Стратегическое управление

НОУ ВПО "Институт телевидения, бизнеса и дизайна

Факультет менеджмента и рекламы

Кафедра экономики и менеджмента

 

 

К У Р С О В А Я   Р А Б О Т А

По дисциплине: Теория организации

На тему: «Стратегическое управление»

 

 

                                                                                                                            Выполнила:

студентка 3 курса,

заочной формы обучения

группы ЗМ-3

Прытова Ирина

 

 

 

Санкт-Петербург

2012

Содержание

Введение                    3

1.Стратегическое управление                 4

1.1.Общие характеристики                 4

1.2.Функция и модель стратегического управления             5

1.3.Стратегические намерения. Уровни стратегий             6

1.4.Формулирование стратегии на уровне подразделений: конкурентные       7 силы и стратегии. Исполнение стратегий

2.Анализ среды                                      11

2.1.Анализ внешней среды                                12

2.2.Анализ внутренней среды                                19

3.Структура предприятия на основании стратегического управления           22

Заключение                                  28

Список литературы                                 29

 

 

 

 

 

 

 

Введение

         Появление понятия «стратегическое управления» в нашей стране возникло с переходом отечественной экономики на рыночные рельсы. В действительности, стратегическое управление давно используется за рубежом, и отечественные менеджеры зачастую прибегают к опыту своих зарубежных коллег. Говоря о сути стратегии, можно охарактеризовать её как эффективную систему бизнеса, построенную на наборе конкретных мероприятий. Разработка стратегии должна основываться на анализе рыночной ситуации, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ. При этом надо отметить, что не существует общего шаблона для построения стратегии для любого предприятие, даже если речь о предприятиях одной отрасли. В связи с этим разработка стратегии осуществляется индивидуально в зависимости от внутреннего потенциала фирмы и внешней обстановки. Для того, чтобы конкурировать в сложной и быстроизменяющейся сегодняшней обстановке, фирма должна определиться с теми, кто управляет разработкой стратегии - стратегическими менеджерами. Их задача - обеспечение деятельности всей организации по определенному направлению (часто их называют комплексными менеджерами). Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет) и занимают уникальное положение в компании, управляя всей организацией в стратегическом смысле.                    

             Хорошая информированость предусматривает возможность принятия широкого диапозона управленческих решений на разных уровнях управления. Менеджеры должны создать сеть источников информации в различных частях организации, что даст им возможность оставаться в пределах оперативных реальностей.

1. Стратегическое  управление

1.1.Общие характеристики

           Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. 
Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

1.Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

2.Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

3.Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

       «Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.»Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата..

1.2. Функции и модель стратегического управления

          В стратегическом управлении можно выделить три основных этапа: 1.подготовительный, служащий основой информационного обеспечения разработки стратегии;

2. основной этап - этап  разработки стратегии;

3. заключительный этап - этап реализации стратегии, корректировки и обратной связи.

На каждом этапе реализуются определенные функции :на первом этапе - это стратегический анализ и прогнозирование внешней и внутренней среды организации; на втором этапе - стратегическое планирование; на третьем этапе - стратегическая организация и мотивация, контроль и регулирование.

         Таким образом, основные функции выполняются в процессе определенных взаимосвязанных действий и воплощаются в конкретные результаты. Основные результаты стратегического управления могут быть представлены в виде логической цепочки стратегических результатов: диагноз (оценка) - прогноз - стратегия - стратегический план - программа - проект - оценка результатов (последний результат замыкает цепочку с первым результатом). Основными содержательными результатами стратегического управления являются стратегия организации, ее стратегический потенциал и организационная структура.

