Субкультуры пердприятия

           При вступлении организации в  стадию зрелости территориальные  единицы могут брать на себя все большее и большее число функций. Вместо того, чтобы быть всего лишь торговыми или производственными подразделениями, они зачастую превращаются в интегрированные филиалы со своими отделами исследований и разработок. Преодолению функциональных барьеров мешают дополнительные субкультурные затруднения, обусловленные географической удаленностью функционального центра.

Если преодолению субкультурных  границ способствует общая культура и хорошее взаимопонимание, возникает  возможность рационального разрешения проблем такого рода, при котором взвешиваются выгоды и издержки, связанные с теми или иными вариантами действий. Если же представители неодинаковых субкультур будут говорить на разных языках и использовать различные концепции и термины при постановке и попытках разрешения проблемы, то в организации, скорее всего, возникнет конфликт. При развитии территориальных единиц и их превращении в подразделения и интегрированные филиалы организации можно  столкнуться с целым рядом культурных и субкультурных феноменов: смешение общей организационной и территориальной культур; локальные версии функциональных субкультур; усложнение   коммуникативных      проблем,    обусловленное спецификой функциональных субкультур, связанной с приёмом в компанию представителей местного населения.

Дифференциация по продуктам, рынкам или технологиям

          По мере развития организации,  как правило, дифференцируются  в зависимости от используемых  ими базовых технологий, соответствующих  наборов продуктов и/или типа  потребителей, с которыми они обычно имеют дело. Существуют два типа факторов, ведущих к субкультурным различиям такого рода. Во-первых, разные люди с неодинаковым образовательным уровнем и профессиональной принадлежностью испытывают интерес к разным видам деловой активности; во-вторых, взаимодействие с потребителем всегда обладает определенной спецификой, что не может не отразиться и на коллективном опыте.

Контакт с потребителем – очень мощный фактор, способствующий созданию локальных субкультур, адекватных культуре потребителя.     Например, одна из основных причин затруднительности коммуникации между отделами сбыта и маркетинга состоит в том, что культура торговых представителей отчасти определяется их постоянным взаимодействием с потребителем, маркетинговая же группа тяготеет к управленческой культуре и технической субкультуре. Торговые агенты ежедневно встречаются с клиентами, специалисты же отдела маркетинга обычно работают с данными, стратегическими планами, общими концепциями и такими инструментами сбыта, как программы рекламных кампаний и продвижения продукции. Зачастую специалисты по маркетингу видят свою задачу в разработке стратегических и тактических программ, которые затем должны реализовываться работниками отдела сбыта, что ведет к потенциальной возможности конфликта статусов. Проблемы, возникающие при взаимодействии этих функциональных подразделений, могут являться следствием предсказуемых и поддающихся анализу субкультурных различий. Для обеспечения эффективной совместной работы служб маркетинга и сбыта мало задаться адекватной системой вознаграждения. Необходимы также общий язык и общий опыт.

Дивизионализация

По мере роста организации  и ее выхода на различные рынки  она зачастую переживает так называемую «дивизионализацию», при которой большинство функций управления децентрализуются и передаются производственным или рыночным структурам. Такого рода процессы позволяют сконцентрировать все функции вокруг данной технологии, набора продуктов или группы потребителей, что помогает выйти за границы функциональных субкультур и обеспечить более высокий уровень интеграции. Силы, вызывающие формирование субкультур, теперь начинают действовать на уровне подразделений. Обычно для управления интегрированным подразделением необходим сильный генеральный менеджер, которому, скорее всего, потребуется достаточно широкая автономия. По мере обретения подразделением своего опыта оно начинает развивать дивизиональную субкультуру, отражающую особенности его технологии и рыночных условий, даже если при этом и сохраняется географическая близость к материнской компании. Наличие сильных дивизиональных культур не будет вызывать у материнской компании проблем до той поры, пока она не попытается внедрить определенные общеорганизационные методы и управленческие процедуры.

Дифференциация  по иерархическим уровням

           При увеличении численности работников  в организации координация их  действий становится все более  сложной. Один из самых простых  и распространенных механизмов  решения этой проблемы, которого придерживаются все группы, организации и сообщества, состоит в создании дополнительных иерархических уровней, позволяющих сохранить за каждым менеджером разумную зону контроля. Взаимодействие и коллективный опыт представителей данного уровня обеспечивает возможность для формирования общих представлений. Устойчивость подобных коллективных представлений будет являться функцией относительно уровня взаимодействия и интенсивности коллективного опыта, характерного именно для представителей данного, а не любого другого уровня. Так, группа руководителей высшего уровня, работающих относительно изолированно в штаб-квартире компании, скорее всего, выработает собственную субкультуру. Подобным же образом члены группы руководителей среднего звена крупного географически изолированного предприятия или группы рабочих, объединившихся в профсоюз, будут общаться преимущественно друг с другом и со временем выработают собственную субкультуру.     Например, все руководители стремятся к достижению известного баланса при работе с различными группами деловых партнеров: рынками капиталов, где они должны осуществлять заимствования; рынками рабочей силы, на которых они должны набирать работников; поставщиками и, прежде всего, клиентами. Дефицитные ресурсы должны распределяться так, чтобы потребности каждой группы находили сбалансированное удовлетворение.

