Створення офісу по управлінню портфелями проектів в IT-галузі

 

Цілі портфеля

Цілі, на підставі яких розробляються  критерії для управління портфелем, не пов'язані безпосередньо з  отриманням прибутку. Проекти ІТ-підрозділів завжди вимагають витрат, тому традиційний підхід, при якому портфель проектів, як правило, максимізується з точки зору прибутку, не підходить. Для ІТ-проектів всередині компанії неможливо заздалегідь достовірно прорахувати фінансові показники - ROI, NPV, IRR.

У ситуації, коли проекти  не приносять безпосередній прибутку, основна мета при формуванні та управлінні портфелем проектів - отримати якомога  більше користі від доступного бюджету. 

Критерії відбору

Найбільш значимими є  специфічні для сфери ІТ критерії, пов'язані з технологічною надійністю, загальною тривалістю життя продукту (довгостроковістю результатів проекту). Наприклад, вважається, що середня тривалість життя корпоративної інформаційної системи (в тому числі і автоматизованої банківської системи) становить 5-7 років, після чого вона перестає задовольняти як безперервно удосконалюється технологія, так і мінливих і постійно оптимізується бізнес-процесам організації та вимагає або значною доопрацювання, або заміни на більш сучасну систему.

До інших принципових  відмінностей моделі управління портфелем  ІТ-проектів від моделі управління бізнес-проектами можна також віднести наступне:

у керівників бізнесу, як правило, менше ентузіазму, так як ІТ-проекти завжди пов'язані з витратами;

замовник у ІТ-проектів завжди внутрішній (вище керівництво компанії в разі великих проектів, наприклад, впровадження нової ERP-системи, корпоративного сховища даних, або різні структурні підрозділи, наприклад, фінансовий відділ, відділ продажів, бухгалтерія і т.д.).

 

Підходи до формування ОУП

 

В даний час існує два  підходи до формування ОУП. Перший з  них, званий «Політика стримування витрат», орієнтує ОУП на обмеження витрат на проекти, а другий, що отримав назву «Модель продуктивності» – на сприяння організації в досягненні поставлених перед нею цілей. Відповідно, застосовують два види моделей, що описують роботу ОУП - модель стримування витрат і модель підвищення продуктивності при виконанні проектів.

ОУП, заснований на моделі підвищення продуктивності, виробляє для керівництва  життєво важливу інформацію, що дозволяє тому оцінити здатність організації досягти поставлені цілі. У більшості організацій зазвичай скупчується великий обсяг необроблених даних про стан виконання проектів, графіках робіт і іншої проектної інформації. Разом з тим, для того, щоб ці дані представляли цінність, вони повинні бути відповідним чином оброблені.

Модель підвищення продуктивності дозволяє витратити невживані бюджетні кошти на виконання нових проектів, здатних принести користь компанії без збільшення планованих бюджетних  витрат на поточний фінансовий рік, або  просто скоротити інвестиції в реалізовані  проекти, забезпечивши поліпшення окупності  вкладених у них коштів. Прийняття  відповідних рішень знаходиться  в компетенції Ради по управлінню проектами.ОУП, що працює на основі розглянутої моделі, здатний в перший же рік свого існування заощадить для організації,що його фінансує, як мінімум, 10% коштів, виділених в бюджеті всього портфеля проектів на поточний фінансовий рік , за рахунок скорочення проектних витрат або збільшення продуктивності праці при виконанні проектів. Цих коштів має вистачити і ОУП протягом перших двох років.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Висновки

Проектний офіс є внутрішнім керуючим центром компанії, якій доручають управління проектом для досягнення певних цілей. Вони в цій справі повинні бути професіоналами. Проектний офіс обов'язково повинен бути спрямований на те, щоб у своєму плануванні використовувати бізнес процеси, що існують усередині компанії, і не націлений на їх зміни. Він повинен органічно інтегруватися в структуру компанії. Це не просто, тому що матрична структура припускає подвійне підпорядкування зі всіма витікаючими звідси конфліктами.

По суті, проектний офіс покликаний аналізувати внутрішні  ризики, пов'язані з некоректним  плануванням, з відсутністю стандартизованих робіт, з відсутністю безконтрольного  використання дорогоцінних внутрішніх ресурсів компанії.

В даній роботі обґрунтовується  створення офісу по управлінню портфелями проектів в IT-компанії спираючись на особливості галузі та життєвого циклу IT-проектів. Було прийнято рішення створення офісу типу «Керуючий» на основі моделі продуктивності. Такий проектний офіс достатньо «просунутий» і служить справжнім центром управління проектами»

 

Список використаної літератури:

 

1. «Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: Максимизация ROI»- Джеральд И. Кендалл, Стивен К. Роллинз. – М: ПМСОФТ, 2004. –576 с.
2. «Требования к управлению портфелем проектов» - ГОСТ 54870-2011 - Москва.Стандартинформ, 2011 – 9с.
3. «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой» - ГОСТ 54871-2011 - Москва.Стандартинформ, 2011 – 13с.
4. «Методичні вказівки до виконання курсової роботи» - Бушуев С.Д. – Київ 2011 – 12с.