Створення офісу по управлінню портфелями проектів в IT-галузі

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ  УКРАЇНИ

КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТБУДІВНИЦТВА І АРХІТЕКТУРИ

 

 

Кафедра Управління проектами

КУРСОВА РОБОТА

З дисципліни: Управління програмами, портфелями проектів та проектним офісом

на тему:

“Створення офісу по управлінню портфелями проектів в IT-галузі”

 

 

 

 

          Студентки 5-го курсу,

групи УП-51

Чеботарун Інги Сергіївни

Науковий керівник:

Ас. Шкаленко К.Р.

 

 

 

 

 

Київ 2012 

Вступ

 

В ідеалі, роль офісу управління проектами (ОУП) в організації можна уподібнити ролі диспетчера в системі управління повітряним рухом. Офіс має забезпечувати безпечне, з мінімальними ризиками, і, по можливості, швидке просування проектів в заданому напрямі, запобігати можливій невідповідності між проектами та початковими ресурсами, бути кращим другом і порадником для керівників проектів та керівництва організації.

Більш того ОУП повинен також забезпечувати створення максимально можливого прибутку на капітал, інвестований в проекти, і, в цьому сенсі, служити інструментом створення додаткової вартості. Для цього ОУП повинен бути своєрідним важелем в руках вищих керівників організації, допомагати їм у вирішенні завдань стратегічних, служити, крім усього іншого, зосередженням інтелектуального капіталу, необхідного для управління проектами. Іншими словами, ОУП повинен допомагати керівникам в управлінні організацією.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Огляд літератури

Розглянемо стандарти, на які ми будемо спиратись як на передовий досвід. Це такі стандарти як:

 

ГОСТ Р 54870-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов

 

Цей стандарт встановлює вимоги до управління портфелем проектів на етапах його формування і реалізації, при цьому предметом стандартизації є виходи процесів управління портфелем проектів.

Стандарт не містить вимог до методів реалізації процесів управління портфелями проектів, а також вимог, які можуть вважатися обов'язковими лише для певного виду портфелів проектів.

Цей стандарт встановлює вимоги до управління портфелем проектів для  забезпечення ефективного досягнення цілей організації і підвищення якості прийнятих рішень при формуванні, моніторингу та контролі реалізації портфеля проектів.

Вимоги цього стандарту можуть бути застосовані для управління будь-якими портфелями проектів незалежно від характеристик компонентів, що входять в портфель.

ГОСТ Р 54871-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению программой

Цей стандарт встановлює вимоги до управління програмою на етапах її формування і реалізації, при  цьому предметом стандартизації є обов'язкові виходи процесів управління програмою.

Стандарт не містить вимог  до методів реалізації процесів управління програмою, а також вимог, які  можуть вважатися обов'язковими лише для певного виду програм.

 

Цей стандарт встановлює вимоги до управління програмою для забезпечення ефективного досягнення цілей та реалізації вигод програми.

Вимоги цього стандарту  можуть бути застосовані для управління будь-якими програмами незалежно  від їх розміру та рівня складності.

Цей стандарт може бути використаний в цілях оцінки відповідності  управління програмою встановленим у стандарті вимогам.

 

ISO 21500 Керівництво з управління проектами

 

Даний стандарт містить рекомендації з управління проектами і може бути використаний організаціями будь-якого типу (державними, приватними або громадськими), а також призначений для проектів будь-якого типу, незалежно від складності, розміру і тривалості.

Даний стандарт дає вичерпні (детальні) роз’яснення понять і процесів, які розглядаються для формування належної практики в галузі управління проектами. Проекти розглядаються  в рамках програм та портфелів проектів, однак, цей стандарт не дає докладні рекомендації з управління програмами та портфелями проектів. Теми, які стосуються загальних понять  з управління розглядаються тільки в контексті управління проектами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рано чи пізно, багато керівників замислюються про те, як організувати систему управління проектами саме в своїй компанії. При цьому  створення проектного офісу є  одним із актуальних завдань. Чому?

