Стратегия управление персооналом

Стратегия бизнеса

Характеристика  поведения занятых

Практика управления персоналом

Стратегия сокращения расходов

Предсказуемое поведение

Краткосрочная ориентация

Независимое поведение

Малая озабоченность качеством

Акцент на количество

Уход от ответственности

Нет гибкости

Боится неопределенности

Узкая применяемость  квалификации

Низкая вовлеченность

Низкое участие

Внешние критерии труда

Внешние источники кадров

Узкий карьерный путь

Краткосрочные критерии

Индивидуальные критерии

Низкая гарантия занятости

Ограниченные мотиваторы

Иерархическая оплата

Недостаток тренинга

Конфликтные трудовые отношения

Стратегия повышения  качества

Предсказуемое поведение

Среднесрочная ориентация

Выше сотрудничество

Акцент на качество

Количество - менее важно

Акцент на процесс

Поиск ответственности

Средняя гибкость

Средняя толерантность  к неопределенности

Средняя применяемость  квалификации

Высокая вовлеченность

Высокое участие

Внешние трудовые критерии

Некоторые внешние источники кадров

Узкий карьерный путь

Краткосрочные критерии

Появление групповых  критериев

Некоторая гарантия занятости

Больше мотиваторов

Эгалитарная оплата

Партнерские трудовые отношения

Инновационная стратегия

Творческое поведение

Долгосрочные цели

Кооперативное поведение

Средняя озабоченность  качеством

Средняя озабоченность  количеством

Средняя озабоченность  процессом

Поиск ответственности

Гибкость к изменениям

Высокая толерантность  к неопределенности

Широкое применение квалификации

Средняя вовлеченность

Высокое участие

Внутренние трудовые критерии

Внешние источники кадров

Широкий карьерный путь

Критерий процесса и  результатов

Долгосрочные критерии

Групповые критерии

Уровень

Отбор и расстановка  служащих

Вознаграждение (зарплата и премии)

Оценка

Развитие (повышение  квалификации)

Планирование  продвижений по службе

Стратегический

(длительная

перспектива)

Определите характеристики работников,

требующихся фирме на длительную перспективу

Спрогнозируйте изменения  внутренней и

внешней обстановки

Определите, как будет  оплачиваться рабочая сила в течение  рассматриваемого периода с учетом ожидаемых

внешних условий

Увяжите эти решения с возможностями долговременной стратегии Вашего бизнеса

Определите, что именно нуждается в оценке на длительную перспективу

Используйте различные  средства оценки будущего

Дайте предварительную  оценку Вашего

потенциала и его  динамике

Оцените способность

имеющихся кадров к

необходимой в будущем  перестройке и работе

Создайте систему прогнозирования  на изменения 

Постройте долговременную систему, обеспечивающую сочетания  необходимых гибкости и стабильности

Увяжите ее с общей

стратегией Вашего

бизнеса 

Управленческий

(среднесрочный

период)

Выберите критерии отбора кадров

Разработайте план действий на рынке рабочей силы

Исследуйте возможности  проникновения на новые рынки

Разработайте пятилетний план оплаты развития системы работников

Проработайте вопросы создания системы льгот и премирования

Создайте обоснованную систему оценок

текущих условий и  будущего их развития

Создайте центр оценки работников

Разработайте общую

программу развития

управленческой системы

Разработайте меры поощрения  саморазвития

работников

Проработайте вопросы  организационного

развития

Определите линии

продвижения работников

Увяжите индивидуальные устремления

работников с задачами фирмы

Практический

(краткосрочный

период)

Разработайте штатное

расписание

Разработайте план набора

Разработайте схему

передвижения работников

Разработайте систему

оплаты труда

Разработайте систему

премирования

Создайте ежегодную

систему оценок работников

Создайте повседневную систему контроля

Разработайте систему

повышения квалификации и тренинга работников

Обеспечьте подбор на отдельные рабочие

места подходящих сотрудников

Спланируйте ближайшие  кадровые перемещения

Тип стратегии

Требуемые характеристики

Практика управления персоналом

Предпринимательская стратегия.

Принимают проекты с  высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки

Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать, не боящиеся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись

а) Отбор и расстановка  кадров: поиск людей, способных идти па риск и доводить дело до конца.

б) Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности  удовлетворяющие вкусам работника.

в) Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая.

г) Развитие личности - неформальное, ориентированное на наставника.

д) Планирование перемещений: в центре - интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам  работника.

Степень динамического роста.

Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих  целей и создание фундамента для  будущего. Политика фирмы и процедуры  фиксируются письменно, поскольку  они здесь необходимы и для  более строгого контроля и как  основа дальнейшего развития фирмы

Служащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и  работать в тесном сотрудничестве с  другими

а) Отбор и расстановка  кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать.

6) Вознаграждения: справедливые  и беспристрастные.

в) Оценка: основывается на четко оговоренных критериях.

г) Развитие личности: акцепт на качественном росте уровня и области  деятельности.

д) Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние  возможности и разнообразные формы служебного продвижения

Стратегия прибыльности.

В центре внимания - сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил

Внимание на критерии количества и эффективности; сроки - кратковременные, результаты - при  относительно низком уровне риска и  минимальном уровне организационной  закрепленности 

а) Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жестки.

б) Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутрифирменных  представлениях о справедливости.

в) Оценка: узкая, ориентирована  на результат, тщательно продуманная.

г) Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты - в узкой области

Ликвидационная  стратегия.

Продажа активов, устранение

возможностей убытков, в будущем сокращение работающих - насколько это возможно. Почти  или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей

Требуются служащие на короткое время, узкой ориентации, без большой  приверженности фирме. Особой потребности  в кадрах нет, потребности в наборе -

тоже

а) Набор служащих - маловероятен из-за сокращения штатов.

б) Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов.

в) Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях.

г) Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости.

д) Продвижения: те, кто имеют требуемые навыки, имеют возможность продвижения

Стратегия круговорота (циклическая).

Основное - спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и

персонала осуществляются с

целью выжить в ближайшее  время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала - довольно угнетенное

Служащие должны быть

гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы

а) Требуются разносторонне  развитые работники.

б) Оплата - система стимулов и проверки заслуг.

в) Оценка - но результату.

г) Обучение - большие  возможности, но тщательный отбор претендентов.

д) Продвижение - разнообразные  формы