Сущность и общие понятия стратегического планирования

Количественные методы (приемы) базируются на информации, которую можно получить, зная тенденции изменения параметров или имея статистически достоверные зависимости, характеризующие производственную деятельность объекта управления. Примеры этих методов анализ временных рядов, каузальное (причинно-следственное) моделирование.

Качественные методы основаны на экспертных оценках специалистов в области принимаемых решений, например методы экспертных оценок, мнение жюри (усреднение мнений экспертов в релевантных сферах), модели ожидания потребителя (опрос клиентов). несколько методов (приемов и способов), позволяющих лицам, принимающим решения, с минимальными материальными и организационными затратами наполнять информационную базу данных [8, с. 62].

Мы разделяем точку зрения автора в требованиях к прогнозам, которые должны отличаться следующим: своевременностью, с определенной степенью точности и определенности других показателей; надежностью, выраженной в знаковых единицах (долларах, единицах продукции, оборудовании, квалификации персонала и так далее) и зафиксированной на бумаге; простотой методики прогнозирования для использования.

Итак, перейдем к следующей процедуре стратегического планирования.

Стратегическое проектирование - это совокупность проектных действий, способствующих достижению поставленных перед коллективом целей.

Необходимо отметить, что главная задача стратегического проектирования состоит в том, чтобы, по возможности, учесть все достижения науки и практики в области рационального распределения ресурсов (трудовых, сырьевых, технологических, финансовых и т.д.), все факторы влияния внешней среды, достичь оптимальной координации во внутренней среде и правильно спроектировать свою деятельность на перспективу [1, с.73].

Процесс стратегического проектирования предусматривает прохождение нескольких этапов:  

1. Оценка и анализ внешней среды;
2. Анализ сильных и слабых сторон действующей системы управления;
3. Оценка стратегии развития;
4. Реализация стратегии;
5. Выбор стратегии;
6. Анализ стратегических альтернатив.

Следующая процедура носит название стратегическое программирование и является второй ступенью в процедуре стратегического планирования. Оно базируется на прогнозных разработках и имеет своей целью составление проектов целевых комплексных программ решения важнейших проблем развития национальной экономики страны, межотраслевых, отраслевых, региональных и локальных (на уровне хозяйствующих субъектов) проблем [9, с. 520]. Программы, разрабатываемые на любом уровне управленческой иерархии, должны содержать: а) перечень основных решаемых задач; б) совокупность и последовательность мероприятий, с помощью которых она реализуется; в) расчет прямых и косвенных (сопряженных) затрат всех основных видов используемых при осуществлении этих мероприятий ресурсов; г) распределение заданий по срокам и исполнителям.

В процессе своей реализации стратегические программы выполняют следующие функции:

1. В полном соответствии  с философией маркетинга осуществляют  ориентацию программ не на  выпускаемую продукцию, а на удовлетворение  определенных общественных потребностей.

2. Усиление целевой направленности  плановых расчетов, создание возможности  перехода в процессе стратегического  планирования от языка целей  к языку ресурсов.

3. Формирование стратегии  для комплексного решения определенных  проблем, обеспечение возможности  формирования комплекса мероприятий  не по отдельным признакам (отраслевым, региональным), а по признаку решаемой  проблемы.

4. Резкое изменение сложившихся  темпов и пропорций развития (обеспечение  структурных сдвигов), не осуществимое  в рамках ранее сформулированной  системы экономической политики [23, с. 11-19].

 

 

1.3 Методы и  показатели планирования

 

Мы полагаем, еще одним важным вопросом являются методы и показатели планирования. Планирование деятельности туристического предприятия осуществляется с помощью различных методов. Перечислим основные из них.

Ресурсный метод планирования (по возможностям), в котором учитываются рыночные условия хозяйствования и наличие ресурсов.

Целевой метод (по необходимости) предполагает планирование, исходным моментом которого становятся потребности рынка, спрос на туристический продукт (услуги).

Метод экстраполяции (экстраполяция – поступательное движение) – планирование при отсутствии угрозы со стороны конкурентов и надежда на то, что развитие в будущем будет происходить с сохранением показателей, темпов и пропорций, достигнутых на момент разработки плана [20, с. 1546].

Интерполяционный метод - предприятие устанавливает цели для достижения ее в будущем и на этом основании определяет продолжительность планового периода и промежуточные плановые показатели.

Для увязки потребностей с необходимыми ресурсами для производства туристического продукта и услуг используют балансовый метод планирования.

Проанализировав методы планирования, перейдем к показателям.

Под показателем в современном учете и статистике понимается количественно качественная характеристика социально-экономических явлений и процессов в обществе. Причем качественная сторона его отображает сущность явлений или процесса в конкретных условиях места и времени, а количественная - его размер, абсолютную или относительную величину

На сегодняшний день различают несколько систем показателей [5,с. 156]:

-Систему показателей  планирования в целом (показатели  системы национальных счетов, государственного  бюджета, сводного финансового плана  страны);

-Систему показателей  развития субъектов Федерации, включая  показатели региональных целевых  программ и местных бюджетов;

-Систему показателей  развития отдельной отрасли;

-Систему показателей  прогнозов, стратегических программ  и планов развития коммерческих  организаций и их ассоциаций (объединений).

Используемая в стратегическом планировании система показателей должна отвечать определенным требованиям. К важнейшим из них обычно относят:

1. Единство и обязательность  показателей для данного уровне планирования. Данная задача решается путем разработки перечня как утверждаемых, так и используемых для расчетов показателей.

2. Показатели используемые в стратегическом планировании должны иметь четкую меру, то есть быть определенными, измеряемыми.

