Стратегия в бизнес-планировании

2) анализ условий инвестиционного  соглашения (форму заимствования  и возврата кредита, залог, гарантию  возврата кредитных средств);

3) анализ последнего баланса (определение степени финансовой  устойчивости и ликвидности, оценку  активов и обязательств, проверку  достаточности собственного оборотного  капитала, расчет уровня коэффициента  покрытия). Обязательно определяется  соотношение «заемный капитал - собственный  капитал». В мировой практике  обычно избегают давать средства  фирмам, у которых это соотношение  превысило 4, а если фирма небольшая, то и при величине данного  показателя, равной 3;

4) оценку руководящей  команды компании-заявителя;

5) выявление особенностей  проекта;

6) общий анализ бизнес-плана10.

Только после завершения работы по пяти первым этапам и получения вывода о целесообразности дальнейшего рассмотрения проекта переходят к шестому этапу - общему глубокому изучению бизнес-плана. Завершается аудит бизнес-плана принятием или отклонением решения об его инвестировании.

Этап реализации бизнес-плана охватывает период от принятия решения об инвестировании до начальной стадии практической реализации проекта, включая коммерческое производство.

Реализовать бизнес-план - означает выполнить все рабочие задачи в фирме и вне ее, необходимые для того, чтобы перевести деловой проект из стадии бизнес-плана в реальную производственную стадию.

Планирование реализации бизнес-проекта и составление бюджета включают следующие основные задачи:

1) определение типа рабочих  задач в фирме и вне ее;

2) определение логической  последовательности событий в  рабочих задачах;

3) подготовку графика  реализации задач;

4) определение ресурсов  для решения задач;

5) подготовку бюджета  реализации и потоков средств, которые обеспечат финансирование  бизнес-плана;

6) документирование всех  данных реализации бизнес-проекта11.

Завершается аудит бизнес-плана принятием или отклонением решения об его инвестировании.

Для практической реализации бизнес-планирования как процесса представляется важным соблюдение следующих принципов:

1) гибкости, означающей постоянную  адаптацию к изменениям среды, в которой функционирует данная  организация;

2) непрерывности, предусматривающей  скользящий характер планирования;

3) коммуникативности, под которой понимается координация и интеграция усилий (все должно быть взаимоувязано и взаимозависимо);

4) интерактивности, подразумевающей  творческий характер планирования  и неоднократность проработки  уже составленных разделов плана;

5) многовариантности, предусматривающей выбор наилучшего из альтернативных возможностей достижения поставленной цели;

6) участия, предполагающего  важность самого процесса планирования  с точки зрения вовлечения  в него всех возможных участников  будущей организации;

7) адекватности отражения  реальных проблем и самооценки  в процессе планирования.

 

Глава 2. Разработка стратегии в бизнес-планировании

 

2.1 Формирование  направления деятельности компании

 

В бизнес-плане определяются в приоритетном порядке все направления деятельности фирмы, целевые рынки по каждому направлению и место фирмы на этих рынках. По каждому направлению устанавливаются цели, к которым фирма стремится, стратегии их достижения, включающие перечень необходимых мероприятий. По каждой стратегии определяются ответственные лица.

Также помещается информация, дающая представление о фирме, а также все необходимые данные, характеризующие ее коммерческую деятельность.

Сначала формулируется миссия фирмы, или ее основная стратегическая ориентация. Миссия - это генеральная цель фирмы, отражающая основные аспекты ее деятельности и определяющая то, чему фирма хочет себя посвятить12. Миссия, по сути, дела является визитной карточкой фирмы, показывая ее место и роль в экономике региона и страны.

Из миссии вытекают направленность и области деятельности фирмы.

Границами областей деятельности могут быть производимые товары, существующие рынки или сегменты рынков, технологические возможности фирмы. При разработке программы деятельности фирмы необходимо стремиться к тому, чтобы она не получилась слишком узкой, однако нельзя делать ее и слишком широкой. Границы программы должны в максимальной степени соответствовать возможностям фирмы.

Миссия, сформулированная в виде общих качественных положений, в дальнейшем конкретизируется в виде набора общефирменных целей. При этом рекомендуется использовать не только традиционные количественные показатели (такие как доля рынков фирмы по странам, товарам и сегментам, объемы продаж товаров и услуг на рынках в натуральном и денежном выражении, размер прибыли фирмы, производственные издержки по изготовлению и сбыту продукции и т. д.), но и качественные показатели, характеризующие освоение новых рынков; разработку и сбыт новой продукции, охрану окружающей среды в странах, где действует фирма, обеспечение занятости населения в странах, где фирма ведет торговлю или открывает филиалы и др.

При определении целей можно использовать систему правил, известную под названием «SMART», в соответствии с которой выдвигаемые цели должны быть конкретными, поддающимися оценке (измерению), актуальными, реалистичными, отслеживаемыми (контролируемыми).

Общефирменные цели, в свою очередь, делятся на подцели, которые определяют конкретные направления увеличения прибыли фирмы, рост сбыта, снижение издержек и повышение продажной цены, связанной с разработкой новой, более конкурентоспособной продукции.

Чем четче выдвигает фирма свои цели в рамках количества, места и времени, тем конкретнее может быть разработана стратегия их достижения.

Далее необходимо рассмотреть условия работы фирмы, а именно:

1) циклы деловой активности  фирмы;

2) возможные изменения  конъюнктуры рынка;

3) наличие квалифицированной  рабочей силы;

4) источники материальных  и финансовых ресурсов;

5) взаимодействие с общественными  организациями, банками и другими  предприятиями;

6) основные конкуренты  фирмы13.