Сущность любой экономической системы проявляется в ее функциях. Особенностями стратегического управления являются, во - первых, нацеленность на достижение результатов во внешней среде, характеризующейся глобальной нестабильностью; во - вторых, появление контура стратегических адаптационных (реактивных) решений, дополняющего контур предвиденных, запланированных стратегических решений; в - третьих, итеративность и непрерывность процесса; в - четвертых, усложнение функций и результатов управления. Это проявляется в следующем:в появлении дополнительных результатов по сравнению с предыдущими системами управления, таких как стратегия,  программа и др.; в альтернативности стратегических решений и необходимости выбора;в появлении многоуровневых иерархических решений (пространство или дерево целей, пространство стратегий и др.); в появлении нескольких результатов выполнения одной функции, например, стратегическое планирование может завершаться стратегией, стратегическим планом, программой и другими результатами.

1.3.Стратегические намерения. Уровни стратегии

          Руководствуясь основополагающей стратегией фирмы, менеджеры разрабатывают план, описывающий распределение ресурсов и порядок действий во внешней среде, направленный на достижение целей организации, который обычно и называют общей стратегией. Одновременно менеджмент преследует цель развития стержневых компетенций компании и синергизма всех видов ее деятельности по подразделениям. Это позволяет ей предлагать ценные для покупателей товары и услуги. Стержневые компетенции компании — это те виды деятельности, которые она в сравнении с конкурентами делает особенно хорошо. Наличие стержневых компетенций является стратегическим преимуществом компании. Ведь это означает, что компания обладает опытом и преимуществом, отсутствующим у ее соперников (превосходство в области исследований и разработок, технологии, эффективность производства или обслуживания покупателей и т.п. Синергизм возникает, когда совместная деятельность всех частей организации – производит эффект больший, чем сумма их отдельных действий. Что напрямую связано с сокращением затрат, увеличением доли рынка, совершенствованием технологий производства или управления. Стратегия корпоративного уровня – определяет организацию в целом, ее бизнес-единицы и товарные линии, кооперация которых, позволяет воспринимать компанию как целостность и отвечает на вопрос: «Каким бизнесом мы занимаемся?» Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, к примеру, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующих бизнес-единиц, заводов, товарных линий, создание совместных предприятий с другими компаниями в новых областях.Стратегия на уровне подразделений относится к каждой сфере бизнеса или товарным линиям, определяет приемы и методы борьбы бизнес-единиц за рынок и покупателей и отвечает на вопрос: «Как мы конкурируем?» Принимаемые на этом уровне решения – затрагивают объемы отчисления на рекламу, направления и масштабы исследований, вносимые в товары изменения, создание новых продуктов, расширение или сокращение товарных линий, инвестиции в новые технологии или производственное строительство. Стратегия функционального уровня. На данном уровне стратегия отвечает на вопрос: «Как мы поддерживаем стратегию бизнес-единиц?» Стратегия функционального уровня относится к основным функциональным отделам фирмы в рамках подразделений и охватывает все жизненно важные функции: финансы, маркетинг и производство.

1.4. Формулирование стратегии на уровне подразделений: конкурентные силы и стратегии. Исполнение стратегий.

