Стратегии найма персонала российскими предприятиями
Автор работы: Пользователь скрыл имя, 10 Июня 2015 в 09:39, магистерская работа
Краткое описание
В информационном обществе главным конкурентным преимуществом
компании становится человеческий капитал: знания, умения и навыки,
присущие отдельным сотрудникам и организации в целом. Современные
реалии порождают новые компетенции, необходимые для успешного
функционирования организации. В наиболее передовых компаниях
появляются отделы управления знаниями и всё чаще встречаются отделы
развития и обучения сотрудников, призванные оценивать и расширять
человеческий капитал, которым обладает компания. Так как же
происходит стратегическое управление человеческими ресурсами на
практике, что ложится в основу принимаемых решений?
Содержание
Введение...............................................................................................................3
Стратегии найма персонала ...............................................................................7
Системное описание объекта исследования и постановка проблемы........7
Обзор теоретических концепций найма персонала....................................12
Эмпирические оценки стратегий найма......................................................18
Наём персонала на российском рынке труда.................................................23
Стратегическое управление человеческими ресурсами и рынок труда в
России..............................................................................................................23
Эмпирические оценки стратегий найма персонала на российском рынке
труда................................................................................................................32
Основные гипотезы исследования...............................................................39
Эмпирический анализ стратегий найма персонала российскими
предприятиями ..................................................................................................41
Описание данных...........................................................................................41
Оценка моделей бинарного выбора каналов поиска и альтернатив найма
сотрудников....................................................................................................47
Результаты факторного анализа...................................................................51
Заключение ........................................................................................................56
Библиография .................................................
Прикрепленные файлы: 1 файл
Правительство Российской Федерации
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Национальный исследовательский университет
«Высшая школа экономики»
ФАКУЛЬТЕТ МЕНЕДЖМЕНТА
КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ
на тему:
«Стратегии найма персонала российскими предприятиями»
Выполнила:
студентка группы № 725
Рощина Дарья
Руководитель ВКР:
доцент, к.э.н. Рощин С.Ю.
Консультант:
профессор, д.э.н. Варшавская Е.Я.
Москва, 2012
2
Оглавление
Введение...............................................................................................................3
Стратегии найма персонала ...............................................................................7
Системное описание объекта исследования и постановка проблемы........7
Обзор теоретических концепций найма персонала....................................12
Эмпирические оценки стратегий найма......................................................18
Наём персонала на российском рынке труда.................................................23
Стратегическое управление человеческими ресурсами и рынок труда в
России..............................................................................................................23
Эмпирические оценки стратегий найма персонала на российском рынке
труда................................................................................................................32
Основные гипотезы исследования...............................................................39
Эмпирический анализ стратегий найма персонала российскими
предприятиями ..................................................................................................41
Описание данных...........................................................................................41
Оценка моделей бинарного выбора каналов поиска и альтернатив найма
сотрудников....................................................................................................47
Результаты факторного анализа...................................................................51
Заключение ........................................................................................................56
Библиография ....................................................................................................58
Приложение 1....................................................................................................61
Приложение 2....................................................................................................63
Приложение 3....................................................................................................66
3
Введение
В информационном обществе главным конкурентным преимуществом
компании становится человеческий капитал: знания, умения и навыки,
присущие отдельным сотрудникам и организации в целом. Современные
реалии порождают новые компетенции, необходимые для успешного
функционирования организации. В наиболее передовых компаниях
появляются отделы управления знаниями и всё чаще встречаются отделы
развития и обучения сотрудников, призванные оценивать и расширять
человеческий капитал, которым обладает компания. Так как же
происходит стратегическое управление человеческими ресурсами на
практике, что ложится в основу принимаемых решений?
Работодатели в последнее время часто отмечают важность проблемы
дефицита рабочей силы [Бондаренко, Н., Красильникова, М. 2007; 2009].
Существует ощутимый разрыв между требованиями работодателя к
кандидатам на открытые вакансии и возможностями рынка труда. Часто
поиск и подбор персонала связан с высокими издержками: асимметрия
информации, проблемы соответствия работника и рабочего места
(мэтчинга) и другие несовершенства рынка труда требуют от
работодателей определенных затрат. Чтобы получить максимальную
отдачу от мэтчинга, необходимо находить пути сокращения издержек
поиска и подбора при сохранении уровня эффективности найма
сотрудников. Для этих целей предприятия на российском рынке труда
разрабатывают стратегии найма персонала и управления человеческим
капиталом организации.
Актуальность данного исследования обусловлена практической
значимостью стратегического управления человеческими ресурсами и
знаниями в организации в контексте трансформации российской
экономики и общества в целом. На определённом этапе развития в любой
4
компании возникает необходимость разработки стратегий и политик
аккумуляции человеческого капитала, привлечения сотрудников и
заполнения вакантных мест. Менеджмент предприятия стремится
получить конкурентное преимущество за счет наилучшего управления
персоналом, снижения издержек привлечения человеческого капитала.
Наём персонала – одна из граней стратегического управления
человеческими ресурсами, позволяющая работодателю извлекать выгоду
за счет отдачи от мэтчинга.
Целью данной работы является выявление стратегий найма персонала
на российском рынке труда и оценка детерминант выбора каналов поиска
сотрудников.
В связи с поставленной целью можно выделить следующие задачи
исследования:
Выявить возможные стратегии найма персонала на российском
рынке труда;
Описать характеристики рынки труда, влияющие на выбор
стратегии найма персонала;
Выявить факторы, влияющие на выбор стратегии найма
персонала.
Так, объектом исследования являются российские предприятия,
предмет исследования – стратегии и политики найма персонала как
детерминированный выбор предприятия.
В качестве теоретических концепций исследования используются
социальные и экономические теории найма персонала.
В работе приведен обзор основных эмпирических исследований
относительно найма персонала и инвестиций в человеческий капитал на
5
российском рынке труда, взаимоотношений рынка образовательных услуг
и рынка труда.
Методологическую основу работы составляют диалектический метод
исследования теоретических аспектов стратегического управления
человеческими ресурсами, системный подход ко всем изучаемым
процессам и явлениям, эмпирические оценки практик найма персонала на
российском рынке труда. В работе также используются статистические
методы оценки данных.
В границы исследования попадают все вопросы, связанные с
политиками и стратегиями найма персонала на российских предприятиях,
затрагиваются аспекты стратегического управления знаниями и
инвестиций в человеческий капитал как частей стратегии управления
человеческими ресурсами, вопросы экономической эффективности
предприятия при поиске и подборе персонала. В работе неявно
предполагается, что эффективный мэтчинг может быть достигнут без
какой-либо дискриминации работников, и, следовательно, вопросы
дискриминации работников на рынке труда не включаются в данное
исследование.
Выдвигаемые в исследовании теоретические положения и гипотезы
обосновываются с помощью экономической теории, моделей и
эмпирических оценок других авторов. Выбор предприятием стратегии и
политик найма персонала рассматривается как стратегическое решение,
зависящее от характеристик предприятия, особенностей заполняемой
вакансии и институциональных особенностей и реалий российского
общества. Тем не менее, такое решение оказывает непосредственное
влияние на экономическую эффективность организации, на социальный и
психологический климат в ней. Учитывается причинно-следственная
взаимосвязь между социальными и институциональными особенностями
6
российской экономики и стратегическими решением менеджмента
предприятия в области найма персонала.
Методология исследования предполагает вторичный
анализ
количественных данных. Для эмпирического анализа выбрана база данных
Лаборатории исследований рынка труда «Внутренние и внешние рынки
труда». База данных включает в себя информацию по 2510 предприятиям в
городах-милионниках России за 2010 и 2011 годы.
Теоретические положения и практические результаты данного
исследования могут быть использованы в дальнейшей разработке
рассматриваемых проблем, а также в учебном процессе.
7
Стратегии найма персонала
Системное описание объекта исследования и постановка
проблемы
Одна из фундаментальных проблем в теме найма – это соответствие
работников и рабочих мест, мэтчинг (matching), с высокими издержками
найма и двусторонне асимметричной информацией. Принципы
экономической эффективности требуют того, чтобы на рынке труда
определялись наилучшие соответствия между
работником и
работодателем, но агенты на рынке несут определенные издержки в связи с
ненаблюдаемыми характеристиками друг друга. Из этого следует, что
одной из основных составляющих мэтчинга является поиск и подбор.
Трудность найма персонала состоит в том, что агенты могут намеренно
вводить друг друга в заблуждение, сообщая недостоверную информацию о
себе. Для этого работодателю приходится прикладывать усилия для
выявления истинной производительности кандидатов.
Далее, определим ключевые понятия, использующиеся в данном
исследовании.
Стратегия найма персонала – это комплекс мер, принимаемых
компанией для закрытия вакансий. Следует отметить, что в одной
компании может быть несколько стратегий найма для закрытия различных
категорий
вакансий. Стратегия найма для каждой
компании
индивидуальна и может быть представлена как вектор в пространстве
альтернатив закрытия вакансий.
Альтернативы закрытия вакансий – это способы, которыми
предприятие может закрыть какую-либо вакансию.
Альтернативы
включают в себя, во-первых, каналы поиска сотрудников на внешнем
рынке труда, а во-вторых, различные способы закрытия вакансии
8
внутренними кандидатами, такие удержание сотрудников старшего
возраста, различные виды обучения сотрудников и т.д.
Каналы поиска сотрудников на внешнем рынке труда – это
социальные институты, которыми предприятия пользуются для поиска
кандидата на внешнем рынке труда. К каналам поиска относятся,
например, рекрутинговые агентства, социальные сети, государственная
служба занятости, средства массовой информации, Интернет и др.
Сложность
поиска
и
подбора
персонала
определяется
гетерогенностью рынка труда. У любой компании всегда есть
значительный набор альтернатив, с помощью которых можно закрыть
вакансию. Альтернативы поиска кандидатов различаются по трём главным
параметрам: время закрытия вакансии, издержки поиска и средняя
эффективность мэтчинга. Сравнительные характеристики альтернатив
закрытия вакансий приведены в таблице 1.
Таблица 1. Альтернативы закрытия вакансии
Скорость
закрытия
вакансии
Издержки
закрытия
вакансии
Эффективность
соответствия
Прямой поиск
Высокая
Низкие
Низкая
Поиск через
знакомых
Низкая
Средние
Высокая
Поиск через
агентства
Высокая
Высокие
Средняя
Государственная
служба занятости
Средняя
Низкие
Низкое
Сотрудничество с
вузами
Низкая
Высокие
Средняя
Обучение
работников
Средняя
Высокие
Высокая
Это не полный перечень альтернатив, однако он позволяет составить
некое впечатление о процессах закрытия вакансий на российском рынке
9
труда. Оценки скорости, издержек и эффективности весьма относительные
и основаны на наблюдениях участников рынка труда. Так, эффективность
обучения сотрудников выше, чем, например, поиска на внешнем рынке:
компания посредством обучения самостоятельно формирует специалиста,
обладающего полным набором навыков, необходимых для работы. В
современных реалиях сотрудничество с вузами предполагает участие
компаний в ярмарках вакансий, организацию турниров по решению
бизнес-кейсов и проведения других мероприятий по привлечению
студентов. Как правило, на такие мероприятия приходится затрачивать
немало средств, количество участников может достигать нескольких тысяч
человек, но далеко не все студенты готовы приступить к работе сразу же.
Работодатель будет выбирать один или несколько вариантов закрытия
вакансии из предложенных альтернатив, и именно этот выбор на практике
определяет стратегию найма персонала. Компании подвержены влиянию
множества различных факторов как внешних, так и внутренних. В данном
исследовании мы постараемся выявить такие факторы и оценить степень
их значимости при принятии управленческих решений.
Рынки труда гетерогенны, и по сути своей каждая вакансия требует
индивидуального подхода к её закрытию. На наш взгляд, следует выделить
4 группы факторов, определяющих гетерогенность и влияющих на
решение работодателя о стратегии найма персонала.
Прежде всего, на выбор стратегии поиска кандидатов влияет
состояние внешнего рынка труда: какие кандидаты в данный момент
времени ищут работу, каково предложение труда на рынке, каково
качество трудовых ресурсов. Предполагается, что чем выше уровень
безработицы на рынке, тем больше кандидатов находится в поиске
вакансий и тем проще работодателю заполнить вакантное место с
10
помощью низкозатратных каналов поиска: прямого поиска и поиска с
помощью государственной службы занятости.
Немаловажным представляется влияние внутренних факторов, таких
как система мотивации в компании, отношение к человеческому капиталу,
корпоративная культура и HR-брендинг компании. Эти факторы играют
решающую роль в стимулировании самоотбора (self-selection) кандидатов.
Грамотно выстроенная система мотивации, оплата по результату, участие в
прибыли компании, обязательный выход на пенсию по достижении
пенсионного возраста и пр. позволяют компаниям без дополнительных
издержек поиска привлекать желательных кандидатов. Такие факторы как
корпоративная культура и система повышения квалификации, наличие
кадрового резерва становятся детерминантами найма на внутреннем рынке
труда и обучения сотрудников силами предприятия.
При выборе стратегии найма персонала менеджеры всегда опираются
на финансовые возможности предприятия. Недостаточный бюджет
управления человеческими ресурсами может закрыть доступ к
высокозатратным стратегиям найма, таим как поиск через рекрутинговые
агентства или обучение работников за счет компании. К этой группе
факторов так же относится стартовая заработная плата, которую
работодатель может предложить своим сотрудникам – один из
инструментов самоотбора.
Часто выбор канала найма зависит от требований к кандидату на
конкретную вакансию. Ошибки в подборе высококвалифицированных
специалистов и управленцев могут оказаться для компании слишком
дорогостоящими, и, когда речь идет о таких работниках, менеджеры чаще
будут выбирать
стратегии, гарантирующие
высокую
степень
эффективности мэтчинга. При поиске кандидата, который должен обладать
высокоспецифическими знаниями, проще обращаться на внутренний
11
рынок труда или выбирать стратегию корпоративного обучения
работников.
