Сущность, аспекты управленческих решений. Классификация и методы принятия управленческих решений

исследовать объекты, не привлекая средства, ресурсы.

В результате успешной мыслительной работы можно получить только идею решения проблемы.

Метод номинальной группы.

Используется для поиска наилучших вариантов решения задач.

Условия и требования:

привлекаются эксперты, хорошо решающие проблему, но ранее вместе не работавшие;

участники в процессе совместной работы могут генерировать собственные идеи, но впоследствии, с учетом позиции коллег, их пересматривать;

состав группы - не более 12-15 человек (минимум - 6-8 человек);

эксперты не должны быть связаны служебными отношениями;

продолжительность работы группы - 5 ч (с учетом освоения метода);

высказанные идеи воспринимаются не только на базе личного отношения к ним, но и с учетом обстановки в группе;

происходит взаимное подпитывание экспертов, в результате чего идея как бы отделяется от авторов.

Этапы работы группы.

Ведущий:

.зачитывает тщательно  сформулированное задание экспертам. Эксперты в письменном виде  предлагают идеи решения. Процедура  длится 20 мин;

.предлагает участникам  назвать по одной идее и  записать их на доске (вывести  на монитор компьютера). Каждый  эксперт называет одну идею. По  кругу перечисляются идеи, при  этом исключаются комментарии  к ним и их оценки. Происходит  индивидуальный анализ каждой  идеи всеми участниками;

.зачитывает первую идею  и предлагает каждому высказать  свое мнение по одному из  четырех вариантов:

оставить идею в списке;

уточнить идею, переформулировать, сократить и т. д.;

объединить с другой идеей;

вычеркнуть (при полном согласии всех членов группы).

Обсуждение идей должно происходить быстро, без повторов и дискуссий. Это, с одной стороны, углубляет и расширяет сами идеи, а с другой - обучает участников. Индивидуальные знания и опыт становятся групповыми. В итоге эксперты оставляют 12-15 идей.

. Голосование и ранжирование. Каждому эксперту выдают 8 карточек (6 карточек, если группа состоит  из 6-8 человек) и предлагают отобрать 8 наиболее важных идей. Карточки  ранжируются: самая важная получает  цифру 8, а наименее важная - 1. Из  оставшихся шести идей наиболее  важной присваивается ранг 7, наименее  важной - 2 и т. д. Оценка осуществляется  тайно, что усиливает объективность  подходов к определению приоритетов, но поскольку ранее эксперты  были ознакомлены с мнением  остальных (на третьем этапе), это  способствует унификации позиций  участников;

. подсчет голосов и  подведение итогов.

Метод синектики.

Дает возможность получить наиболее оригинальные идеи за счет обучения участников использованию в процессе мозговой атаки методов аналогии, интуиции, абстрагирования, свободного размышления, применения неожиданных метафор, элементов игры, что позволяет привычную проблему в непривычной ситуации решить неожиданно и оригинально.

Условия и требования:

проблема формулируется в общем (образном) виде;

обсуждение следует начинать не с проблемы, а с анализа ее общих признаков, характеризующих сложившуюся ситуацию;

не рекомендуется останавливаться на одной, даже оригинальной идее решения;

при затруднениях в решении проблемы следует вернуться к анализу ситуации, в которой возникла проблема;

выдвижение идей и их отбор зависят от мастерства, такта, находчивости руководителя, его умения стимулировать творческое мышление участников;

критический отбор и оценку идей решения проблемы лучше осуществлять поэтапно:

) анализ каждой выдвинутой  идеи;

) группировка и классификация  идей;

) критический анализ выдвинутых  идей;

) отбор оригинальных, оптимальных  решений.

Рекомендации для руководителя:

применяются все рекомендации методов мозговой атаки, аналогии, инверсии, свободных ассоциаций и др.;

оптимальный состав группы - 3-15 человек с разными способностями, профессиональными интересами и подготовкой;

необходимо побуждать членов группы к многократному переформулированию проблемы;

не следует успокаиваться при получении удачной идеи;

использовать вопросы типа: Ну и что? Как вы себе это представляете? А что здесь нового? А что, если сделать наоборот?

