Стратегическое управление

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………..3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ …………………………………………………………….……..5

1.1. Методы стратегического  управления……..………………………..….…5

1.2. Инструменты и модели стратегического управления…………………12

ГЛАВА 2. ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛИ ПЯТИ СИЛ ПОРТЕРА НА ОАО «Детский мир»………………………………..………………………………….19

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………….…22

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………..23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

     В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

     Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

     Актуальность выбранной темы основывается на том, что современная стадия развития российской экономики такова, что предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное - свои долгосрочные цели и стратегию их достижения.  
     Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.

     Цель курсовой  работы состоит и заключается в изучение теоретических аспектов стратегического управления.

Задачи работы в рассмотрении таких вопросов:

-изучить методы стратегического управления;

-рассмотреть инструменты и модели стратегического управления;

- проанализировать деятельность исследуемого предприятия с помощью одного из методов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Методы стратегического управления.

     Роль методов в организации управленческой деятельности не менее важна, чем роль технологий, так как с помощью методов мы можем ориентироваться в многочисленных стратегиях, выделять, классифицировать и группировать их, разрабатывать типовые схемы поиска, выбора и реализации стратегий.

     К настоящему времени наиболее разработанными для практического применения на предприятии являются такие методы стратегического управления, как:

     Метод управления путем ранжирования стратегических задач заключается в раннем выявлении неожиданных изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрого реагирования на них.

     В рамках управления с использованием ранжирования выполняются следующие мероприятия:

- проводится постоянное отслеживание тенденций изменения внешней среды.

- осуществляется анализ выявленных тенденций изменения внешней среды и проводится оценка срочности принятия решений, которые доводятся до сведения высшего руководства организации.

-руководство высшего звена и планово-экономическая служба предприятия рассматривает полученные результаты анализа внешних и внутренних тенденций предприятия и в свою очередь ранжирует их по четырем категориям:

• самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения, отправляются на изучение, в ходе которого существующими подразделениями организации разрабатываются и принимаются приемлемые решения;

• важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода;

• важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;

• задачи, которые являются не существенными для предприятия и не заслуживают дальнейшего рассмотрения.

- высшим руководством предприятия контролируются решения, принимаемые подразделениями компании, и оцениваются с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.

- руководство должно постоянно пересматривать и обновлять список возникающих проблем и их приоритетность.

     С точки зрения практического использования метод управления путем ранжирования стратегических задач является сравнительно простой системой отслеживания тенденций изменения внешней и внутренней среды организации.

Метод управления по слабым и сильным сигналам.

     В процессе принятия решений в организациях большая роль отводится этапу распознавания проблемы. В состоянии ли фирма по имеющейся информации идентифицировать проблему, дать оценку ее значимости и принять соответствующие меры для решения? Если “да”, то мы имеем дело с информацией такого количества и качества, что определяем это как “сильные сигналы”. Если “нет”, то дело в “слабости” сигналов. Мы могли бы идентифицировать многие надвигающиеся проблемы, если бы научились выявлять и учитывать так называемые “слабые сигналы” - ранние неточные признаки наступающих важных событий.

     Основа метода стратегического управления по слабым сигналам – это разработка стратегий “слабых реакций” (осторожных, предварительных) фирмы во внешней и внутренней среде.

     Технологические операции метода следующие:

- организация наблюдения, чувствительного  к предупреждающим сигналам, и  выявление “слабых сигналов”;

- идентификация проблем и оценка  последствий;

- разработка альтернативных “слабых  реакций” и выбор предпочтительной  реакции;

- установление возможных ответных  мер и динамики реагирования, а также диагностика готовности  к реакции. 

     Метод управления по сильным сигналам - это очень распространенный метод. Действительно, часто на фирмах возникают ситуации, когда отдельные специалисты давно говорят о надвигающихся угрозах, но в силу различных фильтров, действующих в организации, решение о реакции принимается только тогда, когда ситуация становится ясна всем, включая сотрудников фирмы всех уровней, потребителям, поставщикам и главное конкурентам. И когда решение принято, оказывается, что времени уже нет.

 

Метод управление в условиях стратегических неожиданностей

     В реальной жизни некоторые проблемы ускользают от наблюдателей, как бы они ни старались их выявить, и превращаются в стратегические неожиданности. Это означает, что:

• проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;

• она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту организации;

• неумение принять организацией адекватные контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибылей;

• контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в организации порядок действий этого сделать не позволяет.