Таким образом, проблема исследования заключается в том, чтобы
понять, как именно предприятия выбирают стратегии найма персонала,
определить детерминанты этого выбора.
12
Обзор теоретических концепций найма персонала
На сегодняшний день наиболее полный обзор эмпирических и
теоретических исследований по экономике персонала в области найма
персонала и мэтчинга представлен в статье П. Ойера и С. Шайфера [Oyer,
P., Shaefer, S. 2010]. Однако экскурс в теорию найма персонала следует
начинать с самого начала, с тех времен, когда фирма виделась
исследователям черным ящиком и инвестиции в общий человеческий
капитал считались неэффективным вложением денег для работодателя.
Одной из первых теорий найма персонала может считаться теория
сигналов М. Спенса [Spence, M., 1973]. Теория базируется на
предпосылках о том, что люди изначально обладают разными
способностями,
положительно
коррелирующими
с
их
производительностью,
и
образование
никак
не
увеличивает
производительность работников. Издержки отбора сотрудников для
работодателя очень высоки, поэтому единственный селективный
механизм, который может быть использован – это отбор сотрудников по
качеству диплома об образовании.
Через несколько лет была предложена еще одна модель найма
персонала – модель Б. Йовановича [Jovanovich, B. 1979b]. Эффективность
мэтчинга в момент найма неизвестна, но становится известной со
временем, когда фирма наблюдает продуктивность работника. Если
работник не соответствует рабочему месту, его сразу же увольняют. Но с
течением времени такое увольнение будет стоить фирме всё дороже.
Действительно, с течением времени работник приобретает некие
специфические навыки, необходимые для работы на данной фирме, и его
увольнение сопряжено с более значительными (неявными) издержками.
Недостаток этой модели в том, что Б. Йованович по сути ставит знак
равенства между накоплением специфического человеческого капитала и
соответствием рабочему месту, мэтчингом как таковым.
13
Спустя 20 лет свет увидела базовая модель поиска К. Писсаридиса и
Д. Мортенсена [Mortensen, D., Pissarides, C. 1999]. В этой модели рабочие
последовательно
выбирают
заработные платы
из известного
распределения. Стратегия безработных диктует оптимальные правила
выбора. Вакансии, на которых предлагают заработную плату выше
резервной, принимаются, в то время как от всех остальных предложении
работники отказываются. Базовая модель поиска применялась для
изучения продолжительности безработицы, которая зависит от экзогенных
распределений заработной платы и скорости, с которой поступают
предложения об уровне заработной платы. Равновесные модели поиска в
явном виде рассматривают поиск по обе стороны рынка труда, принимая
распределение заработных плат, частоту поступления предложений и
время на закрытие вакансии эндогенными. Модели поиска, в которых уже
явно задана гетерогенность работников и рабочих мест, применяются для
того, чтобы понять причины безработицы, траектории занятости и
различия в равновесной заработной плате.
В таких моделях фирмы максимизируют разницу между
производительностью работника и его заработной платой. Такие модели
явно или неявно опираются на предпосылку однородности фирм на рынке
труда, что излишне упрощает действительность и обесценивает результаты
такого анализа для практического применения. Эти теоретические модели
не дают выходов на принятие стратегических решений менеджмента, не
позволяют выбрать стратегию найма персонала.
Далее, мы рассмотрим теоретические модели, которые так или иначе
учитывают гетерогенность агентов на рынке труда. Одна из первых
«расширенных» моделей – это модель Э. Лэзира [Lazear, E. 1998], в
которой вводится предпосылка о том, что работники различаются не
только навыками, но и «рискованностью» для работодателя. В это понятие
14
Э. Лэзир вкладывает неопределенность относительно производительности
работника после его трудоустройства. Молодые работники в силу
недостаточности трудовой истории являются достаточно рискованным
приобретением. При определенных предпосылках (не нулевые издержки
увольнения/отсутствие абсолютной мобильности) рискованные работники
становятся вполне привлекательными для фирмы. В равновесии модели
фирмам безразлично, какого работника нанимать, safe или risky, но Э.
Лэзир отмечает, что этот выбор все-таки зависит от специфических
характеристик работодателя. Так, большие корпорации, которые давно на
рынке, будут выбирать «котов в мешке», а молодые компании с высокими
издержками найма-увольнения предпочтут «безопасных» работников.
Вопросы вызывает операционализация «рискованности» работника. Эту
модель эмпирически тестировали на «спортивных» данных [Hendricks, W.,
DeBrock L. and Koenker, R. 2003; Bollinger, C., Hotchkiss, J. 2003], и на
таком специфичном рынке труда предпосылки модели оказались вполне
реалистичными.
В 2003 году Э. Лэзир [Lazear, E. 2003] предложил модель, в которой
эффективность мэтчинга определяется удачным сочетанием общих
навыков работника. В этой модели гетерогенность фирм задается через
разные веса, которые разные фирмы присваивают тем или иным общим
навыкам. Авторы большинства работ на эту тему сходятся во мнении, что
чем специфичнее потребности фирмы в человеческом капитале, тем выше
вероятность того, что фирма будет инвестировать в обучение своих
работников.
В данной работе инвестиции в человеческий капитал рассматриваются
как одна из возможных стратегий найма персонала. В связи с этим
обратимся к теории инвестиций работодателя в человеческий капитал
сотрудников, родоначальником которой по праву считается Г. Беккер
15
[Becker, G. 1964]. Человеческий капитал принято делить на общие навыки
и специфические. Общий человеческий капитал – это такие знания и
навыки, которые могут быть реализованы на любом рабочем месте, в
любой фирме. Специфический человеческий капитал пригоден лишь для
того места работы, где он накоплен, и обесценивается при переходе
индивидов на другую работу. Специфичность человеческого капитала
складывается из
знания конкретных, уникальных
технологий,
используемых
на
фирме и
включенности
в
определенную
коммуникативную культуру.
Согласно теории Г. Беккера работодателям может быть выгодно
инвестировать только в развитие специфического человеческого капитала
своих сотрудников, потому как такие навыки не будут востребованы
остальными предприятиями на рынке труда, и работодатель, оплативший
такое образование своих сотрудников сможет окупить свои инвестиции и
получать прибыль за счет того, что будет выплачивать сотруднику
заработную плату ниже его предельной производительности. Получив
общее образование, работник будет претендовать на заработную плату,
равную
своей
предельной
производительности. Если текущий
работодатель, оплативший образование, не захочет выплачивать такую
заработную плату, работник может найти другого работодателя, который
оценит его по достоинству, в силу предпосылок о совершенной
конкуренции на рынке труда и абсолютной информированности агентов.
Впоследствии
экономисты
вынуждены
были
признать
нереалистичность предпосылок данной теории. В действительности
оказалось, что работодатели довольно активно инвестируют в развитие как
специфических, так и общих знаний своих сотрудников [OECD
Employment Outlook, 2008]. Д. Асемоглу и Й. Пишке [Acemoglu, D. and
Pischke, J., 1998, 1999a, 1999b] объясняют такое поведение фирм
16
несовершенствами рынка труда. В условиях асимметрии информации,
ненулевых издержек поиска и подбора сотрудников, искусственных
минимальных планок заработной платы (wage floors), активной
деятельности профсоюзов, компрессии заработной платы инвестиции
предприятий
в
дополнительное
профессиональное образование
сотрудников оказываются оправданными и приносят работодателю отдачу.
Работа М. Грановеттера [Granovetter, M. 1973] проливает свет на
теорию социальных связей как один из возможных каналов поиска
сотрудников. С развитием социальных сетей снижается асимметрия
информации и ограничения мобильности (из-за того, что агенты быстрее
получают информацию о новых вакансиях). Индивиды, получившие
информацию о вакансии, оценивают ее и либо самостоятельно
апплицируются, либо передают эту информацию дальше, используя
социальные сети как канал информации.
На основе теории социальных связей Г. Салонер [Saloner, G. 1985]
предложил свою модель рекомендаций при найме сотрудников. Когда
работодатель не может оценить продуктивность работника, он обращается
за рекомендациями. Рекомендатели дорожат своей репутацией, и поэтому
советуют «правильные» решения о найме. Работодатель максимизирует
прибыль, и поэтому прислушивается к рекомендациям.
В качестве альтернативы теории сигналов М. Спенса авторы А.
Каселла и Н. Ханаки предприняли попытку объяснить функциональные
стратегии найма персонала на основе социальных сетей и сигналов
[Casella, A., Hanaki, N. 2006, 2008]. У работника есть выбор, или
устанавливать социальные связи, или пытаться подавать сигналы
работодателю самостоятельно. Сетевые коммуникации предполагают, что
в силу
уникальности
информации, фирмы
обладают
некой
монопсонической властью и претендуют на часть ренты с
17
производительности своих сотрудников. Работники будут выбирать
сетевые коммуникации только в том случае, если они дают более точную
информацию об их производительности. В отсутствие издержек сетевого
поиска, наёмчерез социальные связи будет предпочтительнее для
предприятий, потому что дает компаниям возможность обладать
уникальной информацией о производительности работника. В ситуации с
сигналами такая информация является общедоступной.
П. Ойер и С. Шайфер в своей статье [Oyer, P., Shaefer, S. 2010]
отмечают главный недостаток данной модели: отсутствие процедур
поиска и подбора. В литературе в общем на сегодняшний день тенденции
таковы, что исследователи сосредотачиваются на одном из каналов найма
и пытаются оценить его эффективность. Но реальные фирмы
сталкиваются с наборов альтернатив в процессе найма персонала. Если мы
хотим понять, как формируется стратегия найма персонала, нам
необходимо сосредоточить свое внимание на том, какие каналы найма
фирмы выбирают, как взаимодействуют с рынком труда.
18
Эмпирические оценки стратегий найма
Вопрос нанимать ли квалифицированных сотрудников на внешнем
рынке труда или обучать неквалифицированных сотрудников так, чтобы
они соответствовали требованиям, предъявляемым к персоналу, является
стратегическим. При разработке кадровой стратегии аналитикам и
управленцам службы управления человеческими ресурсами необходимо
учитывать множество факторов. Нельзя упускать из вида несовершенства
рынка труда, на котором предприятие подбирает персонал, его
институциональные особенности и общие характеристики.
Авторы М. Блаттер, С. Мухлеманн и С. Шенкер [Blatter, M.,
Muehlemann, S., Schenker, S. 2009] исследовали проблему выбора фирмы
между поиском и подбором обученных работников и обучением
сотрудников внутри компании. Обучение за счет работодателя
рассматривается в статье как альтернатива найму квалифицированных
работников. Основная гипотеза исследования заключается в том, что
объем образовательных программ зависит от уровня издержек поиска и
подбор персонала для данной фирмы.
В статье приведен анализ данных по швейцарским предприятиям за
2000 и 2004 год. Необходимо отметить, что в Швейцарии достаточно
развит институт дополнительного образования: фирмы ежегодно тратят на
переподготовку и обучения сотрудников суммы, сопоставимые с 1% ВВП
Швейцарии, что является очень весомым показателем. В Швейцарии
существует более 200 направлений переподготовки кадров. Средняя
продолжительность дополнительного образования составляет 3-4 года.
Авторы отмечают достаточно высокую мобильность сотрудников после
получения образования за счет фирмы: только 37% работников через год
после получения дополнительного образования остаются на своих рабочих
местах.
19
Основным выводом статьи является тот факт, что обучение за счет
работодателя в фирмах зависит от издержек поиска и подбора персонала:
увеличение издержек найма на 1 стандартное отклонение ведет к
предложению фирмой 6 дополнительных мест для обучения
неквалифицированных сотрудников внутри компании. Тем самым авторы
объясняют парадокс инвестиций фирм в общий человеческий капитал
своих сотрудников. Например, в случае жестко регулируемых рынков
труда фирмы могут быть заинтересованы в обучении своих сотрудников с
тем, чтобы избежать затратных увольнений в случае найма неподходящих
квалифицированных кандидатов.
Связь обучения на рабочем месте, издержек увольнения сотрудников
и занятости исследуют в статье П. Диаз-Васкез и Д. Сноуэр [Diaz-Vazquez,
P., Snower, D. 2003]. Авторы считают, что высокие издержки увольнения в
сочетании с инвестициями фирмы в человеческий капитал могут сократить
занятость в экономике. Высокие издержки увольнения побуждают
работодателя сокращать текучесть кадров, удерживая квалифицированных
сотрудников на рабочих местах, избегая освобождения рабочих мест и,
следовательно, заполнения их новыми сотрудниками.
Основная причина, по которой инвестиции фирмы в человеческий
капитал сотрудников влияет на общую занятость в экономике, заключается
в том, что обучение на рабочем месте создает различия в продуктивности
высококвалифицированных сотрудников фирмы и всех остальных
кандидатов на рынке труда. Во время колебаний экономического цикла,
учитывая высокие издержки увольнения, фирмам будет выгоднее
инвестировать в обучение собственных сотрудников, и сохранять спрос на
труд на относительно постоянном уровне, чем применять количественную
подстройку.
20
М. Паола и В. Скоппа [Paola, M., Scoppa, V. 2002] в своей статье
рассуждают об обратной связи, о влиянии безработицы на инвестиции
фирм в человеческий капитал сотрудников. С одной стороны, более
высокий уровень безработицы влечет за собой сокращение заработных
плат, что является сокращением затрат для фирм и позволяет им
инвестировать в обучение своих сотрудников. С другой, более высокий
уровень безработицы сокращает издержки поиска и подбора
квалифицированного сотрудника на внешнем рынке труда, тем самым
избавляя фирмы от необходимости финансировать обучение сотрудников.