3. В целом система показателей  должна обеспечивать комплексную  характеристику всех аспектов  функционирования планируемых объектов.

4. Система показателей  должна быть гибкой, адаптивной, способной отражать все изменения  в состоянии объекта планирования.

5. Показатели стратегических  программ и планов должны содержать  указания на конкретных исполнителей  плановых заданий, т.е. быть адресными.

Также известно, что есть утверждаемые, расчетные и информационные (справочные) показатели. Утверждаемые показатели являются обязательным для исполнения. Значительная их часть имеет адресный характер. Это такие показатели, как: государственный бюджет, бюджеты субъектов Российской Федерации, объем производства фирмы, важнейших видов ее продукции, уровень издержек производства, производительность труда и т.д. При этом количество утверждаемых показателей в рыночном хозяйстве сокращается при переходе от планов коммерческих организаций, к планам субъектов Федерации и страны в целом [25, с. 65]. К расчетным показателям относят такие, с помощью которых обосновываются утверждаемые. Информационные (справочные) показатели - это различного рода аналитические показатели типа: «в расчете на душу населения», «на 100000 населения», «доля» и т.д. Они позволяют сравнивать уровни развития отдельных субъектов Российской Федерации (республик, краев, областей, регионов), фирм, отраслей и т.д.

Таким образом, из всего сказанного следует, что планирование является неотъемлемой частью управления организацией, ведь очень важно четко распланировать грамотный план действий для достижения различных целей, учитывая нынешнюю ситуацию на рынке. Используя показатели, методы и принципы планирования, можно добиться желаемых и эффективных результатов.

 

 

2.Анализ и разработка стратегии компании ООО Бристоль.

 

2.1 Общая характеристика и анализ деятельности ООО Бристоль.

 

  ООО «Бристоль» работает на рынке климатического оборудования с 2006 года. Специализацией компании являются инженерные системы, включая системы кондиционирования .

«Бристоль» является дилером отечественных и зарубежных производителей климатического оборудования.

 Специалисты компании оборудовали тысячи квадратных метров недвижимости различного назначения. От административно-офисных, складских, торгово-развлекательных зданий, до промышленных предприятий и объектов специального назначения.

Среди конечных заказчиков компании ведущие отечественные и западные компании и государственные учреждения: МедиаМарктСатурн, Мособлгаз, SONY, Евразхолдинг, МГТС, Федеральная таможенная служба, Федеральная служба по тарифам, Высшая школа экономики, МГУ, Данон, Капстройпроект, Никомед, Селдико, ЗИКА и проч.

«Бристоль» выполняет работы для крупных генподрядных (ГК Ремспецстрой, ЗАО Спецкомстрой, Мн-компания, КМТ) и эксплуатирующих организаций (ВБ-сервис, Фасиликом).

География деятельности компании выходит за границы Московского региона. Ими были выполнены работы на объектах расположенные в городах: Ярославль, Рыбинск, Рязань, Саратов, Казань, Самара, Тольятти, Белгород и область, Ульяновск, Воронеж, Брянск, Санкт Петербург, Краснодар, Ростов на Дону.

В команду организации входят:

• Генеральный директор – Серов И.А.
• Директор по развитию – Пермяков В.С.
• Технический директор – Борисов С.Н.

Предприятие имеет гражданские права и исполняет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

Целью деятельности компании ООО Бристоль является получение прибыли.

ООО «Бристоль» является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести ответственность, быть истцом и ответчиком в суде.

ООО «Бристоль» имеет печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения.

Общество вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым обществом самостоятельно, кроме случаев предусмотренных законодательством.

ООО «Бристоль» несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих участников.

Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Органом управления ООО «Климат Контроль» является генеральный директор, как исполнительный единоличный орган. Управление предприятием осуществляется им на основе единоначалия. Создана единая вертикальная структура руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных.

Общество для осуществления своей деятельности на основании контрактов нанимает персонал. Также, общество самостоятельно определяет порядок увольнения работников, системы и принципы оплаты труда, распорядок рабочего дня, устанавливает порядок предоставления выходных дней, продолжительность ежегодно оплачиваемых отпусков.

Проведем анализ финансовой деятельности ООО «Климат Контроль», используя для этого бухгалтерский баланс предприятия и отчет о прибылях и убытках.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Анализ финансовой деятельности компании ООО «Бристоль» за 2013г.

 

Анализ активов показывает, как изменяются материальные и нематериальные активы предприятия.

В таблице 2.1. описана структура актива баланса ООО «Климат Контроль» и рассчитаны процентные показатели по каждой статье баланса, позволяющие отследить изменения в структуре актива.

Исходя из результатов таблицы, можно сделать следующие выводы:

• за отчетный период баланс по активам предприятия вырос на 22,46%;
• на 14,14% выросли основные средства;
• на 85,09% увеличились запасы;
• на 52,06% снизилась доля незавершенного строительства.

В таблице 2.2. представлена межгрупповая структура активов.

По итогам таблицы 2.2. видно, что в течение отчетного периода объемы вне оборотных активов имеют тенденцию к уменьшению, а объемы оборотных активов – к увеличению. Это характеризует ООО «Бристоль» как развивающееся предприятие. Однако формирование оборотных активов преимущественно за счет увеличения уровня запасов, отсутствие долгосрочных финансовых вложений и дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев может служить признаком ухудшения деятельности предприятия.

В таблице 2.3. описана структура пассива баланса ООО «Бристоль» и рассчитаны процентные показатели по каждой статье баланса, позволяющие отследить изменения в структуре пассива.