Як відомо, в компанії одночасно йде не один проект, а  кілька (або багато), і при певному  рівні зрілості управляти безліччю проектів стає складно. Крім того, проекти  можуть бути різно спрямованими (наприклад, впровадження нового IT - забезпечення, будівництво нового об'єкта і т.д.). Часто виникають труднощі з розподілом людських ресурсів, так люди одні, а проектів, в яких вони беруть участь, - багато, через це виникають перевантаження. Надані керівництву звіти по проектах або містять недостатньо інформації для прийняття управлінських рішень, або надмірно багато. Незалежно від того, впроваджуєте Ви в даний час у себе в компанії систему управління проектами, або тільки збираєтеся познайомитися з проектним підходом до управління, - у Вас, напевно, виникають питання: хто і як буде керувати всім цим «зоопарком» проектів? Потрібні люди, процедури та механізми, спеціальні методи і інструменти. Офіс Управління Проектами якраз і дозволяє вирішити ці завдання.

Вибираючи модель проектного офісу слід звертати увагу на цілі і завдання його створення. В залежності від рівня зрілості проектного менеджменту, розрізняють кілька видів офісу  управління проектами.

 

«Сховище інформації». Служить для збору інформації про проведені проектах, накопичує досвід і формує базу знань по проектам для подальшого застосування. По суті такий проектний офіс є подобою архіву по проектам.

 

«Швидка допомога». Назва даного виду не випадково, адже такий офіс управління проектами служить сервісним центром відповідей на питання, що виникають у керівників проектів, кураторів, адміністраторів та інших учасників проектної діяльності в компанії. Головне завдання - це знайти і дати потрібну інформацію. 

«Наставник». Призначений для поширення попереднього досвіду реалізації проектів компанії на інші проекти, доведення методології до співробітників, організації навчання персоналу методам та інструментам в області управління проектами.

 

«Керуючий». Такий проектний офіс достатньо «просунутий» і служить справжнім центром управління проектами. У його завдання входить:

визначення змісту кожного  проекту,

планування і розподіл ресурсів,

контроль графіків виконання  проектів,

контроль виконання бюджетів проектів,

оцінка припущень, припущень, ризиків.

 

«Інтегрований». Його основними завданнями в компанії є:

застосування єдиної методології  для визначення пріоритетів проектів,

єдині принципи об'єднання  проектів у Програми,

координація управління на рівні Програм проектів,

постійне вдосконалення  та розвиток корпоративної методології  управління проектами,

навчання та підвищення кваліфікації персоналу, який бере участь в проектній  діяльності, в міру необхідності - для  різних груп учасників проектних  команд.

 

 

 

 

 

 

 

Організаційна структура ЦУП

 

Директор проектів	Центр відповідальності за портфель проектів
Керівник проекту	Центр відповідальності за проект
Учасники проектів	Співробітники, що виконують роботи по проектам, підпорядковані керівникам проектів Інші сторони, що не виконують робіт, але зацікавлені в успіху проекту
Проектний офіс	Надає послуги по адмініструванню  і методичну підтримку керівникам і директору проектів

 

 

 

 

 

 

Життєвий цикл управління портфелем проектів

 

Життєвий цикл управління портфелем проектів (ЖЦ УПП) співвідноситься  з періодами перегляду стратегії  компанії (а якщо мова йде про  ІТ-підрозділі, то ІТ-стратегії).

Цей цикл по своїй ідеології  збігається з циклом Демінга: «Плануй - зроби - перевір - дій». Графічно цикл управління портфелем проектів зображений на малюнку.

Як і стратегія не може мінятися кожен місяць, так само і портфель проектів не повинен переглядатися  частіше, ніж того вимагають умови  ринку - в іншому випадку це вже  не регулярний, а ситуаційний менеджмент, і він може практикуватися в незрілих компаніях, єдине завдання яких - залишитися на плаву. Можна дати таку узагальнену  рекомендацію: періодичність перегляду  портфеля ІТ-проектів повинна визначатися періодичністю перегляду стратегії підприємства.

Розглянемо чотири фази життєвого  циклу управління портфелями.