На данных по регионам Италии авторы количественно оценивают
трейд-офф между
наймом квалифицированных
сотрудников и
внутрифирменным обучением персонала. В Италии уровень безработицы
сильно варьируется в зависимости от региона, в то время как заработная
плата достаточно стабильна и устанавливается централизованно. Различия
в уровнях безработицы при более-менее однородных заработных платах
позволяют говорить о различной продуктивности работников в
зависимости от региона. Эконометрические оценки авторов выявляют
положительную взаимосвязь между продуктивностью и инвестициями в
человеческий капитал. Это означает, что существует отрицательная связь
между безработицей и обучением сотрудников. В условиях высокой
безработицы и низкой премии за квалификацию (значительной компрессии
заработной платы) гораздо проще найти подходящего сотрудника среди
безработных на рынке труда, нежели инвестировать в обучение
неквалифицированного сотрудника.
Эмпирические исследования стратегий заполнения вакантных мест
путем обучения неквалифицированных работников или путем поиска и
подбора квалифицированных сотрудников на внешнем рынке труда
показывают взаимосвязь кадровой стратегии предприятия и несовершенств
21
рынка труда. При высоких издержках найма и увольнения сотрудников
фирмы скорее инвестируют в человеческий капитал своих сотрудников, а
при высоких уровнях безработицы и компрессии заработной платы
издержки на поиск и подбор квалифицированного сотрудника на внешнем
рынке труда сокращаются, что ведет к сокращению инвестиций в
человеческий капитал и сдвига стратегии заполнения рабочих мест на
внешний рынок труда.
Результаты исследований Д. Отора [Autor, D. 2001] свидетельствуют о
том, что иногда кадровые агентства могут инвестировать в общий
человеческий капитал кандидатов, поднимая тем самым его стоимость на
рынке труда. Вообще, кадровые агентства берут на себя издержки по
поиску и подбору кандидатов. «Экономия» заключается в том, что в
агентства, во-первых, могут тестировать кандидатов заранее, сокращая
время закрытия вакансии, а во-вторых, диверсифицируют риски, предлагая
одного и того же кандидата нескольким работодателям.
Далее, обратимся к эмпирическим исследованиям стратегий найма с
использованием социальных сетей. В модели К. Саймона и Дж. Уорнера
[Simon, C., Warner, J. 1992] фирма может делать предложение работнику
напрямую или через рефералов. Очевидно, что при обращении к
посредникам, риски асимметрии информации сокращаются, обеспечивая
наилучший мэтчинг. Авторы предсказывают, что работники, нанятые с
использованием рекомендателей
(посредников) будут получать
сравнительно большую стартовую заработную плату, в то время как у
работников, нанятых без посредников, при более низкой стартовой
заработной плате будут наблюдаться повышенные темпы роста заработной
платы. Еще одна гипотеза авторов заключается в том, что снижение
асимметрии информации с помощью посредников приводит к снижению
текучести кадров.
22
А. Куглер встраивает в модель посредничества эффективную
заработную плату [Kugler, A. 2003]. В равновесии модели отрасли,
предлагающие
эффективную
заработную
плату,
предпочитают
посредничество при найме. Объяснение заключается в том, что рынки с
посредниками и эффективной заработной платой обычно не очень
наполнены, на них не наблюдается избыточного предложения труда, и
работодатель предпочитает более тщательный мониторинг на входе.
Эмпирические исследования показывают, что в секторах с высокой
заработной платой работодатель чаще обращается к посредникам, а
работники, устроенные через посредников, получают более высокую
заработную плату.
М. Моска и Ф. Пасторе [Mosca, M., Pastore, F. 2008] изучают
различные типы организаций в Италии и их персонал. По данным
исследования, сотрудники принятые через неформальные связи получают
в среднем заработную плату на 6,5% чем те, кто был принят через
открытые агентства (public agencies). Эти открытые агентства повторяют
роль сигналов в модели А. Каселла и Н. Ханаки [Casella, A., Hanaki, N.
2006, 2008], описанной выше. Примечательно, что М. Моска и Ф. Пасторе
получили премии от 7 до 32% в заработной плате (в зависимости от типа
организации) для таких работников.
23
Наём персонала на российском рынке труда
Стратегическое управление человеческими ресурсами и рынок
труда в России
Транснациональные корпорации и крупные западные компании
привнесли на российский рынок труда бизнес культуру стратегического
управления человеческими ресурсами. В 1990-е года, после «открытия»
российской экономики на рынке появились новые игроки, со своей
культурой и правилами ведения бизнеса. Такие компании как Procter and
Gamble, Unilever, компании «большой четверки» аудиторов подходят к
ведению бизнеса по-иному, чем большинство российских компаний
1
, в том
числе и в вопросах найма персонала. Например, в Procter and Gamble
существует политика «построения изнутри» (Built from within), которая
подразумевает, что все позиции, начиная с уровня специалиста,
закрываются только за счёт внутреннего найма. Компания принимает
выпускников и студентов на начальные позиции, активно инвестирует в их
обучение и развитие, «выращивает» кадры самостоятельно. С таким
подходом в компании остаются лояльные, преданные своему делу
«специально обученные» сотрудники, как никто понимающие специфику
бизнеса и работы корпорации. Такая стратегия найма является довольно
затратной, потому как компания инвестирует средства в развитие
человеческого капитала всех своих сотрудников, начиная со стартовых
позиций. Обучение включает в себя профессиональные и личностные
тренинги, всевозможные ротации, как между отделами внутри российского
офиса компании, так и между разными странами.
Процедуры найма персонала в крупных компаниях становятся всё
более трудоёмкими и затратными. Многие компании (L’Oreal, Unilever и
1
Информация, используемая в данном разделе, получена с официального сайта компании, от
сотрудников компаний и из материалов премии HR-brand компании Head Hunter
24
др.) предлагают вчерашним выпускникам поучаствовать во всевозможных
программах развития будущих лидеров, в ходе которых за 1-2 года
новичков силами и средствами компании готовят занять менеджерские
позиции. Такие стажировки обычно включают в себя серьёзный
«образовательный»
компонент,
ротации
между
отделами
и
представительствами компаний в разных странах, и, само собой,
конкурентную заработную плату. Для того чтобы осуществлять такие
инвестиции, компании хотят выбрать лучших из лучших, тех, которые
будут идеально подходить по множеству параметров. Такой отбор обычно
включает в себя относительно новую процедуру для российского рынка
труда – ассессмент-центр (assessment centre).
Технологии оценки в ходе ассессмент-центров перенимаются у
лучших западных компаний. Иногда для проведения центров оценки
приглашаются внешние специалисты (консультанты). Асессмент-центр –
достаточно длительная и затратная процедура. Обычно, проведению
оценки предшествуют несколько «классических» этапов отбора
кандидатов, таких как отбор резюме, всевозможные тестирования, и др. Во
время ассессмент-центров кандидатам предлагается несколько заданий,
которые помогают выявить навыки презентации, групповой работы,
оценить активность и креативность кандидатов. Асессмент-центр дает
наиболее точные оценки из всех существующих методов отбора
кандидатов, их валидность составляет примерно 70%.
Следует отметить, что российские компании не отстают от западных
и активно перенимают практики поиска и подбора персонала. Компания
«Яндекс», например, в этом году проводит «Школу менеджеров» для
студентов последних курсов и выпускников вузов. Многие компании
выбирают затратные стратегии поиска и отбора сотрудников, проводят
различные тестирования по западным методикам, адаптируют практики
25
проведения ассессмент-центров. Помимо упомянутого «Яндекса», можно
назвать еще ряд компаний, ответственно подходящих к поиску и подбору
кандидатов: Pepsico, «Норильский никель», «РОСНО», «Мегафон»,
«Газпром» и другие.
Таким образом, мы можем выделить первую стратегию найма
персонала: компании отбирают для себя лучших молодых специалистов и
активно инвестируют средства в их человеческий капитал, выращивая для
себя будущий менеджерский состав. Такая стратегия, вне всяких
сомнений, является крайне затратной, но и результаты мэтчинга при
успешной её реализации, на наш взгляд, можно считать наиболее
удачными. Эта стратегия, скорее всего, пользуется популярностью у
крупных корпораций, преимущественно западных, склонных к
инвестициям в инновации и человеческий капитал своих сотрудников.
Для реализации этой стратегии компании также могут обращаться к
посредникам на рынке труда: в связи с возникшим спросом на
выпускников вузов и студентов старших курсов на рынке труда активно
развивается новое направление – graduate recruitment
2
. Компании этого
сегмента занимаются организацией ярмарок вакансий в университетах,
турниров бизнес-кейсов, всячески обеспечивают знакомство студентов и
работодателей. В последнее время карьерные мероприятия на базе вузов –
один из наиболее эффективных каналов поиска и привлечения
выпускников на стажировки и постоянные рабочие места в компании.
С развитием сети Интернет всё более популярным становится поиск
кандидатов через различные порталы, созданные для помощи в
трудоустройстве и заполнении вакансий. Одной из лучших на
сегодняшний день считается компания Head Hunter. На сайте hh.ru
2
Информация о сегменте Graduate Recruitment предоставлена компанией ‘Smart Step’
26
представлено более 100 тыс. вакансий и порядка 6 млн. резюме
3
. На сайте
публикуется информация о компаниях, интервью с менеджерами
компаний, советы по трудоустройству, аналитика по рынку труда и
множество другой полезной информации. С развитием Интернет-
технологий существенно снижается асимметрия на рынке труда – ведь
теперь вся свежая и актуальная информация о вакансиях и кандидатах
доступна в любой момент времени, был бы компьютер под рукой. И, как
всегда, появление чего-то нового влечёт за собой возникновение нового
спроса, который, в свою очередь, рождает предложение. На сегодняшний
день самая распространённая стартовая позиция в HR-отделах – это
позиция ресечера (researcher), человека, который занимается поиском
кандидатов в Интернете.
Таким образом, мы можем выделить вторую стратегию найма
персонала. Это самостоятельный поиск кандидатов с использованием базы
резюме и/или площадки для размещения вакансии. Заплатив
определенную сумму, компания получает доступ к полной базе резюме, из
которой силами внутренних рекрутеров и ресечеров можно выбрать
подходящих кандидатов. В силу своих простоты и удобства, это наиболее
распространенный канал поиска сотрудников. Эффективность поиска
через Интернет-ресурсы
напрямую
зависит от
квалификации
подбирающих специалистов в компании и уникальности позиции. Исходя
из текущей ситуации на рынке труда, можно предположить, что Интернет-
источники и самостоятельный поиск будут наиболее актуальны при
заполнении
позиций
уровня специалистов среднего
звена
и
административного персонала (секретари, ассистенты). Поскольку для
пользования Интернет-ресурсами необходимо произвести некоторую
оплату, можно предположить, что небольшие фирмы (до 50 человек) будут
3
Информация с сайта hh.ru
27
выбирать другие каналы поиска персонала: в таких компаниях объем
вакансий достаточно невелик, что снижает отдачу от инвестиций в
подобного рода ресурсы. На наш взгляд, еще один определяющий фактор
использования Интернет-ресурсов в качестве канала поиска сотрудников –
это наличие доступа к сети Интернет и общая компьютерная грамотность
сотрудников.
Так,
можно
предположить,
что
предприятия,
располагающиеся в небольших городах, будут реже обращаться к такому
каналу поиска сотрудников, нежели компании в городах-миллионниках.
С развитием экономики на рынке труда начали появляться новые
игроки – кадровые агентства, коммерческие организации, которые
предлагают свои услуги по поиску и подбору кандидатов. На сегодняшний
день на российском рынке присутствует великое множество компаний,
предоставляющих услуги по поиску и подбору персонала. Большинство и
них
–
небольшие
бутиковые
агентства,
как
правило,
узкоспециализированные либо в какой-то области, либо в подборе
специалистов определенного уровня и квалификации. Крупнейшими
агентствами являются «Анкор», Kelly Services и Manpower. «Анкор»
лидирует на рынке в рамках поиска и подбора постоянного персонала,
Kelly демонстрирует максимальные объемы бизнеса по подбору
временных сотрудников и выводу персонала за штат, Manpower активно
догоняет и тех, и других по всем направлениям
4
. Свою нишу на рынке
занимают компании, занимающиеся поиском руководителей высшего
звена и хэдхантингом. Среди наиболее заметных игроков этого сегмента
можно назвать Ward Howell и Egon Zehnder. Штат таких компаний, как
правило, не превосходит 100-150 человек по всей России, но из-за крупных
заказов объем бизнеса таких компаний оказывается весьма и весьма
значительным. Отдельный сегмент – это компании занимающиеся поиском
4
Информация получена из внутренних тренингов Kelly Services и Ward Howell
28
высококвалифицированных сотрудников в узких отраслях: айти,
производственный сектор, финансовый сектор, фарма и т.п. Такие
компании выживают на рынке за счет своей глубокой экспертизы: как
правило, консультанты в этих компаниях имеют значительный опыт
работы непосредственно в бизнесе и говорят с заказчиком на одном языке.
Кадровые агентства существуют за счет того, что они могут за
достаточно небольшое время предложить компаниям-клиентам целый
список кандидатов, удовлетворяющих требованиям к позиции. Агенты
получают свои гонорары именно за то, что могут осуществить поиск
быстрее и качественнее эйчаров компании-клиента. Эти преимущества
достигаются за счет того, что для агентства поиск кандидатов – это
основной вид деятельности. В агентствах, как правило, существует база
кандидатов, что позволяет проводить всего одно первичное интервью для
оценки соответствия кандидата сразу всем имеющимся вакансиям.
Рекрутинговые агентства часто помогают кандидатам подготовиться к
интервью у работодателя, иногда проводят специализированные семинары
и тренинги по поводу того, как вести себя на собеседовании и как
правильно отвечать на вопросы. С точки зрения теории, эту деятельность
можно расценивать как инвестиции в общий человеческий капитал
кандидатов на рынке труда.
Еще один вид деятельности рекрутинговых компаний – это
аутсорсинг персонала (лизинг персонала или аутстффинг). Ситуация, в
которой клиент как бы берет в аренду необходимых сотрудников.