После описания перспектив, стоящих перед фирмой, необходимо охарактеризовать ее текущую коммерческую деятельность, а также сообщить фамилии, имена, отчества и телефоны высшего управленческого звена (генерального директора, главного инженера, главного бухгалтера, главных специалистов).

Также предпринимателю необходимо дать подробную информацию, охватывающую все аспекты бизнеса организации (технологию, рынок, кадры, финансы, организацию и т. п.). Таким образом, главным условием составления хорошего резюме является использование в нем наиболее выигрышных данных, заимствованных из остальных разделов бизнес-плана. Именно поэтому указанный раздел разрабатывается в самом конце составления бизнес-плана.

Систематизируя вышеизложенное, рекомендуем в целях составления качественного резюме бизнес-плана освещать в данном разделе следующие моменты:

1) наименование фирмы, ее  возраст, период работы на отраслевом  рынке;

2) миссию фирмы;

3) экономический сектор  отрасли (наука, распределение, услуги  и т. д.) и основной вид деятельности;

4) основную продукцию (услуги), предлагаемую данной отраслью;

5) основных клиентов;

6) количество работающих в фирме;

7) финансовое состояние  фирмы;

8) технический уровень  и характеристику выпускаемой  в настоящее время продукции;

9) объем выпуска товаров (услуг) и долю рынка, которой владеет  фирма;

10) программу и главную  цель деятельности фирмы;

11) основную стратегию  фирмы, разработанную для достижения  этих целей;

12) состав конкретных мероприятий, которые необходимо предпринять  в рамках каждой стратегии;

13) суть предлагаемого  бизнеса: его соответствие целям  фирмы и потенциальную эффективность;

14) конкурентные преимущества  предлагаемой продукции (услуги);

15) совокупную стоимость  предлагаемого бизнес-проекта и потребность в финансировании;

16) прогноз объемов продаж  товаров в планируемом периоде (в натуральном и стоимостном  выражении);

17) планируемые затраты  на реализацию проекта;

18) ожидаемую чистую прибыль;

19) уровень прибыльности  инвестиций в рассматриваемый  проект;

20) перспективы развития  данного бизнеса14.

Основные сведения о предприятии включают полное и краткое наименование предприятия, дату и место регистрации, номер регистрационного удостоверения, юридический и почтовый адреса, банковские реквизиты, организационно-правовую форму, размер уставного капитала, виды и количество, номинальную стоимость выпущенных акций, учредителей предприятия с указанием их доли в уставном капитале, принадлежность предприятия к различного рода объединениям, наличие филиалов и представительств.

В бизнес-плане необходимо указать тип предполагаемого бизнеса (производство, обслуживание, розничные продажи, распределение). Представляются те виды деятельности, которыми предприятия будет заниматься или занимается. Сделанный выбор обосновывается.

В разделе описываются положительные и отрицательные стороны местонахождения предприятия с учетом следующих факторов:

1) доступности рабочей  силы;

2) близости к сырью;

3) близости к заказчикам;

4) близости к поставщикам;

5) местного налогового  законодательства и т. д.

Особое место должно быть отведено характеристике отрасли. При этом указываются специфика отрасли, современное состояние и перспективы ее развития, технологическая изменчивость, наукоемкость, капиталоемкость, ресурсоемкость, уровень монополизма, тенденция роста отраслевого рынка и т. д.

При описании в бизнес-плане факторов, влияющих на деятельность предприятия, речь идет о факторах и условиях, на которые предприятие не может воздействовать, но которые негативно или позитивно влияют на его деятельность:

1) экономические (цикл деловой  активности, покупательная способность  населения, инфляция и т. д.);

2) политические (законодательная  нестабильность);

3) демографические (рождаемость, миграция);

4) природные (дефицит некоторых видов сырья);

5) научно-технические;

6) культурные и мировоззренческие15.

 

2.2 Анализ стратегических  возможностей и выбор стратегии

 

Эффективным инструментом для проведения анализа предприятия по отношению к внешней среде служит SWOT-анализ (SWOT - сокращенное название, образованное из начальных букв английских слов «сила», «слабость», «возможность», «угроза»). SWOT-анализ предусматривает анализ сильных и слабых сторон предприятия, прогнозирование потенциальных угроз, разработку компенсационных мер, анализ стратегических и тактических возможностей предприятия.

SWOT-анализ позволяет уточнить  цели и задачи предприятия.

Заканчивается раздел формулировкой миссии и целей деятельности предприятия и определением стратегии бизнеса. Процесс формирования стратегии включает три этапа:

1) формирование общей  стратегии предприятия (портфельной);

2) формирование деловой (конкурентной) стратегии;

3)определение функциональных  стратегий. Общая стратегия организации  формируется высшим руководством.

Разработка общей стратегии должен решить две главные задачи:

1) отобрать и развернуть  основные элементы общей стратегии  фирмы;

2) установить конкретную  роль каждого из подразделений  фирмы при осуществлении стратегии  и выявить способы определения  ресурсов между ними16.

Основными моделями, которые наиболее часто используются в практике бизнес-планирования для разработки общей стратегии развития фирмы, являются портфельный анализ (матрица «рост - доля рынка» - метод, разработанный американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг групп», матрица «привлекательность - конкурентоспособность» - метод, разработанный компанией «Мак-Кинси» по заказу «Дженерал-электрик»); матрица «товар - рынок», предложенная И. Ансоффом.

Разнообразие общих стратегий может быть сведено к трем основным типам, таким как:

1) стратегия стабильности;

2) стратегия роста;

3) стратегия сокращения. Организация может выбрать один  из типов или применить определенные  сочетания различных типов (что  обычно бывает характерно для  крупных, дифференцированных компаний).

Стратегия стабильности - сосредоточивание на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и (или) наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).