Старшие менеджеры исходят  из комплексных ментальных уравнений, позволяющих им принимать те или иные решения. Дальнейший анализ позволяет предположить, что субкультура каждого организационного уровня со временем начинает структурно отражать основные проблемы и задачи данного уровня, способ решения которых определяет несходство содержания культур различных отраслей и компаний. Структура культуры любого иерархического уровня будет обусловливаться главным образом основными целями этого уровня.

Слияния и  поглощения

Проблемы взаимодействия культур и субкультур возникают  при слиянии компании или поглощении одной компании другой. В первом случае, при слиянии, руководство пытается совместить две культуры, превратив их в одну, не считая при этом ни одну из них доминантной. В случае поглощения приобретаемая организация автоматически становится носительницей субкультуры в рамках культуры приобретающей её компании. В любом случае проблема смешения или ассимиляции осложняется тем, что новая интегрированная структурная единица не имеет собственной истории, а то или иное ее подразделение испытывает унижение, страх и ярость и поэтому пытается занять оборонительную позицию. Если руководство компании решает слить свою компанию с другой или поглотить ее, оно, как правило, тщательно исследует ее финансовую мощь, положение на рынке, компетентность управленческого аппарата и другие конкретные аспекты благосостояния другой компании. Куда реже исследуются те аспекты, которые могут быть названы культурными: философия и стиль компании, а также история ее технологии, которые могут быть ключом к основным представлениям и пониманию собственной миссии и будущего. Тем не менее, культурное несоответствие при слиянии или поглощении настолько же рискованно, как и несоответствие финансовое, продуктовое или рыночное.

Совместные  предприятия, стратегические альянсы

и другие мультиорганизационные  предприятия

Культурные аспекты  обретают еще большую значимость при рассмотрении характерного для  нынешнего времени стремления многих компаний к сотрудничеству, позволяющему им использовать сильные стороны  партнеров, выходить на новые рынки  и выпускать новую продукцию. Но даже в международных совместных предприятиях основными факторами, определяющими конечный результат, являются политика компании, местонахождение предприятия и карьерные устремления менеджеров.

Структурные оппозиционные группы

Рост и развитие организаций  порой сопровождается формированием  групп, изначально ощущающих себя оппозиционными по отношению к другим группам  и формирующих субкультуры, которые, в известном смысле, являются контркультурными по отношению к основной культуре. Наиболее типичным примером этого являются профсоюзы, находящиеся в оппозиции по отношению к руководству компании и основывающие свою идеологию на представлении о том, что менеджмент и труд всегда находятся в состоянии конфликта.

Соответственно организация включает в себя субкультуры, которые не могут быть интегрированы, в функции же руководства включается создание климата, способствующего ведению переговоров и разрешению конфликтов, что отвечает организационным целям. Когда подобные оппозиционные субкультуры связаны с другими организациями, такими как международные союзы или политические партии, руководству компании приходится вести переговоры со сторонними организациями и правительственными структурами. Оппозиционные субкультуры также могут иметь основой управленческую философию, в которой особый акцент делается на внутриорганизационную конкуренцию между отдельными индивидами и группами. Когда зрелые и стареющие организации становятся излишне жесткими, в них порой возникают контркультуры, в основе которых лежат новые производственные или технологические идеи.

Заключение

Таким образом, изучение организационных субкультур важно, прежде всего, для понимания субкультуры  как особой культурной единицы организации. При этом необходимо учитывать следующее: субкультура является частью общей культуры, она обладает специфическими характеристиками.  Субкультуры содержат характеристики внутреннего уровня организационной культуры, в них включаются провозглашаемые ценности, которые разделяются членами группы; выполняются нормативные и моральные функции, регулирующие поведение членов группы в тех или иных ключевых ситуациях. Кроме того субкультуры имеют  характеристики глубинного уровня организационной культуры, который включает базовые представления членов группы, т.е. скрытые и принимаемые на веру представления о своей группе, направляющие поведение людей.

Список литературы

1. Организационная культура: учебное пособие/ Г.Б. Кошарная, Л.Т. Толубаева. – Информационно-издательский центр ПГУ, 2011 –228 с.
2. Стратегический менеджмент/ Под ред.А.Н.Петрова.-Спб.:Питер, 2008.-496.:ил.
3. http://www.md-hr.ru
4. http://www.psyfactor.org