Работники заключают трудовой договор с рекрутинговым агентством, все
«тяготы» работы с персоналом от приёма на работу и выплаты заработной
платы до увольнения ложатся на плечи рекрутинговых агентств, хотя по
факту сотрудники каждый день приходят на работу и выполняют свои
обязанности в компании-заказчике. Эта схема кажется достаточно удобной
29
для вывода за штат непрофильных отделов, для упрощения работы
«домашним» HR-менеджерам. Иногда аутсорсинг используют для
«косметических» улучшений статистических показателей – ведь если
среднесписочная численность становится меньше, все показатели в расчете
на одного сотрудника растут, оставаясь в абсолютном выражении
неизменными.
Обращение в рекрутинговые агентства – еще одна довольно
популярная на российском рынке труда стратегия найма персонала.
Можно отметить, что услуги посредников стоят недёшево, но такая
стратегия позволяет перенести все хлопоты, связанные с заполнением
вакансии, на агентство. Чаще всего в рекрутинговые агентства обращаются
представители крупных и средних частных компаний, независимо от
отрасли и специализации бизнеса.
Конечно же, не стоит забывать о таком важном для старшего
поколения канале поиска работы, как социальные связи. Примерно 15-20
лет назад на работу принято было устраиваться через распределение или
«по блату». Можно предположить, что с распространением Интернета и
появлением множества самых разных посредников на рынке труда эти
практики будут слабеть и оставаться в прошлом. Но, согласно нашим
наблюдениям, люди старшего возраста всё ещё ищут работу по
рекомендациям знакомых или через государственную службу занятости.
Социальные связи как канал поиска сотрудников все ещё актуален для
небольших организаций, которые не располагают значительными
бюджетами, и для компаний государственного сектора, в которых и
средний возраст сотрудников выше и ментальность, сохранившаяся с
советских времен, так и не переросшая в зрелую корпоративную культуру.
Можно выдвинут предположение о том, что обращение в государственную
службу занятости в качестве канала поиска сотрудников чаще будут
30
использовать предприятия государственного сектора и предприятия,
основанные во времена Советского Союза.
При массовом подборе низкоквалифицированного персонала самым
эффективным каналом поиска до сих пор остаются рекламные объявления
в СМИ, специализированных газетах или, в буквальном смысле слова, на
фонарных столбах. Такой способ поиска является обычным для крупных
производственных компаний, открывающих новые фабрики и заводы
вдали от крупных областных центров, градообразующих предприятий.
Основное преимущество этого канала поиска – охват максимальной
целевой аудитории в рамках той или иной территории. Резонно
предположить, что использование печатных объявлений напрямую зависит
от размеров компании: чем больше в компании сотрудников и вакансий,
тем охотнее компании будут печатать объявления о своих позициях в
бумажных источниках.
Еще один значимый сегмент на рынке труда – это консалтинговые
компании в сфере HR. На сегодняшний день крупнейшие игроки на
данном рынке – «ЭКОПСИ Консалтинг», «Энерджи консалтинг», SHL,
«Консалтинговая группа РУНА», «Евроменеджмент»
5
. Данные компании
занимаются оценкой и диагностикой системы управления человеческими
ресурсами, предлагают своим клиентам эффективные решения по
реструктуризации
и
повышению
эффективности
управления
человеческими ресурсами во всех сферах от найма и развития до
увольнения персонала. По версии рейтингового агентства «Эксперт РА» в
топ консалтинговых компаний в сфере управления человеческими
ресурсами также входят такие компании как IBS, «Компьюлинк Групп»,
«Ай-Ти». Эти компании специализируются на проектах, связанных с
проектированием архитектуры корпоративных и государственных
5
Рейтинг агентства «Эксперт РА»
31
информационных систем от разработки и внедрения до последующего
сервисного обслуживания. В них не развит HR-консалтинг как таковой. В
этих компаниях нет наработок по оценке и развитию персонала. Высокие
показатели выручки по направлению HR-консалтинг объясняются тем, что
при внедрении информационных систем различные виды и функции таких
систем расписываются по разным статьям доходов. В HR сектор идут все
системы, оптимизирующие учёт персонала, учёт найма и увольнения,
электронные системы рейтингования сотрудников, необходимые для
формирования кадрового резерва и карьерного планирования. На наш
взгляд, эти компании не являются HR-консалтинговыми в традиционном
понимании этого термина.
Часто в консалтинговые компании обращаются для проведения
ассессмент-центров. Компании-клиенты могут попросить консультантов
разово провести центр оценки или выстроить и передать эту систему,
обучить сотрудников клиентской компании сложной технологии
проведения ассессмент-центров.
За последние 20 лет на российском рынке труда появилось
множество новых инструментов привлечения персонала разного уровня.
Компании-посредники создали и заполнили свою нишу на рынке,
предлагая клиентам качественно новый подход к найму персонала.
Стратегическое управление человеческими ресурсами в России находится
на этапе своего становления и стремительно развивается. Компании
начинают понимать, что эффективные стратегии привлечения персонала
дают конкурентное преимущество и позволяют достигать лучших
результатов. Конечно, всё имеет свою цену, и эффективное управление
человеческими ресурсами также подразумевает, что компании несут
определенные издержки, но ожидаемые выгоды от мотивированной и
лояльной рабочей силы с лихвой могут их компенсировать.
32
Эмпирические оценки стратегий найма персонала на российском
рынке труда
Следует отметить, что до переходного периода рынок труда в России
был достаточно однороден, этому способствовала плановая экономика.
Проблемы мэтчинга как таковой не возникало: образование, полученное в
техникуме или вузе, полностью отвечало требованием работодателя. В
транзитивном периоде проблема соответствия уровня квалификации
выпускников учебных заведений и структуры вакансий впервые начала
проявляться. Часто можно услышать суждения о том, что вузы готовят не
тех специалистов, что в России слишком много дипломированных
юристов и экономистов, в то время как рынок труда испытывает острую
нехватку инженеров. В 2009 году В. Гимпельсон и Р. Капелюшников
совместно с коллективом авторов ЦеТИ провели исследование
[Гимпельсон, В., Капелюшников, Р. И др. 2009], результаты которого
показывают, что на российском рынке труда существует несоответствие
между структурой специальностей образования работников и структурой
рабочих мест. И дело вовсе не в том, что образовательные учреждения
готовят «не тех специалистов». На практике получается так, что
обладатели инженерных и технических специальностей просто не могут
найти применения своему образованию.
На сегодняшний день в России не так много исследований,
посвященных стратегическому управлению человеческими ресурсами и
стратегиям найма персонал в частности. Прежде всего, это обусловлено
рядом трудностей, возникающих на этапах сбора данных и
операционализации понятий. Российский рынок труда сильно гетерогенен.
Ситуация в разных регионах может отличаться кардинально. Даже внутри
одного региона предприятия сильно дифференцированы. И даже внутри
одного предприятия рабочие места нельзя назвать однородными. Также и
33
кандидаты, и сотрудники достаточно сильно различаются по своим
характеристикам, что усложняет проведение эмпирического анализа.
Стратегии найма персонала и требования работодателей к
человеческим ресурсам анализируют в своей работе Е. Авраамова, И.
Гурков и др. [Авраамова, Е., Гурков, И. и др. 2006]. Авторы отмечают, что
проблема дефицита рабочей является достаточно значимой. Данные
Мониторинга экономики образования [Бондаренко, Н., Красильникова, М.
2007, 2009; Рощин, С. 2010] также свидетельствуют об остроте проблемы
дефицита трудовых ресурсов, но с течением времени всё меньшее
количество руководителей придают значимость этой проблеме.
По результатам социологических исследований [Авраамова, Е.,
Гурков, И. и др. 2006], стратегии найма персонала российскими
предприятиями достаточно разнообразны, и сильно варьируются в
зависимости от отрасли и организационно-правовой формы предприятия.
Три наиболее распространенных канала найма на российском рынке труда
– это личные связи, связи с вузами и связи с профессиональными
ассоциациями. Данные исследований подтверждают гипотезу о
зависимости выбора каналов найма персонала от экономического
положения предприятия: «чем лучше экономическое положение
предприятия, тем большим спектром каналов рекрутирования пользуются
работодатели и тем чаще они обращаются в рекрутинговые агентства»
[там же, стр. 42].
Зависимость каналов поиска персонала от отрасли предприятия на
данных Мониторинга экономики образования (2005-2009 гг.) в своем
исследовании выявил С. Рощин [Рощин, С. 2010]. Автор отмечает, что в
2007 году 41,7% работодателей испытывали дефицит рабочей силы, в 2009
году эта цифра сократилась до 28,2%. Каналы поиска сотрудников
варьируются в зависимости от отрасли, уровня позиции и размеров
34
предприятия. Только 15,6% предприятий учитывают затраты на
наёмперсонала, и только 10% респондентов отметили, что издержки
влияют на выбор способов найма, что говорит об ограниченной
рациональности агентов на рынке труда.
Что касается роли социальных связей при найме на российском рынке
труда, то, по оценкам В. Якубовича [Yakubovich, V, 2005], значимость
таких связей постоянно увеличивается с начала 1990-х годов. «Более
пристальное изучение рынка труда в российском городе позволяет
предположить, что наёмчасто происходит в пределах небольших и
плотных сетей, которые, с одной стороны, ограничивают возможности
получить работу, а с другой – превращают процесс найма в реципрокный
обмен услугами», – пишет В. Якубович в своей работе.
Среди исследований, так или иначе имеющих отношение к
стратегиям найма персонала российскими предприятиями, можно
выделить пласт литературы, посвященной проблеме выбора между
внешним поиском и подбором сотрудников и инвестициями в
дополнительное образование как альтернативной стратегии найма
персонала.
На
2009
год
по
оценкам Всемирного
Банка
[http://data.worldbank.org] 52,5% Российских предприятий инвестировали в
человеческий капитал своих сотрудников. Для сравнения в тот же период
в Чехии и Эстонии порядка 70% предприятий инвестировали в
дополнительное профессиональное образования своих сотрудников,
минимальные объемы обучающих предприятий зафиксированы в
Азербайджане (10,5%), Непале (8,8%) и Индонезии (4,7%).
Согласно данным исследования [Авраамова, Е., Гурков, И. и др. 2006]
работодатели в России отдают предпочтение внутреннему найму и
обучению сотрудников перед внешним поиском и подбором в
соотношении 3/2.
В России в 2002 году процент компаний,
35
инвестирующих в обучение своих сотрудников, составлял 55,4%
[http://data.worldbank.org], к 2005 году сократился до 37% и с тех пор
постоянно возрастал. По данным российских исследователей [Бондаренко,
Н., Красильникова, М. 2009] эта цифра в 2005 году составляла 41% и
постепенно увеличивалась вплоть до 54% в 2008 году.
Интерес к проблемам инвестирования в дополнительное образование
возрастает
в
периоды
различного
рода
институциональных
преобразований и экономических
трансформаций. Именно поэтому
исследования на тему обучения сотрудников и инвестиций в человеческий
капитал в России начали появляться именно в период перехода к
рыночной экономике. Вопросы найма стали интересовать российских
ученых значительно позже. С одной стороны, в периоды высокой
безработицы и избытка предложения труда фирмам было проще находить
подходящих кандидатов для заполнения вакансий. С другой – до
недавнего времени в России не проводились опросы предприятий, и не
было данных, на которых можно было оценить стратегии компаний,
посчитать выгоды и издержки, связанные с поиском и подбором
персонала.
Российские исследователи впервые обратили свое внимание на
вопросы переобучения и поиска работы в период трансформации
российской экономики. Институциональные изменения при переходе к
рыночной экономике затронули практически все сферы экономической
деятельности государства, в том числе и рынок труда. Появилось много
новых
рабочих
мест, требующих
новых
квалифицированных
специалистов, в то время как старые рабочие места закрывались.
Работникам в этот период приходилось получать дополнительное
образование, чтобы успеть за стремительно меняющейся экономикой.
Именно этим вопросам посвящена работа К. Сабирьяновой, Дж. Эрла и М.
36
Бергера [Sabirianova, K., Earle, J., Berger, M. 2001]. Они проводят анализ
влияния обучения (дополнительного образования) на межфирменную
мобильность и зарплаты работников в России за период 1994-1998 гг., т.е.
применительно к переходному периоду. В своём исследовании они делят
образование на переквалификацию и повышение квалификации.
Результаты исследования показывают, что переквалификация увеличивает
межфирменную
мобильность
работника,
но
из-за
высокой
неопределенности переходной экономики зафиксирована достаточно
высокая вариация заработной платы, что приводит к снижению уровня
инвестиций в дополнительное образование по новой специальности.
М. Карцева и И. Денисова [Денисова, И., Карцева, М. 2005]
исследуют отдачу на уровень образования и на конкретные
специальности. В ходе исследования было выявлено, что внутри заданного
уровня образования наблюдается существенная вариация отдачи на
специализацию образования. Работа демонстрирует положительную
оценку
современным
рынком
труда
среднего
и
высшего
профессионального образования в области экономических, юридических и
технических знаний как для мужчин, так и для женщин. Год получения
диплома оказался статистически незначим, и поэтому нельзя утверждать,
что «старые» дипломы систематически хуже «новых», или наоборот.
Авторы объясняют такие результаты тем, что в силу особенностей
системы образования дипломы экономических, юридических и
технических специальностей получают более способные индивиды.
О. Лазарева [Лазарева, О. 2006] проводит свое исследование по
дополнительному образованию за 2001-2003 год на данных РМЭЗ. Она
сравнивает обучение в рыночном и нерыночном секторах экономики,
оценивает влияние факторов несовершенства рынка труда на объемы
инвестиций в дополнительное образование. Она приходит к выводу, что с
37
развитием экономики, с ростом малого бизнеса, инвестиции в
дополнительное образование будут сокращаться.
