество клиентуры.  Все это может привести к существенному увеличению прибыли компании.

 

 

 

 

 

Заключение

 

Перед началом работы нами была поставлена следующая цель – разработать стратегию развития компании ООО «Бристоль».

 

К ее достижению вела реализация следующих задач:

• Изучить теоретические основы стратегического менеджмента.
• проанализировать внешнюю и внутреннюю среды предприятия.
• Выявить преимущества и недостатки действующей стратегии предприятия.
• Создать новой более эффективную экономическую стратегию.

 

После изучения внутренних и внешних сред предприятия мы смогли определить сильные стороны работы предприятия, которые помогли нам разобраться в эффективности и возможностях будущего роста компании; и слабые стороны, которые помогли в разработке новой, более эффективной экономической стратегии.

 

Таким образом поставленная цель была достигнута.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы.

 

1.  Бердникова Т.Б. Анализ  и диагностика финансово-хозяйственной  деятельности: Учебное пособие –  М.; 2007;

2.  Вахрин П.И. Финансовый анализ в коммерческих и некоммерческих организациях: Учебное пособие. - М.; ИКЦ «Маркетинг», 2001;

3.  Герасимов Б.И., Коновалова  Т.М, Спиридонов С.П. Экономический  анализ.Ч.1.: Учебное пособие - ТГТУ, 2006;

4.  Грищенко О.В. Анализ  и диагностика финансово-хозяйственной  деятельности предприятия - Финансы, 2003., № 3;

5.  Ефимова О.В. Финансовый  анализ. – М.; Издательство «Бухгалтерский  учет», 2002;

6.  Канке А.А., Кошевая И.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие для ССУЗов. Издание 2-е, испр. и доп-е. - М.; ИД – «Форум» - ИНФРА-М, 2007;

7.  Ковалев В.В. Финансовый  анализ. Управление капиталом. Выбор  инвестиций. Анализ отчетности. –  М.; Финансы и статистика, 1996

8.  Литвинов Д.В., Анализ  финансового состояния предприятия: Справочное пособие. - М.; Эскорт, 2005;

9.  Лысенко Д.В. Комплексный  экономический анализ хозяйственной  деятельности: Учебное пособие - М.; 2008;

10.  Любушин М.П., Лещева  В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической  деятельности предприятия: Учебное  пособие для вузов. – М.; ЮНИТИ-ДАНА, 1999;

11.  Методические указания  по оценке финансового состояния организаций от 23 января 2011 года;

12.  Савицкая Г.В. Анализ  хозяйственной деятельности предприятия. - М.; ИНФРА-М, 2011;

13. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. Артур А. Томпсон; А. Дж. Стрикленд изд. М: 2008;

14. Концепция менеджмента. Э.М. Коротков изд. М: 2008;

15. Основы менеджмента. М.Х. Мекон; М. Альберт; Ф. Хедоури изд. М: 2012;

16. Менеджмент О.С. Виханский; А.И. Наумов изд. М: 2010;

17. Г. Минуберг, Д. Лэмпел, Б. Альстренд , “Школа стратегий” “Питер”, Санкт-Петербург 2010;

18. И.Б. Гурков “Стратегический менеджмент организации” ЗАО “Бизнес-школа”, “Интел-Синтез”, Москва 2005;

19. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2004;

20. Гуляев В. Организация туристической деятельности: Учеб. пособие. - М.: Нолидж, 2005;

21. Ильина Е. Туроперейтинг: организация деятельности: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2006;

22. Ильина Е. Туроперейтинг: организация деятельности: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2010.