Стратегия организационного управления

     Как и в случае стратегической агрессивности, процедура диагностики помогает построить профиль каждого компонента системы, а затем провести вертикальную линию, чтобы определить его среднее  значение. Существует два существенных отличия стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций:

     1. Дополнение планирования потенциала  фирмы планированием ее стратегии. 

     2. Систематическое преодоление сопротивления  переменам в ходе реализации  планируемой стратегии и планируемой  смены организационных возможностей.

     В принципе, для реализации успешного  планирования на фирме целесообразно  применять оба вида, сочетая в  себе относительную простоту моделей  стратегического анализа с одновременным  определением возможностей фирмы.

     Для качественного управления стратегической позиции предприятие должно объединить свои ключевые активности в общий  процесс управления потоком потребителей, на каждом этапе которого всякое подразделение  выполняет свою роль и передает потребителя  на следующий этап взаимодействия.

   Для создания качественной стратегической позиции необходимо смоделировать  процесс взаимодействия потребителя  с основными областями компетенции  предприятия и определить действия по развитию тех из них, которые обеспечат  общее конкурентное предприятие.

 

3. Планирование стратегической позиции.

      Планирование  стратегической позиции в бизнесе  базируется на том, чем компания занимается в данный момент, какие направления ею не охвачены, а также что более и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

      Единицей  анализа деятельности организации, ее окружения, с точки зрения определения тенденций развития и возможных опасностей, стала стратегическая зона хозяйствования — СЗХ, которая рассмотрена выше. Поэтому при разработке стратегии и выборе курса действий на предприятии должны быть определены и проанализированы соответствующие СЗХ. Результатом такого выявления и анализа должна стать оценка перспектив, в разрезе темпов роста, нормы прибыли, стабильности и технологий.

      Возможный порядок выделения стратегических зон хозяйствования рассмотрим на рис. 3.1.

      При выборе конкурентного статуса проводится анализ, который помогает организации. Во-первых, в определении стратегии, управленческих возможностей и ресурсов, которые организация должна сосредоточить в СЗХ по своему выбору. Во-вторых, в определении программы краткосрочного распределения ресурсов между СЗХ.

      Рис. 3.1 Порядок выделения стратегических зон хозяйствования

      Сбалансированность  набора СЗХ с различными жизненными циклами дает ответ на один из важнейших вопросов для организации в современных условиях хозяйствования: каким должен быть набор СЗХ на длительную перспективу и какие зоны хозяйствования организация должна стремиться освоить.

      Для оптимизации деятельности в краткосрочной  перспективе используется матричный анализ. Но если проведенное исследование показывает, что имеющийся у организации набор СЗХ в целом недостаточно привлекателен или существует сильное отличие краткосрочных перспектив от долгосрочных, то организации необходимо дополнительное изучение своих стратегических позиций. Дополнительный анализ должен проводиться с целью обеспечения равновесия между долгосрочной и краткосрочной рентабельностью и обеспечения стабильного положения фирмы на рынке в условиях конкурентной борьбы.

      Нарушение равновесия угрожает положению фирмы на рынке, что видно на рис. 3.2, где сравниваются две организации А и Б с различными перспективами роста и рентабельности.

      Из  рисунка видно, что организация  А через определенное время может стать нерентабельной, а организация Б будет работать успешно.

      Таким образом, следует вывод, что управление стратегическим набором на предприятии — это необходимый инструмент благоприятного существования фирмы на рынке в долгосрочной перспективе.

      Наиболее  удобным инструментом для сбалансирования  ближних и дальних перспектив может служить матрица баланса жизненных Циклов, представленная на рис. 3.3.

      

      Рис. 3.2. Сопоставление двух наборов СЗХ

      В данной матрице каждая СЗХ вписывается  а клетку, обозначающую фазу ее жизненного цикла в близкой и дальней перспективе, и ожидаемый конкурентный статус организации. Также матрица содержит клетки для дополнительной информации, где каждая СЗХ должна быть обозначена кругом, диаметр которого соответствует размерам рынка, а сектор в этом круге показывает долю фирмы на этом рынке. Такая матрица наглядно демонстрирует ближайшую и дальнюю перспективу организации, поэтому может быть наглядным демонстрационным материалом для определения правильности выбора того или иного курса действий и сбалансированности работы.

      Для разработки данной модели на предприятии необходимо выполнить следующие виды работ.

      1.  Распределить СЗХ с необходимой информацией между соответствующими клетками блоков матрицы — долгосрочной и краткосрочной перспектив (выбрав фазу жизненного цикла, будущий конкурентный статус, масштабы рынка и долю организации на этом рынке).

      2.  Просуммировать объемы продаж и прибылей и записать полученные результаты в верхние ячейки в строку экстраполяция (в краткосрочном и долгосрочном блоке). Просуммировать по горизонтали и вписать в последние ячейки клеток каждой строки полученные суммы: средние объемы продаж и средние прибыли организации в ближайшей и дальней перспективе.

      3.  Определить и вписать контрольные показатели. Контрольные цифры зависят от:

      

      Рис. 3.3. Матрица балансов жизненных циклов

      •    результатов, которые ожидает руководство в перспективе;

      •    наличия ресурсной базы для сглаживания разницы между ожидаемыми и контрольными показателями. Для этого организация должна располагать ресурсами, которые можно мобилизировать для достижения планируемого результата своей деятельности.