В 2006 году И. Денисова, О. Лазарева и С. Цухло провели
исследование «Наём или переобучение: опыт российских предприятий»,
для которого был использован опрос более 1000 промышленных
предприятий, проведенный Лабораторией конъюнктурных опросов
Института экономики переходного периода. Эмпирический анализ,
проведенный авторами, выявляет положительную связь между
издержками
найма сотрудников и
предоставлением фирмами
дополнительного образования. Результаты исследования косвенно
свидетельствуют о том, что государственные программы подготовки
кадров, призванные удовлетворить спрос на общее и частично на
отраслевое обучение, во многих случаях не справляются со своей задачей.
Анализ показал, что большинство промышленных предприятий
предоставляют обучение какой-либо из групп работников. Объем
обучения сопоставим с обучением в странах Восточной Европы, а доля
издержек на переобучение в совокупных расходах на рабочую силу – со
странами Западной Европы.
Социологические исследования [Авраамова, Е., Гурков, И. и др. 2006]
показывают, что работодатели оценивают эффективность обучения
достаточно
высоко, независимо
от формы
собственности и
экономического положения предприятий. Среди позитивных влияний
различных программ дополнительного профессионального образования
работодатели отмечают снижение текучести квалифицированных кадров,
увеличение сети контактов предприятия с партнерами и инвесторами,
улучшение динамики роста предприятия. Результаты исследования
выявляют важность и полезность полученных знаний в работе персонала.
38
Авторы
отмечают резкое развитие института корпоративных
университетов в 1990-е и 2000-е годы в России.
Проведенный анализ литературы позволяет сделать вывод о том, что
на российском рынке труда крайне редки исследования, в которых
обсуждается поведение фирм при поиске и подборе персонала. Отчасти
это может быть объяснено нехваткой данных по российским
предприятиям
-
зарубежные исследователи обладают
более
разнообразными и обширными базами данных. Именно работы
зарубежных авторов позволяют строить предположения и выдвигать
гипотезы о поведении фирм. А уникальная база данных Лаборатории
исследований рынка труда делает возможным их эмпирическое
тестирование.
39
Основные гипотезы исследования
При
повышении
требований
к квалификации
сотрудника
увеличиваются издержки поиска, выбираются более затратные стратегии,
гарантирующие лучший мэтчинг, что обусловлено высокими издержками
увольнения в случае неполного соответствия работника. На рынке труда не
всегда можно быстро и дёшево найти нужного специалиста [Oyer, P.,
Shaefer, S. 2010], что, вероятно, будет побуждать работодателя тратить
дополнительные средства для закрытия вакансии.
Стратегия найма и вероятность обращения к посредникам на рынке
труда зависят от типа и формы собственности предприятия. Если
предприятие находится в государственной собственности, то, скорее всего,
оно будет выбирать низкозатратные стратегии найма, например,
обращение в государственную службу занятости. Данная гипотеза была
подтверждена на данных Мониторинга Экономики Образования С.
Рощиным [Рощин, С. 2010], и для подтверждения устойчивости этого
результата будет протестирована на данных «Опроса руководителей
отделов персонала мелких, средних и крупных предприятий» Лаборатории
исследований рынка труда. Частные предприятия будут чаще выбирать
рекрутинговые агентства.
Крупные предприятия, расположенные в больших городах чаще будут
использовать Интернет-источники для поиска персонала, так как во-
первых, размер предприятия обуславливает целесообразность инвестиций
в базы данных, а во-вторых, в крупных городах выше уровень
компьютерной грамотности и проще найти доступ в Интернет.
Крупные промышленные предприятия, согласно ситуации на рынке
труда, должны чаще использовать печатные объявления в СМИ, особенно
в не очень крупных городах.
40
Стратегия найма персонала с использованием социальных сетей
наиболее характерна для мелких и средних предприятий в небольших
городах, так как именно на таких предприятиях социальные связи
выражены сильнее. Данная гипотеза опирается на результаты
дескриптивной статистики по данным Мониторинга экономики
образования [Рощин, С. 2010]. Согласно нашим наблюдением, значимое
положительное влияние на вероятность выбора социальных сетей как
канала поиска сотрудников может оказывать период основания
предприятия. Предполагается, что предприятия, основанные до 1991 года,
будут охотнее использовать социальные сети при найме.
41
Эмпирический анализ стратегий найма персонала
российскими предприятиями
Описание данных
Для эмпирического анализа выбрана база данных Лаборатории
исследований рынка труда «Внутренние и внешние рынки труда».
Выборка исследования насчитывает 2510 предприятий из различных
городов России, опрос проводился в 2010 и 2011 году. В выборке
присутствуют предприятия с численностью от 2 до 5000 человек, из
которых 38.1% - предприятия с численностью от 51 до 100 человек, и
31.4% - от 101 до 500 человек (рис. 1).
Рисунок 1. Распределение предприятий по среднесписочной
численности сотрудников
Модальное значение по основному виду деятельности предприятия –
торговля (14.1%
совокупности),
далее следуют предприятия
промышленности, строительства, транспорта и связи, финансового
сектора, энергетические и добывающие (рис. 2). Также в выборке
присутствуют предприятия сферы образования (3.5%) и здравоохранения
(3.2%).
13,2%
38,1%
31,4%
17,3%
Среднесписочная численность
До 50 человек
51 - 100 человек
101 - 500 человек
Свыше 500 человек
42
Следует отметить, что процент государственных предприятий в
выборке составляет 12,8%.
Рисунок 2. Распределение предприятий по основному виду
деятельности
В связи с поставленными гипотезами, важным параметром
совокупности является год основания предприятия. Самое старое
предприятие в выборке было основано в 1936 году. В целом же
распределение показано на рисунке 3: 32.2% - предприятия, основанные в
советскую эпоху, 24.5% - предприятия, основанные в переходный период,
1990-е годы, и 43.4% предприятий совокупности было основано после
2000-го года.
В анкете присутствует 2 группы вопросов, связанных с каналами
поиска сотрудников и стратегиями (альтернативами) при найме
сотрудников. Вопрос про каналы поиска задавался по трём категориям
сотрудников (руководители, специалисты, рабочие и служащие низшего
звена). Формулировка вопроса представлена в приложении 1.
3,6%
3,2%
3,5%
11,4%
11,8%
12,4%
12,8%
13,3%
13,9%
14,1%
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0% 12,0% 14,0% 16,0%
Другое
Образование
Здравоохранение
Добывающие предприятия
Энергетика
Финансовые услуги
Транспорт и связь
Строительство
Промышленность
Торговля
Основной вид деятельности предприятия
43
Рисунок 3. Распределение предприятий по году основания
По результатам опроса мы получили следующие распределения
ответов:
Таблица 2. Каналы поиска сотрудников
Руководители Специалисты Рабочие
Самостоятельный
поиск через
объявления в
печатных изданиях,
рекламу
49.7%
59.3%
66.8%
Самостоятельный
поиск через
интернет-источники
52.7%
60.2%
48.2%
Самостоятельный
поиск по
рекомендациям
знакомых, коллег,
сотрудников и т.п.
69.2%
65.6%
52.3%
Обращение в
рекрутинговые
(кадровые)
агентства
23.4%
24.4%
22.6%
Обращение в
службы занятости
27.1%
39.6%
49.5%
Обращение в
учебные заведения,
ссузы, вузы бизнес-
школы и т.д.
11.9%
21.4%
14.1%
Всего ответов:
4675
6340
5717
Сумма процентов превышает 100%, так как вопрос предполагал множественные варианты ответа
32,2%
24,5%
43,4%
Год основания предприятия
До 1991 года
1992 - 1999 годы
2000-е годы
44
Основной канал при поиске руководителей – социальные сети. Его
используют почти 70% опрошенных предприятий. Специалистов
подбирают, в основном, через социальные сети (65.6%) и через интернет-
источники (60.2%). При поиске руководителей интернет-источники
являются менее актуальными (48.2%), что может быть связано с тем, что
сотрудники с низкой квалификацией не всегда обладают навыками работы
на компьютере и в сети Интернет, и по данной категории сотрудников
количество резюме, доступных он-лайн, значительно меньше. Рабочих
охотнее, чем специалистов и руководителей, ищут через службы занятости
(почти 50% против 39.6% для специалистов и 27.1% для руководителей).
Примерно четверть (от 22.6% до 24.4%) опрошенных предприятий
обращаются в кадровые агентства для заполнения своих вакансий. Самый
непопулярный канал поиска рабочих – обращение в вузы: только 11.9%
предприятий ищут будущих руководителей на студенческой скамье, 21.4%
респондентов обращаются в вузы за специалистами, 14.1% опрошенных не
оставляют надежд найти в вузах и ссузах рабочих и служащих низшего
звена.
Данные распределения призваны продемонстрировать, что на
российском рынке труда представлен достаточно широкий спектр
различных каналов поиска и подбора сотрудников, и все эти каналы
являются востребованными, в той или иной степени. Часто каналы поиска
сотрудников используются совместно и дополняют друг друга. Именно
совместное использование нескольких каналов помогает предприятию
охватить наиболее широкую аудиторию потенциальных сотрудников и
кандидатов с целью выбрать лучшего из них.
Вопрос про стратегии (альтернативы) найма работников задавался
также по трем группам сотрудников (руководители, специалисты, рабочие
45
и служащие низшего звена). Формулировка вопроса представлена в
приложении 1.
Распределение ответов представлено в таблице 3.
Таблица 3. Стратегии (альтернативы) найма сотрудников
Руководители Специалисты Рабочие
Обучение персонала
собственными силами
(на рабочих местах)
48.4%
61.4%
66.0%
Повышение
квалификации и
обучение на внешних
образовательных
программах, курсах и
т.д.
60.1%
53.5%
35.8%
Наём профессионалов
"извне", работавших на
других предприятиях
41.3%
51.5%
49.6%
Наём выпускников
вузов, других учебных
заведений
17.5%
34.1%
18.5%
Удержание работников
старшего возраста
18.5%
21.4%
21.6%
Наём при
посредничестве
кадровых агентств,
занимающихся
поиском работников
15.9%
19.7%
23.5%
Аутсорсинг работников
(привлечение
работников из других
организаций и агентств
занятости)
5.2%
6.1%
7.3%
Всего ответов
4026
5500
4749
Сумма процентов превышает 100%, так как вопрос предполагал множественные варианты ответа
Распределение ответов позволяет говорить о том, что на российском
рынке труда работодатели активно инвестируют в человеческий капитал
своих сотрудников: больше половины респондентов обучают персонал как
собственными силами (на рабочих местах), так и силами сторонних
организаций, на всевозможных курсах повышения квалификации. Это
говорит о том, что вакансии в организациях довольно часто заполняются
внутренними кандидатами. Например, на позицию руководителя внешних
46
людей подбирают меньше половины (41.3%) респондентов. Распределение
ответов подтверждает нашу гипотезу: при поиске и подборе сотрудников с
более высоким уровнем квалификации компании чаще выбирают более
затратные альтернативы, такие как обучение на внешних курсах
повышения квалификации. Наименее распространенной альтернативой
найма сотрудников, по результатам исследования, стал аутсорсинг
персонала. Здесь можно сказать, что данные по выборке совпадают с
цифрами, объявленными Ассоциацией частных агентств занятости: на
сегодняшний день чуть меньше 10% компаний используют услуги
посредников на рынке труда для вывода за штат определенных категорий
сотрудников.
47
Оценка моделей бинарного выбора каналов поиска и альтернатив
найма сотрудников
Для выявления детерминант выбора каналов поиска сотрудников мы
оцениваем модель бинарного выбора (пробит-модель) следующего вида:
(
)
( )
где зависимая переменная kan
i
принимает два значения: 1 – если
предприятие использует данный канал поиска сотрудников, 0 – если
данный канал поиска сотрудников не используется при найме персонала.
Модель оценивалась отдельно для каждого канала поиска сотрудников по
трем группам должностей: руководители, специалисты и рабочие и
служащие низшего звена.
Набор факторов во всех моделях одинаковый и включает в себя
различные характеристики предприятия, такие как среднесписочная
численность организации, принадлежность к государственному сектору,
оценка финансового положения и технико-технологического состояния
предприятия. Также в спецификацию модели включен год основания
предприятия (в виде порядковой переменной), и дамми-переменные,
отражающие ведение учета затрат на поиск и подбор персонала и
внедрение инноваций на предприятии. При анализе контролировались
такие параметры, как основной вид деятельности предприятия, тип
населенного пункта, в котором расположено предприятие, год опроса. В
качестве базы для сравнения по порядковым переменным были выбраны
следующие значения:
год основания: 1992-1999 гг.;
основной вид деятельности: добывающая промышленность;
финансовое положение: удовлетворительное;
технико-технологическое состояние: удовлетворительное;
среднесписочная численность: до 50 человек;
48
населенный пункт: город с населением более 1 млн. человек.
Результаты регрессионного анализа представлены в приложении 2.
Вероятность использования самостоятельного поиска сотрудников через
печатные объявления возрастает с размером предприятий. Для
специалистов и рабочих значимым оказался параметр города: чем меньше
город, тем больше вероятность использования этого канала. Значимой и
положительной оказывается принадлежность к промышленности:
производственные предприятия, фабрики и заводы используют печатные
объявления чаще других предприятий. Государственные предприятия при
поиске специалистов значительно реже обращаются к печатным
объявлениям, нежели частные. Значимые отрицательные коэффициенты
получились у энергетических и финансовых предприятий.
К Интернет-источникам чаще обращаются крупные предприятия,
расположенные в крупных городах. Во всех оцененных моделях
коэффициенты при переменных, обозначающих население города,
значимые, отрицательные и увеличиваются в своем значении с
уменьшением численности населения города. Значимым и положительным
оказался коэффициент для крупных предприятий с численностью свыше
500 человек. Хорошее финансовое положение предприятия увеличивает
вероятность поиска рабочих через Интернет-источники, в то время как
ведения учёта затрат на наём персонала увеличивает вероятность
обращения к таким источникам в поисках специалистов.
