Стратегия развития организации

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического  планирования, считает, что стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей»⁷. Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий: “Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска” . В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

А. Ансофф выделяет несколько отличительных  особенностей стратегии:

Процесс выработки стратегии  не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые  откроются при составлении проекта  конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии может  быть разделён на два больших этапа: а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная  от базовой стратегии предприятия  и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами; б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Стратегическое планирование заключается  в основном в определении главных  целей деятельности организации и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности организации, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии⁸.

Существует несколько вариантов  стратегических программ и планов развития предприятия:

- суммативный (главный) план дает представление о предприятии в будущем, основных целях, направлениях и стратегиях его развития, рынках сбыта, требованиях к желательным темпам роста производства и прибыльности;

- функциональный план отражает  новые направления деятельности предприятия без учета его отдельных подразделений (производственных, сбытовых, инвестиционных и др.) с целью оптимального распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов в перспективе;

- экономический план по возможности  конкретизирует суммативный план в показателях прибыли, рентабельности, оборота, инвестиций, доли рынка, а также показывает направления и способы конкуренции, возможные последствия реализации различных стратегий;

- план развития предприятия  предусматривает мероприятия  по перестройке или совершенствованию его структуры и системы управления в связи с реализацией суммативного плана.

Результатом функционирования системы  стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов.

Основные направления деятельности – стратегический план развития организации.

Главным содержанием этого плана  является стратегия на обозримое  будущее – три – пять лет  и более. Стратегический план является вершиной системы планов, потому что характеризует основное назначение организации, её цели и стратегии. Этот план служит ориентиром для всех других планов. Одновременно он служит и ограничением для принятия решений относительно основных направлений деятельности – продуктов и услуг и рынков.

С позиции стратегического планирования важнейшим содержанием этого  плана являются перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии. 

Каждый стратегический план обязательно подкрепляется комплексом программ и планов-проектов. Программы обычно подкрепляются конкретными проектами. Каждый проект уникален в том смысле, что имеет определённую стоимость, график реализации и технико-экономические параметры⁹.

Выделяют следующие программы:

• Разработки и внедрения нового вида продукта;
• Разработки и внедрение новой информационной системы;
• Перестройки организационной структуры фирмы.

План развития служит ориентиром для  разработки производственных планов:

• Плана диверсификации, который характеризует создание новых видов продукции, услуг и рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию;
• Ликвидационного плана, который показывает, от каких элементов организация должна освободиться – от продуктов, услуг, собственности или структурных подразделений;
• Плана научно- исследовательских работ (НИР), в котором отражены мероприятия по разработке новых товаров и технологических процессов с учётом существующего спроса или новых рынков для уже производимых товаров и услуг.

Важной методологической особенностью формирования системы плановых документов в стратегическом планировании является обязательное наличие механизма адаптации планов организации к меняющимся внешним условиям развития.

В соответствии с принятой стратегией и стратегическими целями, стратегическое планирование развития организации состоит из следующих видов деятельности¹⁰:

- планирование целевых показателей  (дерево целей) на заданный  временной период;

- планирование продуктовой программы  по различным направлениям бизнеса на основе маркетинговых исследований и выбора приоритетных направлений;

- планирование необходимого объема  и структуры потенциала (или условий)  материально-технического, организационно-экономического, кадрового (трудового) и финансового  для реализации продуктовой программы;

- разработка инвестиционной программы  развития, обеспечивающей выполнение  продуктовой программы, и создание  производственной базы на качественно  новом уровне;

-планирование экономического роста  деятельности предприятия и эффективности использования его потенциала;

- установление контрольных параметров  для тактического планирования;

- проведение стратегического контроллинга  принятых программ развития;

- формирование информационной  базы для прогнозирования развития  и стратегического планирования;

- разработка системы мотивации  и организационно-финансового сопровождения  для своевременной и качественной  реализации плана.

 

1.3. Система стратегического  контроля

Реализация стратегии  включает выбор правильной комбинации структуры и контроля реализации стратегии компании. В общем случае контроль необходим, так как хотя структура управления предназначает исполнителям роли и задачи, она не обеспечивает их мотивацию.

Системы стратегического контроля являются системами формального  целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий. Следовательно, система контроля должна реализовать четыре ступени действий: 
- установление стандартов оценки функционирования, которые должны разрабатываться одновременно со стратегией; 
- создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, так как многие действия трудно оценить; 
- сравнение реального функционирования с установленными целями; 
- оценка результатов сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий.

Контрольные системы могут анализировать  довольно широкий класс явлений: от измерения выходов организации  до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном. Все типы контроля представлены в таблице 1.

Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы, достаточно объективны и используемые показатели. Рыночная цена акций определяется в результате конкуренции, и все ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является другой формой рыночного контроля. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную оценку работы отделений фирмы, что важно для диверсификации.

Таблица 1.

Типы контрольных систем и их содержание

Типы контроля	Рыночный	По выходу	Бюрократический	Со стороны  коллектива
Контролирумые характеристики	Цена акций  Возврат инвестиций Трансферные цены	Дивизиональные результаты       Функциональные результаты  Индивидуальные результаты	Правила и процедуры  Бюджеты  Стандартизация	Нормы  Результаты  Социальная ответственность

 

Трансферные цены показывают экономические  взаимоотношения между отделениями. Они могут устанавливаться двумя  способами: на основе рыночных цен и  на основе себестоимости. Поэтому имеются определенные проблемы их использования в качестве показателя.

На дивизиональном уровне успех  рыночного контроля зависит от способности  менеджеров корпоративного и дивизионального  уровня достичь равнозначных решений  по ценовым ресурсам. Это очень важно для главного офиса компании со многими отделениями.

Рыночный контроль - основа планирования портфеля, так как сравнение скоростей  возврата инвестиций (ROI) - принципиальный путь оценки компанией деятельности своих отделений.

Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом компания должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.

На дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение менеджеров отделений.