Стратегическое управление

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение наделено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализует ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции. Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок.. Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенности трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им  «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому, для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий, продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.  Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

2.2. Анализ внутренней  среды

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых, процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и содержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связан с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако все же есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в  публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности. Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом. Анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Структура предприятия на основании стратегического управления

Объектом анализа является организация. Состоящая из следующих функциональных подразделений: маркетинг, производство (цеха), материально-техническое снабжение, технический контроль и обслуживание оборудования, научная подготовка производства, организация труда и заработной платы, планово-экономическое, менеджмент, информационно-вычислительный центр (ИВЦ), юридическое, технической безопасности. Исходя из среднегодового фонда времени 1 работающего 1840 часов, определим число должностей в каждом функциональном подразделении. Составим таблицу, по полученным табличным данным разработать структуру управления предприятием, предварительно выбрав ее тип. Составим отчет.

Таблица 1.1 Функции предприятия

№	Функция	Количество часов
1	Определение потребности населения в производстве продукции и услугах предприятия	2000
2	Разработка и спецификация параметров новой продукции	5500
3	Освоение рынка	1820
4	Распределение и доставка продукции потребителям	3700
5	Контроль за изменением вкуса и спроса потребителей	1800
6	Сбор и обработка информации о товаре	1800
7	Рекламирование фирмы и её продукции	3700
8	Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов	3700
9	Приемка товаров, сырья, материалов	7300
10	Превращение входных ресурсов в конечный продукт	276000
№	Функция	Количество часов
11	Контроль качества, упаковки, технического обслуживания оборудования	18400
12	Размещение готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой товара	9300
13	Поиск новых видов продукции и услуг взамен устаревших	5500
14	Введение новшеств и модернизации всех сфер деятельности предприятия	7400
15	Найм и увольнение работников	5520
16	Обучение и продвижение работников предприятия	3680
17	Организация оплаты труда на предприятии	16560
18	Планирование деятельности предприятия	5500
19	Составление бюджета предприятия	3700
20	Составление бюджета по подразделениям предприятия	5500
21	Составление балансовых отчётов работы предприятия	3700
22	Контроль за движением и использованием ресурсов	3700
23	Анализ проблем деятельности предприятия	1800
24	Разработка целей управления подразделениями	1900
25	Составление планов достижения поставленных целей	1800
26	Оценка результатов работы руководителей подразделений	1900
27	Координация работы предприятия	3700
28	Определения круга полномочий и обязанностей руководителей	1800
29	Разработка стратегии функционирования предприятия	1800
30	Контроль за достижением поставленных целей	3700
31	Информационное обеспечение предприятия	7400
32	Юридические консультации	1800
33	Соблюдение правил техники безопасности и охраны труда на предприятии	3700
Итого:		427080

Общая численность персонала организации будет  равна:   232 человека.Исходя из данных таблицы 1.1, определим число должностей в каждом функциональном подразделении и сведем их в таблицу 1.2:

Таблица 1.2. Распределение функций по отделам

Название отдела	Функции и задачи		Объём работы час.	Количество человек
Бюро маркетинговых исследований	Определение потребности населения в производстве продукции и услугах предприятия		2000	8
	Освоение рынка		1820
	Контроль за изменением вкуса и спроса потребителей		1800
	Рекламирование фирмы и её продукции		3700
	Сбор и обработка информации о товаре		1800
	Анализ проблем деятельности предприятия		1800
	Составление планов достижения поставленных целей		1800
Итого часов:			14720
Материально – техническое снабжение.	Распределение и доставка продукции потребителям		3700	11
	Приемка товаров, сырья, материалов		7300
	Размещение готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой товара		9300
Итого часов:			20300
Производство	Превращение входных ресурсов в конечный продукт		276000	150
Отдел технического контроля и обслуживания	Контроль качества, упаковки, технического обслуживания оборудования		18400	12
	Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов		3700
Итого часов:			22100
научная подготовка производства		Поиск новых видов продукции и услуг взамен устаревших	5500	10
		Разработка и спецификация параметров новой продукции	5500
		Введение новшеств и модернизации всех сфер деятельности предприятия	7400
Итого часов:			18400
Отдел  труда и заработной платы		Найм и увольнение работников	5520	15
		Обучение и продвижение работников предприятия	3680
		Организация оплаты труда на предприятии	16560
		Оценка результатов работы руководителей подразделений	1900
Итого часов:			27760
Планово-экономический отдел		Составление бюджета предприятия	3700	12
		Составление бюджета по подразделениям предприятия	5500
		Составление балансовых отчётов работы предприятия	3700
		Контроль за движением и использованием ресурсов	3700
		Планирование деятельности предприятия	5500
Итого часов:			22100
Менеджмент		Координация работы предприятия	3700	7
		Определения полномочий и круга обязанностей руководителей
		Разработка стратегии функционирования предприятия	1800
		разработка целей управления подразделениями	1900
		Контроль за достижением поставленных целей	3700
Итого часов:			12900
ИВЦ		Информационное обеспечение предприятия	7400	4
Отдел технической безопасности		Соблюдение правил техники безопасности и охраны труда на предприятии	3700	2
Юрист		Юридические консультации	1800	1
Итого:			427080 часов	232 чел.