      4. Распределить вклады каждой СЗХ в достижение контрольных показателей. На этом этапе используются такие критерии, как:

      •    годовые результаты по каждой СЗХ, которые должны соответствовать контрольным показателям объемов продаж и прибылей;

      •    набор в целом, который должен развиваться непрерывно.

      5.  Определить планируемые капиталовложения для фаз жизненного цикла продукта. Вписать их в строку экстраполяция и просуммировать по всей строке.

      6.  Определить необходимые объемы капиталовложений и распределить их суммы в ячейке контрольных цифр.

      7.  Соотнести расчетные показатели капиталовложений с обеспеченностью организации данными ресурсами. Если сумма будет выше, то расчеты по пунктам с 3 по 7 необходимо произвести повторно, пока показатели не сравняются.

      8.  Пользуясь таблицей, изображенной на рис. 3.3, определить, какие изменения в наборе СЗХ необходимо произвести.

      Данная  модель помогает определить, какие  СЗХ необходимо сократить, уменьшить или расширить, а также определить контрольные цифры масштабов и рентабельности существующих и новых СЗХ, которые предприятие стремится освоить в соответствующих фазах их жизненных циклов.

      Для того чтобы организация могла  справиться с нестабильностью внешней  окружающей среды и была готова ей противостоять, кроме сопоставления  наборов СЗХ в ближней и  дальней перспективах, необходимо использовать и другие принципы.

      Одним из них является стратегическая гибкость организации. Внутренняя гибкость предприятия решается путем внутриорганизационной координации, при которой материальные, профессиональные и управленческие ресурсы организации могут легко и своевременно перераспределяться из одной СЗХ в другую. Внешняя гибкость достигается путем выбора такого поведения фирмы на рынке, которое может обеспечить ее независимость от одного продуктового набора, одной потребительской группы, одного рынка сбыта и т. п. Внешняя и внутренняя гибкости часто противоречат друг другу, так как организация, диверсифицируя свою внешнюю базу, рассредоточивает на переключение свои внутренние ресурсы.

      Следующий важный принцип — это определение  стратегической уязвимости предприятия. Для определения уязвимости предприятия  можно провести анализ воздействия  внешней среды на фирму. Последовательность проведения такого анализа можно представить следующим образом:

      •    определение перечня наиболее вероятных и существенных для организации неожиданностей;

      •    оценка влияния каждой неожиданности, которая обычно проводится по шкале от 0 до 10. Если влияние положительное, то это возможности для фирмы, если негативное — то угрожающие проблемы. Для каждого фактора также определяется время влияния на организацию;

      •    оценка гибкости в каждой СЗХ путем суммирования оценок влияния (положительного и отрицательного) и их сравнительного анализа.

      Проведенный анализ стратегической уязвимости помогает организации понять степень ее зависимости от негативного влияния внешней среды.

      Синергизм и внутренние взаимосвязи  являются важным принципом для работы организации в современных условиях хозяйствования. В данном случае основной задачей является определение стратегической сегментации, а также решение вопроса о взаимодействии между различными СЗХ и СХЦ.

      Необходимо  отметить, что чем выше ожидаемая  нестабильность внешней среды и жесткость конкуренции, тем большее значение приобретает синергетический эффект для успеха организации. При управлении стратегическим набором возникают противоречия между долгосрочными и краткосрочными ориентирами рентабельности и объемами продаж, гибкостью, рентабельностью и гибкостью, синергизмом. Балансирование стратегического набора предполагает выбор между противоречащими друг другу ориентирами. Для увеличения качества аналитической работы рассмотрим порядок оценки синергизма на рис. 3.4.

      Оценку  синергизма нужно производить в  следующем порядке.

      • Определить значение уровня синергизма, который «дающая» 
СЗХ предлагает «получающей» в настоящее время. Используемая шкала от 0 до 10.

 

      

      •    Определить общую сумму по вертикали и по горизонтали.

      •    Оценить степень зависимости одной СХЗ от другой. По столбцам суммы затрат покажут степень важности одних СЗХ для других.

      •    На основе полученных сумм определить линии связи для организации и управленческие возможности.

      •    Для оценки перспективных возможностей на основе будущих факторов, которые были определены при выборе оптимума позиций, повторить вышеописанные этапы.

      •    Сопоставить действующие и потенциальные линии с целью определения наиболее благоприятной для организации линии синергизма.

      Выбранная линия является ориентиром организации. Набор выбранных СЗХ должен удовлетворять шести ориентирам:

      

      Рис. 3.4. Взаимодействие и поддержка стратегических зон хозяйствования. 
 
 

      • краткосрочным перспективам роста;

      • долгосрочным перспективам роста;

      • краткосрочной рентабельности;

      •    долгосрочной рентабельности;

      •    стратегической гибкости;

      •    синергизму. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы.

     1 Закон Республики Казахстан «О  товарных знаках, знаках

обслуживания  и наименованиях мест происхождения  товаров» // Казахстанская правда, 12 марта 2007г.

     2 Абчук В.А. 250 занимательных задач  по менеджменту и маркетингу. – М.: Вита-Пресс, 1997. – 160 с.

     3 Бердалиев К.Б. и др. Основы  менеджмента. Учебное пособие.  –

Алматы, КазГАУ, 1995. – 245 с.

     4 Веснин В.Р. Основы менеджмента.  – М.: 1997. – 564 с.

     5 Гадькович Р.О., Набоков В.И. Менеджмент  и менеджер. – Пермь, 1995. – 478 с.