Фаза 1. Уточнення  вимог

Виходячи зі сформованої ІТ-стратегії, компанія визначає набір критеріїв для оцінки проектів, у тому числі критерій їх «стратегічної корисності». Наприклад, високий рейтинг матимуть проекти, орієнтовані на підвищення інформаційної безпеки, якщо така мета визначена в ІТ-стратегії. На цій же фазі визначається, які ресурси доступні для виконання портфеля проектів.

При цьому рекомендується завжди залишати невеликий резерв для  тих проектів, які можуть виникнути  несподівано, наприклад, внаслідок  введення додаткових вимог з боку держави за фінансовою / бухгалтерської або податкової звітності.

Завжди існує ризик, що несподівано «нав'язаний» проект виявиться дуже ресурсномістких. Тоді доведеться запускати процедуру  з планування портфеля заново, витісняючи менш важливі проекти для вивільнення  ресурсів.

 

Описану ситуацію слід сприймати  як екстрену, що виникла внаслідок  зовнішніх обставин. Можливість же «випадкового» виникнення проектів від внутрішніх замовників необхідно  регулювати. Допомога в цьому може надати впровадження портфельного управління в ІТ з обов'язковим залученням керівництва компанії в процес управління портфелем.

На цій фазі аналітики  повинні дослідити критерії приоритетності проектів; директор проектного офісу, узгодивши з фінансовим відділом ресурси на виконання проектів, повинен вирішити, які проекти увійдуть до портфелю.

 

Фаза 2. Планування

При плануванні портфеля необхідно  скласти загальний список як нових  проектних ініціатив, так і вже  реалізованих проектів та оцінити кожен  елемент списку за параметрами, сформульованим на фазі уточнення вимог до портфеля.

На підставі оцінки параметрів проектів та з урахуванням обмежень ресурсів формується портфель для реалізації на період планування (півроку, рік). При  цьому бажано використовувати спеціалізоване програмне забезпечення, що містить  математичний апарат для балансування портфеля по набору критеріїв, так як навіть при незначній кількості  проектів в реєстрі підрозділу проводити  подібну операцію без засобів  автоматизації достатньо складно.

Оцінку проектів за параметрами  портфеля, як правило, проводить портфельний (або проектний) комітет - група бізнес-замовників та керівників ІТ-підрозділу, відповідальна за реалізацію стратегії ІТ і володіє предметної експертизою для оцінки проектів. Також проводиться укрупнення планування проектів (терміни, ресурси).

 

Фаза 3. Управління реалізацією

Управління реалізацією  портфеля проектів в першу чергу  пов'язано з процесами по управлінню проектами.

 

На фазі управління реалізацією  здійснюється моніторинг та контроль ходу виконання проектів портфеля на підставі обраних ключових показників ефективності, розроблених у процесі  уточнення вимог до портфеля, і  робляться необхідні коригуючі дії, спрямовані на управління ризиками і проблемами, ресурсами, бюджетом, термінами. На цьому етапі можна вносити корективи, які не потребують перепланування портфеля в цілому, наприклад, включати нові проекти в портфель в рамках закладеного ресурсного резерву, припиняти чи призупиняти проекти, змінювати пріоритети проектів портфеля.

Моніторинг та контроль ходу виконання проектів портфеля здійснюється на основі інформації, що надається  проектними менеджерами до проектного офісу.

 

Фаза 4. Оцінка результатів

Фаза оцінки результатів  виконання проектів портфеля являє  собою «контрольну точку», на якій результати реалізації портфеля підлягають аналізу та оцінці. На цьому етапі  приймається рішення про перегляд або коригування принципів організації  портфеля проектів (обмежень, критеріїв  формування і ключових показників ефективності). За часом фаза оцінки результатів  збігається з кінцем планового періоду  стратегічного планування та переглядом стратегічних цілей ІТ і компанії в цілому.

Оцінку результатів здійснює директор офісу управління портфелем  і передає результати роботи генеральному директору.

 

 

 

 

Особливості управління в ІТ-організації

При управлінні портфелем  проектів ІТ-підрозділу можна виділити наступні особливості.