Исходя из данных таблицы 1.2, разработаем организационную структуру предприятия. Из предыдущей таблицы видно, что для такого небольшого предприятия, оптимальной формой организационной структуры, является линейно-функциональная структура. Всего на данном предприятии функции управления должны выполнять семь человек.  Однако,  полностью укомплектованных отделов, с численностью  от десяти человек и более – только 4.  Поэтому, такие подразделения как подразделение маркетинговых исследований, служба МТС, отдел по контролю за безопасными условиями труда, и ИВС – переданы под управление  линейных и  функциональных менеджеров. Всю деятельность предприятия, связанную с его основными функциями - можно условно разделить на четыре основные части: планирование,  производство, HR, и технический контроль и разработки.  Исходя из этой схемы, целесообразно определить роли начальников таких малочисленных подразделений как МТС и службы маркетинговых исследований, как роли функциональных менеджеров. Например, целесообразно начальника МТС - подчинить директору по производству, а главного маркетолога – директору по планированию. Таким образом, создается стратегическое и тактическое звено управления на каждом уровне, а схожесть и пересекаемость типов деятельности отдела МТС - с основным производством, и отдела маркетинга - с задачами планирования, освобождает высшее руководство компанией  от излишнего числа обращений. Так как предприятию для его работы, нет необходимости в создании юридической службы и ему достаточно иметь одного юриста, то юрист может иметь непосредственное подчинение генеральному директору.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

            В данной  работе я провела попытку исследование одного из направлений стратегического менеджмента как стратегическое управление. Воспользовавшись работами российских и зарубежных специалистов в области научного управления, выяснила первую ступень в комплексном изучении стратегического менеджмента,  что нам дает возможность:

• определить приоритеты  в дальнейшем изучении стратегического менеджмента
• постичь всю глубину науки управления
• помочь в развитии специалиста в сфере научного управления
• применить полученные теоретические наработки на практике.

В ходе проделанной работы, задачей которой было изучение внутренней и внешней среды - одной из главных задач, я пришла к выводу что:

· стратегическое управление является следствием миссии организации;

· стратегия организации вырабатывается на основе детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения;

· стратегия является основой деятельности организации;

· в рамках стратегии определяются приоритеты развития организации и основные направления деятельности.

 

 

 

 

 

Список литературы:

1. Веснин Владимир Рафаилович, Кафидов Валерий Викторович Стратегическое управление. Учебное пособие –СПб.:Питер,2009
2. Егоршин А.П. Стратегический менеджмент- Н.Новг.:НИМБ,2010
3. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – М.:ИНФРА-М,2007
4. Виханский О.С. Наумов А.И. - Менеджмент - М.: Гардарики, 2003.
5. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. – СПб.: Питер, 2007. — 496 с.
6. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2004. - 472 с
7. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, изд. 2-е, доп. / Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005. – 94 с.
8. Вильямс «Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа Стрикленд III А.Дж., Томпсон-мл. А.А.»: Учебное пособие, изд. 12-е./ 2012.
9. Организация производства: Учеб. пособие. Серебренников Г.Г. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2004. 96 с.
10. Шифрин М. Б. Краткий курс., СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ./ 1 издание, 2010 год, 240 стр.
11. Комаров Е.И. Стратегический менеджмент- М.:РИОР, Инфра-М,2010
12. http://www.stplan.ru/
13. http://strategy.bos.ru/