Стратегия партнерства в системе личных продаж

Второй  основной причиной неудачи партнерских  соглашений является неумение справиться с культурными различиями организаций, участвующих в проекте. Различия в стиле управления, терминологии, действующих процедурах и аспекте  времени могут привести к культурному  шоку, который мешает развитию и  поддержанию хороших взаимоотношений  между участниками. Главное —  объединить эти культурные различия в общую культуру команды, которая  основывается на успешном завершении проекта. Этот процесс начинается с  семинаров по созданию команды и  должен оставаться приоритетным в течение  выполнения проекта. Каждая организация  должна проявлять осторожность при  выборе и назначении здравомыслящих профессионалов на ключевые должности, которые прекрасно могут создавать  отношения с людьми, не разделяющими их приоритеты, временные ориентиры  или отношение к работе.

Третьей причиной ухудшения партнерских  отношений является отсутствие или  недостаток использования формальной процедуры оценки. По нашим оценкам, менее 20% проектов с партнерскими отношениями  имеют формальную, успешную процедуру  оценки процесса партнерства. Без регулярной оценки невозможно узнать о проблемах  и ухудшении процесса, до тех пор пока не будет слишком поздно что-то предпринимать и исправлять. Независимо от используемых процедур (вопросников, интервью, еженедельных собраний по оценке), необходимо регулярное выявление проблем и возможностей на действующем уровне. Кроме того, оценка должна измерять и регистрировать общее состояние партнерских отношений. Она определяет, как развиваются отношения, улучшаются ли они или ухудшаются.

И последнее: существует одна возможность, которая  не используется в партнерских соглашениях  в той мере, в какой это необходимо — непрерывное усовершенствование. Во многих проектах присутствует атмосфера  недоверия. Один из владельцев сказал: « Я ожидаю этого от любого разработчика программного обеспечения, которого я  нанимаю». Те, кто добился успеха, создают стимулы, чтобы заставлять подрядчика постоянно совершенствовать методы работы и вводить новшества  в ходе выполнения проекта. Эту процедуру  следует установить еще до начала проекта. По сути, для подрядчика существует немного стимулов, чтобы стремиться к усовершенствованиям, за исключением  последующих деловых отношений  и репутации. Весь риск от неудачных  инноваций лежит на подрядчике. Подход, известный как «разделение ответственности 50/50», работает хорошо и приводит к  экономии миллионов долларов в разных проектах — например, научные исследования и разработки, строительство, своевременная  реализация. При такой процедуре  владелец и подрядчик делят риски (затраты) за любые инновации и  награды на основе 50/50.

Партнерство — это осознанное усилие со стороны  руководства сформировать отношения  сотрудничества с персоналом из различных  организаций для выполнения проекта. Чтобы партнерство работало, участники  должны уметь объединять интересы и  находить такие решения проблем, которые будут содействовать  конечному успеху проекта и партнерских  отношений.

2. Раскройте формы партнерских отношений.

 Опишите стратегические альянсы как новую форму партнерства

Стратегический  альянс – это партнерство между  фирмами, в котором ресурсы, способности  и стержневые компетенции фирм объединяются для достижения наилучшего результата. Альянс означает сотрудничество между группами, которое дает лучшие результаты по сравнению с теми, которые могли бы быть получены от простой сделки. Поскольку конкурентные рынки продолжают повышать выгоды, получаемые от сделок, альянсы могут оставаться лидером рынка, лишь делая постоянные улучшения в своей природе. В среднем, каждая быстрорастущая фирма в США вовлечена в 5 типов стратегических альянсов. Зачем нужны стратегические альянсы?

В современной динамичной экономике стратегические альянсы позволяют бизнесу создать конкурентное преимущество за счет доступа к ресурсам и способностям партнера, таким как рынки, технологии, капиталы и люди. Создание команды позволяет обеим сторонам синергично увеличить свои ресурсы и способности и за счет этого расти и расширяться быстрее и эффективнее. Быстрорастущие фирмы особенно активно полагаются на стратегические альянсы, чтобы расширить свои технические и операционные ресурсы. В результате, они экономят время и скачком увеличивают продуктивность, поскольку не должны создавать новые компетенции с нуля. Таким образом они могут концентрироваться на инновациях и своем стержневом бизнесе. Многие быстрорастущие инновационные фирмы используют стратегические альянсы, чтобы получить возможность пользоваться более сильными каналами маркетинга и продаж или репутацией бренда более крупного и хорошо известного игрока. Более традиционные бизнесы предпочитают создавать альянсы с целью географического расширения, сокращения себестоимости, улучшения производства и создания других синергий в цепочке создания ценности.