Полученные
результаты демонстрируют,
что
предприятия,
основанные после 2000 года, гораздо реже обращаются к социальным
сетям при поиске руководителей и специалистов, что отчасти
подтверждает нашу гипотезу. Социальные сети чаще используются в
небольших городах при поиске специалистов и рабочих. Принадлежность
к финансовому сектору или к здравоохранению значимо снижает
49
вероятность обращения к социальным сетям при поиске рабочих и
служащих низшего звена, что может быть обусловлено тем, что именно в
этих отраслях минимальная требуемая квалификация все-таки выше, чем
во всех остальных. Когда речь заходит о квалифицированном персонале,
предприятия
с
плохим
технико-технологическим
состоянием
предпочитают социальным сетям другие каналы поиска сотрудников.
Вероятность обращения в кадровые и рекрутинговые агентства по
всем уровням вакансий повышает наличие учета затрат на наём персонала
в организации. Значимое отрицательное влияние на вероятность
обращения в агентства оказывает принадлежность предприятия к
государственному сектору экономики. При поиске руководителей
значимым оказывается размер компании: крупные предприятия со
среднесписочной численностью свыше 500 человек значительно чаще
обращаются в рекрутинговые агентства.
В государственную службу занятости значимо чаще обращаются
предприятия, основанные до 1991 года, что подтверждает нашу гипотезу.
Значимо положительной
также оказалась переменная размера
организации: вероятность обращения в государственную службу занятости
возрастает вместе со среднесписочной численностью персонала
организации. В городах-миллионниках к услугам государственных
посредников прибегают значимо реже. При поиске и подборе
специалистов и низкоквалифицированной рабочей силы хорошее
финансовое положение предприятие является сдерживающим фактором:
такие компании предпочитают выбирать другие каналы поиска. А в случае
подбора рабочих, хорошее технико-технологическое состояние тоже
снижает вероятность обращения в государственную службу занятости.
Вероятность обращения в вузы значимо и положительно зависит от
инновационности предприятия, что подтверждает одну из выдвинутых
50
нами гипотез. При поиске специалистов значимым фактором,
увеличивающим вероятность обращения в вузы, является размер
предприятия. Руководителей на студенческой скамье охотнее ищут
представители промышленности и здравоохранения.
Аналогичная пробит-модель была оценена для вопросов о стратегиях
найма.
(
)
( )
где зависимая переменная str
i
принимает два значения: 1 – если
предприятие использует данную альтернативу найма сотрудников, 0 – если
данная альтернатива найма персонала не используется. Модель также
оценивалась отдельно для каждой альтернативы найма сотрудников по
трем группам должностей: руководители, специалисты и рабочие и
служащие низшего звена.
Результаты эмпирических оценок приведены в приложении 3.
Основные
выводы, которые позволяет сделать
проведенный
регрессионный анализ, помогают дополнить картину нынешнего рынка
труда в России. Данные исследования подтверждают, что предприятия,
основанные в советское время, чаще других используют механизмы
удержания сотрудников старшего возраста на руководящих позициях.
Аутсорсинг персонала для заполнения позиций, не требующих высокой
квалификации, вероятнее используют крупные компании, независимо от
года основания и принадлежности к государственному сектору экономики
или той или ной отрасли. Вероятность обучения сотрудников на внешних
курсах повышения квалификации выше для тех предприятий, которые
ведут учёт затрат на поиск и подбор персонала и активно инвестируют в
инновации. Предприятия, основанные в советские годы, не склонны
обучать своих сотрудников на внешних курсах. Наличие учёта затрат на
51
поиск и подбор персонала оказывает значимое положительное влияние на
вероятность обращения в вузы при подборе специалистов.
Результаты факторного анализа
После анализа детерминант выбора каналов поиска сотрудников и
альтернатив заполнения вакансий следует сгруппировать способы поиска и
подбора персонала для выявления наиболее вероятных стратегий найма
персонала. Для этих целей был проведен факторный анализ методом
главных компонент с выделением произвольного количества значимых
компонент.
Таблица 4. Результаты факторного анализа
Руководители
Специалисты
Рабочие
1
2
3
1
2
3
1
2
3
Обучение персонала
собственными
силами (на рабочих
местах)
,207
-,745
,417
,091
,656
-,263
,444
-,691
-,024
Повышение
квалификации и
обучение на
внешних
образовательных
программах, курсах
и т.д.
-,022
,789
,412
,398
,410
-,367
,680
-,282
-,107
Наём
профессионалов
"извне", работавших
на других
предприятиях
,528
,009
-,707
,504
-,588
-,064
,177
,699
-,453
Наём выпускников
вузов, других
учебных заведений
,662
,059
,160
,709
-,145
-,185
,622
,252
-,287
Удержание
работников
старшего возраста
,576
,004
,288
,500
,361
,187
,630
,110
,062
Наём при
посредничестве
кадровых агентств,
занимающихся
поиском работников
,658
,191
-,101
,561
-,041
,306
,329
,326
,573
Аутсорсинг
работников
(привлечение
работников из
других организаций
и агентств
занятости)
,341
,000
,266
,081
,241
,841
,179
,232
,641
52
Факторный анализ позволяет искусственно снизить размерность
пространства альтернатив на основе корреляций и выделить более четкие
векторы стратегий. Анализ проводился отдельно для каждой из трех
категорий сотрудников. По результатам в каждой категории было
выделено три наиболее вероятных стратегии найма. Результаты
факторного анализа и факторные нагрузки компонент представлены в
таблице 4.
Наши данные позволяют выявить следующие закономерности. Для
поиска и подбора руководителей российские предприятия чаще всего
используют три стратегии найма. Стратегия 1 заключается в том, чтобы
нанимать сотрудников на внешнем рынке труда, своими силами или
обращаясь к посредникам на рынке труда. Для этой стратегии также важна
компонента удержания сотрудников старшего возраста: компании
неохотно расстаются со своими специалистами, так как в данной стратегии
отсутствует компонента инвестиций в человеческий капитал персонала.
Такие компании не привыкли обучать своих сотрудников, а, наоборот,
предпочитают набирать грамотных и квалифицированных специалистов на
внешнем рынке. Стратегия 2, наоборот, предполагает значительные
инвестиции в человеческий капитал персонала с привлечением сторонних
образовательных организаций. Примечательно, что эта стратегия
абсолютно не предполагает обучения персонала собственными силами.
Компоненты подбора на внешнем рынке, равно как и компонента
удержания сотрудников старшего возраста, выражены слабо, что позволяет
сделать вывод о том, что данная стратегия предполагает наличие
активного и молодого персонала, способного к обучению. Стратегия 3
представляет собой наём персонала на внутреннем рынке труда. В рамках
этой стратегии проводится обучение персонала как силами организации,
так и на внешних курсах. Такая стратегия совершенно не предполагает
найма персонала на внешнем рынке. Компонента удержания работников
53
старшего возраста выражена сильнее, нежели во второй стратегии, что
говорит о том, что компании стараются сохранять свои инвестиции,
удерживая их носителей. Скорее всего, в компаниях, выбирающих такую
стратегию поиска руководителей, средний возраст сотрудников будет
выше, чем в компаниях со второй стратегией. Ни одна из
вышеперечисленных
стратегий
не предполагает
использования
аутсорсинга для покрытия потребности в руководителях. Это может быть
объяснено тем, что позиция менеджера обязывает принимать решения,
важные для всей организации в целом, что не позволяет выводить
сотрудников с такими высокими полномочиями за штат.
Стратегия 1 найма специалистов очень похожа на первую стратегию
найма руководителей:
наём на
внешнем рынке труда, как
самостоятельный, так и с помощью посредников на рынке труда. Чуть
сильнее выражена компонента сотрудничества с вузами, что объясняется
более низкими требованиями к квалификации кандидата и, как следствие,
делает возможным наём более молодых специалистов. Данная стратегия
также подразумевает слабо выраженную компоненту инвестиций в
человеческий капитал. Такая стратегия может быть оптимальной для
растущей и развивающейся компании, в которой новых вакансий гораздо
больше, чем сотрудников, или для компаний с высокой текучестью кадров.
Стратегия 2 – типичная патерналистская стратегия внутреннего найма.
Компания обучает своих сотрудников, как своими силами, так и с
привлечением сторонних
образовательных
учреждений, приток
сотрудников на позиции специалистов с внешнего рынка труда полностью
перекрыт. Эта стратегия предполагает умеренную компоненту удержания
сотрудников старшего возраста, что, в общем и целом, неудивительно.
Слабовыраженная, но все же положительная компонента аутсорсинга,
скорее всего, может быть связана с непрофильными функциями, такими
как кадровое делопроизводство, например. Стратегия 3 предполагает
54
аутсорсинг персонала со слабо выраженным фактором привлечения
кадровых агентств. Данная стратегия характерна для предприятий,
которые отдают непрофильные функции на аутсорсинг в полном объеме.
Эта стратегия не предполагает обучения персонала, найма профессионалов
на внешнем рынке или сотрудничества с вузами. Вероятно, такую
стратегию будут использовать предприятия, которые четко сфокусированы
на целях и задачах бизнес-подразделений, для покрытия потребности в
специалистах вспомогательных функций.
Для категории рабочих и служащих низшего звена также удалось
выделить три наиболее вероятных стратегии найма. Стратегия 1
предполагает активное сотрудничество с вузами, обучение уже
имеющихся рабочих и удержание сотрудников старшего возраста. Именно
эта стратегия подразумевает активные инвестиции в человеческий капитал
вновь принятых сотрудников, их всестороннее развитие и «выращивание»
ценных кадров для реализации в дальнейшем внутреннего найма на более
высокие позиции. Компоненты всех остальных альтернатив выражены
слабо, но всё же положительны, что позволяет сделать вывод о том, что
данная стратегия не отрицает использования всех доступных каналов
найма при удобной возможности. Стратегия 2 предполагает наём
низкоквалифицированных специалистов на внешнем рынке труда, со
слабовыраженными компонентами обращения к посредникам на рынке
труда и удержания работников старшего возраста. Данная стратегия
исключает какие-либо инвестиции в человеческий капитал работников, и
потому может считаться наименее затратной из всех существующих.
Стратегия 3 – классический вариант сотрудничества с кадровыми
агентствами в вопросах подбора персонала и кадрового делопроизводства
по позициям уровня рабочих и служащих низшего звена. Такая стратегия
характерна для крупных производственных компаний при открытии новых
заводов, например. Все вакансии отдаются в работу агентствам, как
55
минимум для закрытия, а иногда и для дальнейшего администрирования.
Компании не инвестируют в человеческий капитал рабочих, не пытаются
искать их на внешнем рынке или обращаться в вузы – данная стратегия
призвана упростить процесс поиска и подбора внутренним HR-службам
компании, но, в то же время, предполагает довольно высокие затраты на
реализацию.
Таким образом, эмпирический анализ данных позволил нам выделить
основные стратегии найма персонала на российском рынке труда и описать
их.
56
Заключение
Стратегия
найма
персонала
помогает
компаниям достичь
конкурентного преимущества за счет наилучшего соответствия работников
рабочим местам и экономии издержек на персонал. На сегодняшний день в
России стратегическое управление человеческими ресурсами развивается
бурными темпами, порождая новых агентов рынка труда, новые ниши,
новые каналы поиска сотрудников.
В исследовании выявлены основные каналы привлечения персонала
на российском рынке труда, выделены факторы, влияющие на выбор
стратегий найма, проанализировано отношение работодателей к
инвестициям в человеческий капитал своих сотрудников как альтернативе
внешнего поиска кандидатов.
Гипотезы исследования формировались на базе
основных
теоретических концепций, описывающих выбор работодателями стратегии
найма и основные каналы привлечения персонала, анализа эмпирических
оценок стратегий найма и инвестиций в человеческий капитал в России и
других странах.
Проведенный анализ позволяет сделать ряд выводов. Для поиска и
подбора персонала к Интернет-источникам чаще обращаются крупные
компании, расположенные в городах-миллионниках, реклама в печатных
изданиях более характерна для крупных промышленных предприятий в
сравнительно небольших городах. Социальные сети и государственная
служба занятости – каналы поиска сотрудников, наиболее востребованные
среди государственных предприятий и предприятий, основанных до 1991
года. С вузами чаще сотрудничают инновационные предприятия, в
которых ведется учет затрат на наём персонала. В кадровые агентства чаще
обращаются крупные предприятия, независимо от вида экономической
деятельности.
57
На основании факторного анализа был выделен ряд стратегий найма
персонала, присущих предприятиям на российском рынке труда. Таким
образом, в данной работе удалось эмпирически выявить закономерности и
связи между характеристиками предприятия и институциональными
особенностями внешней среды и используемыми альтернативами для
закрытия вакансий.
Эмпирический анализ данных Лаборатории исследований рынка
труда подтвердил ряд выдвинутых гипотез. Было выявлено, что
государственные предприятия и компании, основанные до 1992 года чаще
обращаются в государственную службу занятости и используют
социальные сети для найма персонала. Интернет-источники чаще
используют крупные предприятия, расположенные в крупных городах; в
рекрутинговые агентства чаще обращаются крупные компании,
независимо от вида экономической деятельности; рекламу в печатных
СМИ чаще размещают крупные промышленные предприятия, в городах с
относительно небольшой численностью населения.
Для дальнейшей разработки темы предлагается ввести в анализ
предпосылку о гетерогенности работников, что позволит выявить
детерминанты специфичности мэтчинга. Также в рамках данной темы
интересным является вопрос раздела ренты между работодателем и
рекомендателем при найме посредством социальных сетей.