     В таких случаях, как правило, прежние стратегии не годятся: задачи новы, информация, которую надо осмысливать, идет нарастающим потоком, создавая перегрузки для лиц, принимающих решения. Инициатива снизу в условиях стратегических неожиданностей, не имеющая системного характера, может лишь усугубить обстановку. Принятие решений в “верхушке” руководства запаздывает. Если организация предполагает, что уровень внешней нестабильности является существенным, то она должна заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегической неожиданности.

     Характерные черты этой системы состоят в следующем:

- в условиях стратегической неожиданности включается коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций, которая действует, пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстро передает ее во все звенья организации.

- на время чрезвычайного положения перераспределяются обязанности руководства: одна группа посвящает свое внимание контролю и сохранению здорового морального климата в организации; другая - ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов; третья — занимается принятием чрезвычайных мер.

- для выработки чрезвычайных мер вводится в действие сеть оперативных групп:

• руководители и члены оперативных групп, невзирая на сложившиеся каналы внутриорганизационных взаимосвязей, составляют подразделения или группы стратегического действия, а не планирования;

• связь между оперативными группами и группой управляющих высшего звена строится напрямую;

• группа управляющих, принадлежащая к высшему руководству, формулирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление;

• низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках в рамках общей стратегии.

- оперативные группы и связи между ними формируются заранее и проходят испытания. Для этого заранее может быть организовано несколько систем связи различного назначения: одна для решения неожиданных проблем в области сбыта, другая — в области технологий, третья — в области политики и т. д. При этом оперативные группы обучаются быстро реагировать на принципиально новые проблемы, сочетая точные методы анализа с творческим подходом.

     Центральной задачей метода является обеспечение стратегической гибкости организации.

 

Метод управления посредством выбора стратегических позиций

Одним из недостатков является то, что данный вид управления не учитывает возможностей самой фирмы по реализации тех или иных стратегий. Вследствие чего в любом случае у руководителей фирмы возникает необходимость в проверке (оценке) стратегии на осуществимость. Однако оценка ресурсов производится только после проведения стратегического анализа и грозит возможностью повторения большого количества работ, при условии отклонения стратегии.

     Управление посредством выбора стратегических позиций представляет из себя управление, при котором планирование стратегии фирмы осуществляется одновременно с планированием возможностей (ресурсов) фирмы. Это позволяет отсеивать заранее неосуществимые стратегии уже на раннем этапе и отбирать те из них, реализация которых наиболее вероятна. Кроме того, при выполнении стратегии фирмы одновременно с действиями направленными на улучшение конкурентной позиции фирмы развивается и ее ресурсная база. Ресурсная база фирмы образует ее функциональный потенциал, т.е. потенциал маркетинга фирмы, производства, НИОКР, финансовой службы, а также навыки общекорпоративного управления.1

 

Метод управления стратегическим набором

     При формировании стратегического набора предприятия СЗХ должна быть определена как часть внешней среды, которая:

- принадлежит к той или иной  отрасли национальной экономики  или ее части 

1.Вергилес Э.В. Стратегическое управление организацией/. - М., 2003. – 317с.

 

с оптимальными, с точки зрения обслуживающего ее предприятия, границами;

- предъявляет спрос на продукцию, требующую от обслуживающего  ее предприятия определенной  структуры стратегического потенциала;

- должна размещаться в регионе  с благоприятным для обслуживающего  ее предприятия предпринимательским  климатом;

- обеспечивает стабильную положительную  динамику денежных потоков, возникающих  в процессе ее обслуживания  предприятием.

     При выработке принципов управления набором СЗХ возникает ряд проблем:

     Первая проблема - определение предпочтительных границ СЗХ. Широта границ предопределяет степень разнообразия товаров и услуг, спрос на которые предъявляет СЗХ. Границы СЗХ во многом определяются величиной издержек, связанных с адаптацией комплекса имеющихся в распоряжении предприятия ресурсов, к разнообразию и изменчивости требований, предъявляемых со стороны СЗХ к обслуживающему ее предприятию.

     Вторая проблема возникает в связи с тем, что необходимо определить состав стратегического набора, т.е., какие стратегические зоны хозяйствования должны быть включены в набор, чтобы обеспечить получение максимальных по величине и стабильных в течение продолжительного периода времени совокупных по всем СЗХ чистых дисконтированных денежных потоков предприятия.