Рекомендации для членов группы:

максимально использовать личный опыт, знания, умения;

не прибегать к преждевременным, поспешным формулировкам;

выдвигая идеи, использовать аналогии, метафоры, инверсию, элементы игры, рассуждения вслух;

анализировать объект с различных позиций: внешних и внутренних, научных и житейских, в различных ситуациях.

Метод 635.

Группа из шести участников анализирует и формулирует заданную (проблемную) ситуацию. Каждый участник заносит в формуляр три предложения по решению задачи (в течение 5 мин) и передает формуляр соседу. Заполняющий формуляр принимает к сведению предложения своего предшественника, а под ними в трех полях вносит еще три собственных предложения. Эти предложения могут использоваться в дальнейшей разработке записанных решений, но могут выдвигаться новые. Процесс заканчивается, когда участники обработали все формуляры.

Условия: рекомендуемое количество участников - 6. Время на ротационную фазу может увеличиваться на последующих фазах. Технология позволяет получить до 108 (6 · 3 · 6) предложений.

Метод Дельфи.

Внешне метод реализуется как многоуровневая процедура анкетирования с обработкой и сообщением результатов каждого тура экспертам, работающим изолированно друг от друга. Им предлагаются вопросы и формулировки ответов без аргументации. Например, в ответах могут быть числовые оценки параметров.

Полученные оценки обрабатываются с целью получения средней и крайних оценок. Экспертам сообщаются результаты обработки первого тура опроса с указанием расположения оценок каждого. При отклонении оценки от среднего значения эксперт ее аргументирует.

В дальнейшем (во втором туре) эксперты изменяют свою оценку, объясняя причины корректировки. Результаты обрабатываются и сообщаются экспертам. При отклонениях оценок от среднего значения эксперты комментируют их. Туры повторяются, пока оценки не станут стабильными. При опросе сохраняется анонимность ответов экспертов, что исключает конформизм (подавление одного мнения другим, более авторитетным).

 

2.2 Методы индивидуальной  работы

 

Прием Ожидание вдохновения.

При решении трудных задач, когда не удается сконцентрировать усилия, целесообразно чередовать напряженную интеллектуальную работу с расслаблением, отключением сознания от задачи. Однако перед сном следует вновь вспомнить о задаче и думать о ней, пока не уснешь. Утром или даже ночью, подчас неосознанно, проснувшись, можно встать и решить сложную задачу. Этот прием близок к методу самопрограммированию человека.

Мыслительная технология: Метод Меттчета.

Рекомендуется использовать следующие режимы мышления для создания, контроля и применения образа мышления при решении проблемы:

стратегические схемы (действовать в соответствии со стратегией, создавать ее);

образы (представлять проблему в виде схем, рисунков);

в параллельных плоскостях (наблюдать за своими мыслями во время их пересечения); с разных точек зрения;

в основных элементах (варианты решений, суждений, понятий, тактик, отношений, препятствий).

Технология может быть использована для организации индивидуального мышления лица, принимающего решения, а также для повышения эффективности его совместной работы с персоналом.

Аналитический прием: Метод ликвидации безвыходных ситуаций.

Используя данный способ, можно моделировать принятие различных управленческих решений, последовательно исключая факторы, приводящие к нежелательным прогнозируемым последствиям. Достигается это за счет варьирования решений: приспособить, модифицировать, усилить, ослабить, заменить, переделать, объединить использовать что-то по-другому. [2, c. 100]

 

                                           Заключение

 

            Таким образом, рассмотрев суть управленческих решений, их классификацию, а также методы принятия УР, можно смело принимать решения. Пожалуй, самые распространенные классификации, это классификации по уникальности и по субъекту, принимающему решение. После данной работы, я знаю, чем отличается организационный аспект от социального; могу применить на практике, как методы групповой работы, так и индивидуальной.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Источники используемой литературы:

 

1.Управленческие решения (методы принятия и реализации) : учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. - СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. - С. 7-8, 10-17.

2.Колпаков В. М. Теория  и практика принятия управленческих  решений: Учеб. пособие. - 2_е изд., перераб. и доп. - К.: МАУП, 2004. -С. 96, 100-112.

3.Злобина, Н.В. Управленческие решения : учебное пособие / Н.В. Злобина. - Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. - Гл. 3.1, С. 28.

4.Пирогова, Е. В. Управленческие решения : учебное пособие / Е. В. Пирогова. - Ульяновск : УлГТУ, 2010. - С. 17-20.