58
Библиография
1. Acemoglu, D. and Pischke, J.-S. Why Do Firms Train? Theory and
Evidence. The Quarterly Journal of Economics 112 (1), 79–119 (1998)
2. Acemoglu, D. and Pischke, J.-S., Beyond Becker: Training in imperfect
labor markets. Economic Journal Features pp. 112–142 (1999a)
3. Acemoglu, D. and Pischke, J.-S., The Structure of Wages and Investment in
General Training. The Journal of Political Economy 107 (3). (1999b)
4. Autor, D. H. Why do temporary help firms provide free general skills
training, The Quarterly Journal of Economics 116, 1409–1448 (2001)
5. Becker, G. Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, with
Special Reference to Education. New York: National Bureau of Economic
Research (1964)
6. Berger, M.C., J.S. Earle, and K.Z. Sabirianova Worker Training in a
Restructuring Economy: Evidence from the Russian Transition. IZA
Discussion Paper No. 361 (2001)
7. Bollinger, C. R. and Hotchkiss, J. L. The upside potential of hiring risky
workers: Evidence from the baseball industry, Journal of Labor Economics
21, 923–944 (2003)
8. Casella, A. and Hanaki, N. Why personal ties cannot be bought, American
Economic Review 96, 261–264 (2006)
9. Casella, A. and Hanaki, N. Information channels in labor markets: On the
resilience of referral hiring, Journal of Economic Behavior and
Organization 66, 492–513 (2008)
10. Granovetter, M.S. The Strength of Weak Ties, American Journal of
Sociology Vol. 78, No. 6, pp. 1360-1380 (1973)
11. Hendricks, W., DeBrock, L. and Koenker, R. Uncertainty, hiring and
subsequent performance: The NFL draft, Journal of Labor Economics 21,
857–886 (2003)
59
12. Jovanovich, B. Firm specific capital and turnover, Journal of Political
Economy 87, 1246–1260 (1979a)
13. Jovanovich, B. Job matching and the theory of turnover, Journal of
Political Economy 87, 972–990 (1979b)
14. Kugler, A. D. Employee referrals and efficiency wages, Labour Economics
10, 531–556 (2003)
15. Lazear, E. P. Hiring risky workers // I. Ohashi and T. Tachibanaki (eds),
Internal Labor Market, Incentives and Employment, St. Martin’s, New
York (1998)
16. Lazear, E. P. Firm-specific human capital: A skill-weights approach.
NBER Working Paper 9679 (2003)
17. Loewenstein, M.A. and J.R. Spletzer. Dividing the Costs and Returns to
General Training, Journal of Labor Economics 16 (1), 142–171 (1998)
18. Mortensen, D. T. and Pissarides, C. A. New developments in models of
search in the labor market // O. Ashenfelter and D. Card (eds), Handbook
of Labor Economics, Vol. 3, North-Holland, Amsterdam. (1999)
19. Mosca, M. and Pastore, F. Wage effects of recruitment methods: The case
of the Italian social service sector. IZA Working Paper 3422 (2008)
20. OECD Employment Outlook (2008)
21. Oyer, P., Schaefer, S. Personnel Economics: Hiring and Incentives. NBER
Working paper 15977 // http://www.nber.org/papers/w15977 (2010)
22. Saloner, G. Old boy networks as screening mechanisms, Journal of Labor
Economics 3, 255–267 (1985)
23. Simon, C. J. andWarner, J. T. Matchmaker, matchmaker: The effect of old
boy networks on job match quality, earnings, and tenure, Journal of Labor
Economics 10, 306–330 (1992)
24. Spence, M. Competitive Optimal Responses to Signals: An Analysis of
Efficiency and Distribution. Economic Theory. Vol. 7. P. 296-332 (1974)
60
25. World bank Data Base //
http://data.worldbank.org/indicator/IC.FRM.TRNG.ZS
26. Yakubovich, V. Weak Ties, Information, and Influence: How Workers Find
Jobs in a Local Russian Labor Market American Sociological Review June
2005 70: 408-421 (2005)
27. Гимпельсон, В., Капелюшников, Р., Карабчук, Т., Рыжикова, З., Биляк,
Т., Выбор профессии: чему учились и где пригодились? Препринт
WP3/2009/03. – М.: ГУ-ВШЭ, 2009. – 64 с.
28. Рощин С. Ю. Формирование стратегий найма на российских
предприятиях. Семинар Лаборатории исследования рынка труда, 27
апреля 2010 // http://lirt.hse.ru/news/18233184.html
29. Авраамова, Е., Гурков, И., Карпухина, Г., Левинсон, А., Михайлюк,
М., Полушкина, Е., Стучевская, О. / Ред.: Клячко, Т., Краснова, Г.
Требования
работодателей
к системе профессионального
образования М.: МАКС Пресс, cерия "Управление. Финансы.
Образование" 2006. – 118 с.
30. Бондаренко, Н., Красильникова, М., Харламов, К. Спрос на рабочую
силу — мнение работодателей. // Мониторинг экономики
образования. Информационный бюллетень. М.: ГУ–ВШЭ. 2007. № 2
(25). – 64 с.
31. Бондаренко, Н., Красильникова, М. Рынок труда и профессиональное
образование – Каков механизм сотрудничества? // Мониторинг
экономики образования. Информационный бюллетень. М.: ГУ–ВШЭ.
2007. № 8 (31). – 104с.
32. Бондаренко, Н., Красильникова, М. Профессиональная подготовка
персонала: кадровые стратегии работодателей // Вопросы
образования. 2009. №4. С. 218-234
61
Приложение 1.
Пример вопроса анкеты (1)
61.
Какие каналы поиска чаще всего использует ваше предприятие для
заполнении вакансий руководителей?
РУКОВОДИТЕЛИ
61. Каналы поиска
работников (любое
количество
ответов)
1
Самостоятельный поиск через объявления в
печатных изданиях, рекламу
1
2
Самостоятельный поиск
через интернет
источники
2
3
Самостоятельный поиск по рекомендациям
знакомых, коллег, сотрудников и т.п.
3
4
Обращение в рекрутинговые (кадровые)
агентства
4
5
Обращение в службы занятости
5
6
Обращение в учебные заведения, ССУЗы, вузы
бизнес-школы и т.д. (в вузы)
6
99 Затрудняюсь ответить
99
62
Пример вопроса анкеты (2)
52.
Давайте сначала поговорим о руководящих работниках. Посмотрите на
карточку со стратегиями и скажите, какие из них использовались на вашем
предприятии для покрытия потребности в руководящих работниках.
РУКОВОДИТЕЛИ
52.
Использовались
стратегии
(любое
количество
ответов)
1
Обучение персонала собственными силами (на рабочих
местах)
1
2
Повышение квалификации и обучение на внешних
образовательных программах, курсах и т.д.
2
3
Наём профессионалов «извне», работавших на других
предприятиях
3
4
Наём выпускников ВУЗов, других учебных заведений
4
5
Удержание работников старшего возраста
5
6. Наём при посредничестве кадровых агентств,
занимающихся поиском работников
6
7
Аутсорсинг работников (привлечение работников из
других организаций и агентств занятости)
7
98 Другая (какая именно) _______________________
98
99 Затрудняюсь ответить
99
Приложение 2.
Результаты эмпирической оценки пробит-моделей (зависимая переменная «Канал поиска
сотрудников»)
Каналы поиска сотрудников
Руководители:
Самостоятельный
поиск через
объявления в
печатных изданиях,
рекламу
Руководители:
Самостоятельный
поиск через
интернет-
источники
Руководители:
Самостоятельный
поиск по
рекомендациям
знакомых, коллег,
сотрудников и т.п.
Руководители:
Обращение в
рекрутинговые
(кадровые)
агентства
Руководители:
Обращение в
службы
занятости
Руководители:
Обращение в
учебные заве-
дения, ссузы,
вузы бизнес-
школы и т.д.
Учет затрат на наем персонала
0.044
0.118
0.063
0.145 **
-0.016
0.086
Государственное предприятияе
-0.132
-0.103
-0.157
-0.227 *
-0.136
-0.063
Предприятие основано до 1991 года
-0.005
-0.094
-0.075
-0.036
0.280 ***
0.084
Предприятие основано в 2000-2011 гг.
0.058
0.033
-0.216 ***
-0.041
0.056
0.016
Хорошее финансовое положение
0.013
0.061
-0.053
0.012
-0.106
-0.041
Плохое финансовое положение
-0.174
-0.038
-0.013
-0.131
-0.050
-0.151
Хорошее технико-технологическое состояние
-0.022
0.042
-0.009
-0.012
0.018
0.056
Плохое технико-технологическое состояние
-0.031
-0.141
-0.240 **
0.147
0.154
0.077
Инновации
-0.081
0.021
0.043
0.011
-0.053
0.046
Год опроса
-0.034
0.081
0.124 *
0.160 **
0.091
0.054
Промышленность
0.315 **
-0.075
-0.021
-0.078
0.082
0.254 *
Энергетика
-0.181
-0.221 *
-0.048
-0.097
-0.009
0.190
Строительство
-0.061
-0.043
-0.092
-0.245 *
-0.163
0.030
Торговля
-0.053
0.054
-0.098
-0.142
-0.188
-0.005
Транспорт и связь
-0.101
-0.261 **
0.040
-0.108
0.067
-0.071
Финансовые услуги
-0.137
0.110
0.022
-0.041
-0.094
0.151
Образование
0.126
-0.011
0.023
-0.139
-0.174
0.277
Здравоохранение
-0.167
-0.253
0.040
-0.291
-0.058
0.425 *
Другая отрасль
-0.105
0.137
-0.079
-0.247
-0.100
0.193
Размер предприятия:
51-100 человек
0.075
0.017
0.123
0.147
0.021
0.071
101-500 человек
0.203 *
0.122
-0.041
0.134
0.097
0.041
Свыше 500 человек
0.486 ***
0.495 ***
0.012
0.229 *
0.221 *
0.214
Населенный пункт:
От 500 тыс. человек до 1 млн
0.008
0.002
0.034
0.081
0.112
-0.060
От 100 до 500 тыс. человек
0.078
-0.169
-0.062
-0.013
0.110
-0.007
Менее 100 тыс. человек
-0.083
-0.376 ***
-0.026
0.048
0.049
-0.140
N
1726
1737
1745
1716
1720
1705
*** Коэффициент значим на уровне 0.01
** Коэффициент значим на уровне 0.05
* Коэффициент значим на уровне 0.1
64
Каналы поиска сотрудников
Специалисты:
Самостоятельный
поиск через
объявления в
печатных изданиях,
рекламу
Специалисты:
Самостоятельный
поиск через интернет-
источники
Специалисты:
Самостоятельный
поиск по
рекомендациям
знакомых, коллег,
сотрудников и т.п.
Специалисты:
Обращение в
рекрутинговые
(кадровые)
агентства
Специалисты:
Обращение в
службы
занятости
Специалисты:
Обращение в
учебные заве-
дения, ссузы,
вузы бизнес-
школы и т.д.
Учет затрат на наем персонала
0.117 *
0.246 ***
0.125 **
0.152 **
0.026
0.068
Государственное предприятияе
-0.241 **
-0.231 **
-0.095
-0.309 ***
-0.096
0.169
Предприятие основано до 1991 года
-0.058
-0.066
-0.180 **
0.027
0.311 ***
-0.067
Предприятие основано в 2000-2011 гг.
-0.067
-0.045
-0.144 *
-0.043
-0.043
-0.119
Хорошее финансовое положение
0.016
0.066
-0.091
0.002
-0.170 ***
-0.043
Плохое финансовое положение
0.024
0.043
0.194
0.152
-0.057
-0.110
Хорошее технико-технологическое состояние
-0.061
0.037
0.007
-0.014
-0.005
-0.056
Плохое технико-технологическое состояние
-0.013
-0.136
-0.201 **
-0.024
0.075
-0.066
Инновации
0.084
0.012
0.124 *
-0.014
0.012
0.134 **
Год опроса
0.066
0.218 ***
0.143 **
0.090
0.259 ***
0.085
Промышленность
0.093
-0.228 *
-0.174
-0.177
0.052
-0.084
Энергетика
-0.207 *
-0.241 **
-0.090
-0.030
-0.071
-0.110
Строительство
-0.030
-0.139
-0.180
-0.198
-0.143
-0.166
Торговля
-0.033
0.026
-0.025
-0.317 **
0.008
-0.161
Транспорт и связь
-0.143
-0.157
-0.026
-0.144
0.011
-0.116
Финансовые услуги
-0.205 *
0.057
-0.015
-0.121
-0.186
-0.040
Образование
0.039
-0.010
0.127
-0.025
-0.173
0.085
Здравоохранение
0.122
-0.050
-0.112
0.021
-0.205
-0.060
Другая отрасль
0.117
-0.128
-0.219
0.046
-0.475 **
-0.006
Размер предприятия:
51-100 человек
0.002
0.105
0.129
0.001
0.003
0.114
101-500 человек
0.068
-0.048
0.014
-0.005
0.126
0.122
Свыше 500 человек
0.258 **
0.333 ***
0.049
0.050
0.239 **
0.250 **
Населенный пункт:
От 500 тыс. человек до 1 млн
0.163 **
0.099
0.165 **
-0.008
0.130 *
0.050
От 100 до 500 тыс. человек
0.043
-0.410 ***
0.092
-0.113
0.257 ***
-0.057
Менее 100 тыс. человек
-0.045
-0.383 ***
0.133
-0.053
0.013
-0.030
N
2067
2066
2075
2025
2052
2020
*** Коэффициент значим на уровне 0.01
** Коэффициент значим на уровне 0.05
* Коэффициент значим на уровне 0.1
65
Каналы поиска сотрудников
Рабочие: Самостоя-
тельный поиск
через объявления в
печатных изданиях,
рекламу
Рабочие:
Самостоятельный
поиск через интернет-
источники
Рабочие: Самостоя-
тельный поиск по
рекомендациям
знакомых, коллег,
сотрудников и т.п.
Рабочие:
Обращение в
рекрутинговые
(кадровые)
агентства
Рабочие:
Обращение в
службы
занятости
Рабочие: Обра-
щение в учеб-
ные заведения,
ссузы, вузы биз-
нес-школы и т.д.