Рассмотрим  такую форму партнерских отношений  как стартегияческий альянс на предприятиях водоснабжения и водоотведения (далее - Водоканалах) Российской Федерации.

Исторически сложилось, что Водоканалы всегда были выраженными монополистами, обеспеченными постоянным спросом услуг. Пока Россия тяжело, с потерями, выходила на рынок, пока предприниматели методом проб и ошибок учились выживать и понимать основы рыночных отношений, Водоканалы сталкивались с необходимостью применения совсем другой основы выживания — как договориться с властью о повышении тарифов на их услуги и о том, как получить бюджетные дотации. Принцип «дайте нам деньги, а куда их потратить, мы и сами знаем» преобладал, да и сейчас преобладает в философии большинства руководителей Водоканалов.

Однако  в последние два-три года ситуация на рынке услуг водоснабжения  стала быстро меняться. Если до конца  прошлого века в России никто не говорил о конкуренции в сфере  водоснабжения, то сейчас такая конкуренция  — реальность. Примером тому служат не только достаточно мощные альтернативные источники водоснабжения, которыми всё чаще обзаводятся коттеджные посёлки, но и бывшее совсем недавно  иностранной экзотикой производство и продажа бутилированной воды, причем рост объёмов продаж такой воды высок. По данным Госстроя в 2008 году объём  оказанных в России услуг водоснабжения  и водоотведения составил 93,8 млрд руб. Прирост стоимости этих услуг составлял последние годы в среднем 25—30% в год. Однако, по прогнозным оценкам, в ближайшие годы этот прирост может приблизится к уровню инфляции, т.е. составит 10—12% в год.

Мировое потребление бутилированной воды показывает, что 64% такой воды потребляется в  Европе, 21% в Соединенных Штатах Америки, 3,5% на Дальнем Востоке, 11,5% приходится на другие страны мира.

Как видно  потенциал рынка бутилированной воды в России сопоставим с рынком услуг водоснабжения и водоотведения, а это означает, что если Водоканал  сам будет заниматься производством  бутилированной воды, то он сможет в несколько раз увеличить свою прибыль без серьезных инвестиционных затрат, т.к. рентабельность производства бутилированной воды превышает рентабельность услуг водоснабжения больше, чем на порядок. Вполне возможно, что в ближайшее десятилетие объём продаж бутилированной воды может сравниться и даже обогнать в денежном исчислении объём продаж услуг водоснабжения, особенно в районах с высокой концентрацией населения, имеющего доходы свыше $200 на члена семьи.

Другое  направление в создании конкурентной среды на рынке услуг водоснабжения  реально возникло только в 2008 году, когда появились Российские коммунальные системы (РКС). Во многом именно благодаря  ей в Водоканалах персонал наконец-то начал задумываться: что их ждёт дальше? Смогут ли они конкурировать с РКС? Если они не выдержат конкуренции, то войдут ли они в РКС как подразделения? Вместе с РКС на рынок водоснабжения могут прийти и крупные международные компании-операторы, такие как французская СОР, британская Severn Trent. В России появилась реальная основа для конкурентной борьбы на рынке эксплуатации систем водоснабжения. Это радует.

Крупные международные компании-операторы  применяют стратегический менеджмент, притом успешно. Для того чтобы можно  было конкурировать с ними в борьбе за российский рынок услуг водоснабжения, необходимо срочно развивать это  направление и в наших Водоканалах.

С чего нам  начать? В первую очередь, с понимания того, что такое стратегический менеджмент применительно к управлению отечественными системами водоснабжения и водоотведения.