Учет затрат на наем персонала
0.071
0.067
0.000
0.194 ***
-0.031
0.082
Государственное предприятияе
-0.106
-0.102
0.027
-0.221 **
-0.061
-0.006
Предприятие основано до 1991 года
-0.077
-0.013
-0.049
0.015
0.176 **
0.058
Предприятие основано в 2000-2011 гг.
-0.064
0.084
-0.047
-0.067
-0.156 **
-0.021
Хорошее финансовое положение
-0.007
0.132 **
-0.011
0.005
-0.129 **
-0.050
Плохое финансовое положение
0.068
-0.079
0.305 **
0.172
0.103
-0.017
Хорошее технико-технологическое состояние
-0.015
0.105
-0.056
-0.026
-0.131 *
-0.017
Плохое технико-технологическое состояние
0.097
0.021
-0.020
-0.034
-0.133
-0.052
Инновации
-0.032
-0.024
0.057
-0.021
0.011
0.120 *
Год опроса
0.050
0.263 ***
0.205 ***
0.074
0.084
0.088
Промышленность
0.023
-0.173
-0.217 *
-0.061
0.035
0.005
Энергетика
-0.257 **
-0.195
-0.050
-0.066
-0.125
0.132
Строительство
0.050
-0.058
0.045
-0.066
-0.154
-0.022
Торговля
-0.030
0.014
-0.055
-0.151
-0.196 *
-0.057
Транспорт и связь
-0.057
-0.225 *
-0.116
-0.068
-0.062
-0.007
Финансовые услуги
-0.268 **
-0.329 ***
-0.288 **
-0.193
-0.388 ***
0.029
Образование
-0.094
-0.083
-0.283
-0.069
0.066
-0.139
Здравоохранение
-0.320 *
-0.290
-0.558 ***
0.142
-0.178
-0.139
Другая отрасль
-0.262
-0.094
-0.273
0.060
-0.482 ***
-0.233
Размер предприятия:
51-100 человек
0.092
0.130
0.250 ***
0.017
0.013
-0.058
101-500 человек
0.225 **
0.096
0.205 **
0.030
0.225 **
-0.049
Свыше 500 человек
0.411 ***
0.294 ***
0.199 *
0.086
0.433 ***
-0.001
Населенный пункт:
От 500 тыс. человек до 1 млн
0.065
-0.082
0.127 *
0.007
0.227 ***
-0.014
От 100 до 500 тыс. человек
0.003
-0.352 ***
0.096
0.018
0.356 ***
-0.009
Менее 100 тыс. человек
-0.106
-0.280 ***
-0.035
-0.045
0.045
0.024
N
2101
2073
2085
2055
2092
2045
*** Коэффициент значим на уровне 0.01
** Коэффициент значим на уровне 0.05
* Коэффициент значим на уровне 0.1
66
Приложение 3.
Результаты эмпирической оценки пробит-моделей (зависимая переменная «Стратегия найма
сотрудников»)
Стратеги найма сотрудников
Руководители:
Обучение
персонала
собственными
силами (на
рабочих местах)
Руководители: По-
вышение квали-
фикации и обуче-
ние на внешних
образовательных
программах,
курсах и т.д.
Руководители:
Наём
профессионалов
"извне",
работавших на
других
предприятиях
Руководители:
Наём выпускников
вузов, других
учебных
заведений
Руководители:
Удержание
работников
старшего возраста
Руководители:
Наём при посред-
ничестве кадро-
вых агентств,
занимающихся
поиском
работников
Руководители:
Аутсорсинг рабо-
тников (привле-
чение работников
из других органи-
заций и агентств
занятости)
Учет затрат на наем персонала
-0.053
-0.001
0.204 **
0.081
0.115
0.101
0.041
Государственное предприятияе
-0.111
0.121
-0.230 *
-0.023
-0.074
-0.161
-0.100
Предприятие основано до 1991 года
0.101
-0.002
0.028
0.069
0.275 **
0.081
-0.046
Предприятие основано в 2000-2011 гг.
0.067
-0.121
-0.069
-0.044
-0.030
-0.016
0.202
Хорошее финансовое положение
0.112
-0.060
-0.043
-0.079
-0.063
-0.061
-0.107
Плохое финансовое положение
-0.286
-0.028
-0.112
-0.204
-0.149
-0.065
-0.356
Хорошее технико-технологическое состояние
-0.270 ***
-0.001
-0.051
-0.071
-0.070
0.003
-0.114
Плохое технико-технологическое состояние
-0.133
0.045
-0.054
-0.167
-0.216
-0.072
-0.094
Инновации
0.143 *
0.094
0.069
0.090
0.080
0.053
0.037
Год опроса
-1.419 ***
-0.633 ***
-1.673 ***
-1.047 ***
-1.830 ***
-1.025 ***
-2.106 ***
Промышленность
0.135
-0.078
0.221
0.101
0.291
0.041
0.241
Энергетика
-0.193
-0.078
0.317 *
0.056
0.095
0.152
0.101
Строительство
0.097
-0.180
0.271
0.064
0.032
-0.108
0.200
Торговля
-0.118
-0.043
0.059
0.051
-0.110
-0.046
0.088
Транспорт и связь
0.063
-0.003
0.152
0.071
0.091
-0.004
0.118
Финансовые услуги
-0.006
0.070
0.115
0.107
0.004
-0.066
0.141
Образование
-0.417 *
0.121
0.051
0.183
-0.257
-0.194
0.052
Здравоохранение
-0.311
0.149
0.160
0.161
0.010
-0.081
0.099
Другая отрасль
0.426 **
0.237
0.282
0.350
0.177
0.141
0.209
51-100 человек
-0.032
0.145
0.117
-0.011
-0.073
0.023
-0.034
101-500 человек
0.022
0.086
0.074
0.024
-0.003
0.038
-0.031
Свыше 500 человек
0.198
0.143
0.269 *
0.211
0.079
0.070
-0.015
От 500 тыс. человек до 1 млн
-0.112
0.163 *
0.231 **
0.057
-0.055
-0.036
0.119
От 100 до 500 тыс. человек
-0.424 **
0.080
-0.099
-0.104
0.079
-0.068
-0.006
Менее 100 тыс. человек
-0.298 **
0.293 **
-0.265 **
-0.055
-0.110
-0.110
0.062
N
1419
1427
1366
1357
1163
1130
1036
*** Коэффициент значим на уровне 0.01
** Коэффициент значим на уровне 0.05
* Коэффициент значим на уровне 0.1
67
Стратеги найма сотрудников
Специалисты:
Обучение
персонала
собственными
силами (на
рабочих местах)
Специалисты:
Повышение
квалификации и
обучение на
внешних
образовательных
программах,
курсах и т.д.
Специалисты:
Наём
профессионалов
"извне",
работавших на
других
предприятиях
Специалисты:
Наём
выпускников
вузов, других
учебных
заведений
Специалисты:
Удержание
работников
старшего
возраста
Специалисты:
Наём при по-
средничестве
кадровых
агентств, за-
нимающихся
поиском
работников
Специалисты:
Аутсорсинг работ-
ников
(привлечение
работников из
других организаций
и агентств
занятости)
Учет затрат на наем персонала
0.071
0.126 **
0.236 ***
0.230 ***
-0.013
0.049
-0.023
Государственное предприятияе
-0.026
-0.069
-0.337 ***
0.104
0.071
-0.161
0.103
Предприятие основано до 1991 года
-0.011
0.097
0.130
0.057
0.006
0.041
-0.148
Предприятие основано в 2000-2011 гг.
-0.008
-0.084
0.008
-0.101
-0.091
0.023
-0.079
Хорошее финансовое положение
0.026
-0.044
-0.043
-0.102
-0.050
-0.018
0.015
Плохое финансовое положение
0.086
-0.060
0.184
-0.022
-0.015
-0.078
0.089
Хорошее технико-технологическое состояние
0.050
0.097
-0.022
-0.035
-0.013
0.074
-0.146 *
Плохое технико-технологическое состояние
0.095
-0.025
0.038
-0.059
0.000
0.180 *
0.011
Инновации
-0.011
0.206 ***
0.106 *
0.186 ***
0.077
0.015
-0.014
Год опроса
0.000
0.001
-0.043
-0.087
0.066
0.135 **
0.243 ***
Промышленность
0.055
-0.432 ***
-0.188
-0.205 *
0.026
-0.060
-0.351 **
Энергетика
-0.141
-0.176
-0.101
-0.264 **
-0.068
-0.025
-0.476 ***
Строительство
-0.086
-0.256 **
-0.010
-0.240 *
-0.036
-0.243 *
-0.375 ***
Торговля
0.098
-0.307 **
-0.080
-0.275 **
-0.122
-0.146
-0.341 **
Транспорт и связь
-0.089
-0.472 ***
-0.051
-0.323 **
-0.125
-0.044
-0.194
Финансовые услуги
0.069
-0.321 **
0.091
-0.056
-0.053
-0.191
-0.222
Образование
-0.210
0.279
0.089
0.390 *
-0.005
-0.166
-0.805 ***
Здравоохранение
-0.409 **
0.357 *
0.017
-0.347 *
0.257
-0.088
-0.818 ***
Другая отрасль
0.141
-0.174
-0.416 **
-0.124
-0.268
-0.145
-0.378 **
51-100 человек
-0.006
0.081
0.214 **
-0.034
-0.004
-0.017
0.090
101-500 человек
0.037
0.092
0.064
0.056
-0.003
0.013
0.185
Свыше 500 человек
0.374 ***
0.324 ***
0.325 ***
0.323 ***
0.017
0.051
0.063
От 500 тыс. человек до 1 млн
0.202 ***
0.233 ***
0.069
0.112
0.134 *
0.084
-0.021
От 100 до 500 тыс. человек
0.053
0.004
-0.122
-0.239 **
0.181 *
0.084
0.144
Менее 100 тыс. человек
-0.025
-0.058
-0.124
-0.146
0.072
-0.079
0.011
N
1968
1962
1962
1960
1936
1945
1920
*** Коэффициент значим на уровне 0.01
** Коэффициент значим на уровне 0.05
* Коэффициент значим на уровне 0.1
68
Стратеги найма сотрудников
Рабочие:
Обучение
персонала
собственными
силами (на
рабочих местах)
Рабочие: Повы-
шение квалифи-
кации и обучение
на внешних
образовательных
программах,
курсах и т.д.
Рабочие: Наём
профессионалов
"извне",
работавших на
других
предприятиях
Рабочие: Наём
выпускников
вузов, других
учебных
заведений
Рабочие:
Удержание
работников
старшего возраста
Рабочие: Наём
при посредни-
честве кадровых
агентств,
занимающихся
поиском
работников
Рабочие: Аут-
сорсинг работ-
ников (привлече-
ние работников из
других организа-
ций и агентств
занятости)
Учет затрат на наем персонала
-0.013
0.118 *
-0.083
0.157 **
0.056
0.113 *
0.001
Государственное предприятияе
-0.157
-0.032
-0.134
-0.031
0.034
-0.037
-0.094
Предприятие основано до 1991 года
-0.163 *
0.024
0.041
0.086
0.138
0.097
-0.023
Предприятие основано в 2000-2011 гг.
-0.109
-0.109
-0.132 *
-0.008
0.054
0.041
-0.037
Хорошее финансовое положение
-0.016
0.042
0.098
-0.116 *
-0.063
-0.041
-0.107
Плохое финансовое положение
0.124
0.112
0.032
0.092
0.188
-0.058
0.073
Хорошее технико-технологическое состояние
-0.103
-0.064
-0.023
0.092
-0.002
0.089
0.096
Плохое технико-технологическое состояние
-0.094
-0.053
0.036
0.129
-0.094
0.087
0.159
Инновации
0.090
0.193 ***
-0.003
-0.037
0.003
0.027
-0.082
Год опроса
0.048
0.021
-0.125 **
-0.083
0.024
0.025
0.128 *
Промышленность
0.195
-0.091
0.119
-0.199
-0.006
0.201
-0.243 *
Энергетика
-0.063
-0.014
0.088
-0.228 *
-0.036
0.075
-0.143
Строительство
0.025
-0.263 **
0.270 **
-0.139
-0.031
-0.005
-0.252 *
Торговля
0.021
-0.339 ***
0.216 *
-0.110
-0.034
-0.030
-0.008
Транспорт и связь
-0.117
-0.255 **
0.241 **
-0.164
-0.086
0.010
-0.176
Финансовые услуги
-0.106
-0.306 **
-0.012
-0.183
-0.065
-0.109
-0.271 *
Образование
-0.181
-0.398 *
-0.058
-0.361
-0.232
0.043
-0.500 *
Здравоохранение
-0.231
-0.279
-0.358 *
-0.631 ***
-0.118
-0.172
-0.750 ***
Другая отрасль
0.173
0.018
-0.152
-0.314
-0.357 *
-0.214
-0.238
51-100 человек
0.117
0.125
0.216 **
-0.037
0.054
0.000
0.072
101-500 человек
0.267 ***
0.137
0.133
-0.029
0.094
0.025
0.044
Свыше 500 человек
0.499 ***
0.192
0.336 ***
0.251 **
0.100
-0.021
0.164
От 500 тыс. человек до 1 млн
0.117
0.152 **
0.069
0.069
0.172 **
0.026
0.343 ***
От 100 до 500 тыс. человек
0.195 *
0.054
-0.190 *
-0.067
-0.008
0.055
0.113
Менее 100 тыс. человек
0.121
-0.042
0.023
-0.066
-0.004
-0.053
-0.081
N
1960
1939
1943
1919
1922
1928
1906
*** Коэффициент значим на уровне 0.01
** Коэффициент значим на уровне 0.05
* Коэффициент значим на уровне 0.1
Информация о работе Стратегии найма персонала российскими предприятиями