Основные  критерии, отличающие управление по инструкциям: внешняя среда — стабильная; продукт — простой, стандартизированный; взаимоотношения с потребителем — покупается всё, что производится; характер труда — однообразный, простой; власть — централизованная; структура — иерархия; символ — пирамида; отношение к будущему — «я контролирую будущее, оно достаточно определено и допускает экстраполяцию из прошлого»; тип менеджера-руководителя — авторитарный технократический босс; корпоративная культура — нормативно-манипулятивная; терминология — «я держу это на контроле», «ситуация под контролем», «я владею ситуацией»; базовый способ реализации власти — прямое указание или инструкция, закрепленные приказом.

Практически везде управление в Водоканалах  осуществляется по инструкциям.

Основные  критерии, характеризующие управление по целям: внешняя среда — меняющаяся; продукт — относительно сложный, стандартизированный; взаимоотношения  с потребителем — развитая обратная связь; характер труда — сложный, нетворческий; власть — децентрализованная; структура — многомерная иерархия; символ — матрица; отношение к  будущему — «будущее неконтролируемо  в принципе»; тип менеджера-руководителя — лидер, способный увидеть будущий  образ и сформулировать его в  виде конкретных и ясных целей; корпоративная культура — нормативно-процедурная; терминология — «давайте будем решать вместе», «предлагаю ещё раз посмотреть на ситуацию»; базовый способ реализации власти — процедура или механизм, закрепленные приказом.

Чтобы управление в Водоканалах перешло от этапа  управления по инструкциям к этапу  управления по целям необходимо, в  первую очередь, понимание руководителями Водоканала не тактических, а стратегических задач, стоящих перед их организациями.

Одной из серьёзных проблем в Водоканалах  является отсутствие обратной связи  с потребителями. Решение этой проблемы не требует крупных инвестиций: необходимы лишь добрая воля и открытость. Провести несколько опросов общественного  мнения, открыть дискуссию на страницах  местных СМИ, готовить систематические  репортажи по телевидению (людей  такие репортажи очень интересуют, т.к. по ним человек судит о  перспективах удовлетворения жизненно важных потребностей) — вот практически и всё, что необходимо на первом этапе. Затем можно организовать открытое обсуждение с населением планов по развитию систем водоснабжения, по решению острых задач. Открытое общение с потребителями может выявить массу скрытых возможностей и резервов.

Как только взаимоотношения Водоканала с потребителями  перейдут в разряд партнёрства, откроется, возможно, самый большой инвестиционный резерв. По оценкам различных экспертов  у населения России находятся  «в чулках» денежные средства, эквивалентные $40—50 миллиардам. Системы водоснабжения  необычайно привлекательны для инвесторов, так как это одно из самых надёжных вложений — потребность в использовании  этих систем будет всегда. Следовательно, доход гарантирован. Правда пока эффективность  таких вложений низкая, прибыль практически  отсутствует. Но как только тарифная политика и денежные потоки Водоканала будут прозрачны и понятны  для потребителей, неэффективные  затраты сократятся.

Стратегия — это деловая концепция организации  на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые  способны реализовать данную концепцию  и обеспечить организации конкурентные преимущества. Стратегия должна чётко  отвечать на вопрос: «Как вести конкурентную борьбу?» Решающий элемент стратегии  — целевая ориентация в использовании  ресурсов организации.

Стратегия Водоканала определяется в Плане  корпоративного развития, который может  состоять, например, из следующих основных направлений:

• анализ институционального устройства, вопросов собственности и управления, определение стратегии изменений;
• анализ нормативно-правовой базы, определение направлений её совершенствования;
• стратегический анализ;
• анализ потребностей рынка в услугах водоснабжения и водоотведения и других услугах, которые может оказывать предприятие своим клиентам, оценка возможности управления спросом;
• миссия и основные цели Водоканала по реализации миссии;
• принципы позиционирования на рынке и взаимоотношений с потребителями;
• анализ и стратегия развития систем водоснабжения;
• анализ и стратегия развития систем водоотведения;
• анализ и стратегия охраны окружающей среды;
• организационное развитие;
• экономика и финансы, управление инвестициями;
• управления кадрами, переподготовка и формирование кадрового резерва;
• формирование корпоративной культуры;
• связи с общественностью и достижение взаимопонимания.