Основная задача менеджмента стратегических бизнес-едининц — непосредственное участие в конкурентной борьбе. Основополагающие направления стратегии остаются неизменными (рост, стабилизация, экономия), но реализуются они не в формах поглощений или отказов от владения, а в методах конкуренции. Выделяют две модели формулирования стратегии на уровне СБЕ: конкурентные стратегии Майкла Портера и жизненный цикл товара.        Результаты исследования деятельности ряда коммерческих организаций, позволили М. Портеру высказать предположение о том, что на уровне СБЕ стратегии формируются под воздействием пяти конкурентных сил:            1.Потенциальные новички. Если какая-либо фирма планирует войти в новую отрасль, ей придется преодолеть установленные на входе в нее барьеры (крупные инвестиции, эффект масштаба). К примеру, для строительства автомобильного завода требуется гораздо больше средств, чем для организации торговли по почте.                   2.Возможности покупателей отстаивать свои интересы. Потребители, обладающие информацией, становятся влиятельными покупателями. Из рекламы и других источников потребители быстро узнают о сложившихся на рынке ценах и различных условиях поставок, поэтому их влияние на фирму-производителя возрастает. Особенно заметно это проявляется в том случае, когда фирма имеет одного - двух основных покупателей, на долю которых приходится значительный объем продаж поставщика.                     3.Возможности поставщиков диктовать свои условия. Влиятельность поставщиков во многом определяется их концентрацией в данном регионе и наличием альтернативных производителей. Единственный поставщик авиадвигателей для небольшой компании-производителя самолетов, оказывает существенное влияние на её деятельность. Кроме того, необходимо учитывать воздействие покупателя на поставщика, его возможность организовать самостоятельное производство комплектующих деталей.                                                                                                       4.Товары-субституты из других отраслей. Влияние альтернативных продуктов или субститутов выпускаемых фирмой товаров определяется динамикой издержек их производства и другими тенденциями. К примеру, растущее внимание людей к собственному здоровью - привело к изменению многих потребительских предпочтений. Растущая популярность заменителей сахара негативно отразилась на уровне спроса на натуральный сахар.                                                      Возможности ведения фирмой конкурентной борьбы. Драка за покупателя, обман конкурентов — все это примеры того, что М. Портер назвал «рекламной возней». Формы конкурентной борьбы в большинстве случаев определяются силами, рассмотренными выше. А также уровнем издержек фирмы и дифференцированием ее товаров. Компаниям, которые стремятся найти свое место в конкурентном мире,  Портер советует придерживаться одной из трех стратегий: дифференцирования, лидерства по издержкам и фокусирования. Дифференцирование - свободные действия, высокая степень координации между отделами, Большой потенциал в научных исследованиях и разработках, Творческое чутье, оригинальные идеи, развитые маркетинговые способности, Поощрение инноваций, высокий уровень качества и технологическое лидерство.Лидерство по издержкам - централизованное руководство, жесткий контроль над издержками, Приоритетность стандартных процедур, Производство основывается на простых в освоении технологиях, высокий уровень эффективности систем закупок и распределения продукции. Контроль над деятельностью работников, ограничение их полномочий, частые и детальные контрольные отчеты.          Фокусирование-для достижения конкретной стратегической цели используется комбинация из перечисленных выше характеристик. Высоко ценится и вознаграждается гибкость и устойчивые связи с покупателями. Издержки соразмерны уровню сервиса и степени лояльности потребителей. Работники, контактирующие с покупателями, в обязательном порядке наделяются дополнительными полномочиями. Стратегии функционального уровня представляют собой планы действий основных отделов фирмы, цель которых — обеспечение реализации стратегии данного уровня.К числу основных отделов коммерческой компании относятся: отделы маркетинга, производства, финансов, кадров,отдел исследований и разработок. Координация стратегий на функциональном уровне и стратегий на уровне подразделений позволяет достичь стратегических целей организации.   Лидерство (руководство) — это способность индивида оказывать влияние на членов организации с целью обеспечения стратегии. Руководство включает в себя убеждение, мотивацию и изменение корпоративных ценностей и культуры в целом. Создание или изменение структуры компании обычно начинается со структуры организационной. Рассматриваются обязанности и ответственность менеджеров, распределение полномочий, схемы подразделений, отделов и производственных мощностей. Структура также определяет степень децентрализации управления компанией, процедуры разработки рабочих заданий и применяемые технологии. К информационным и контрольным системам относятся системы оплаты труда, поощрений, распределения ресурсов, собственно информационные системы, а также правила, политика и процедуры компании. Изменение этих систем является мощным инструментом внедрения стратегии. К примеру, если новая стратегия предполагает проведение агрессивной рекламной кампании, то организации — необходимо перераспределить имеющиеся у нее ресурсы в пользу отдела маркетинга. Менеджеры и сотрудники должны поощряться за приверженность новой стратегии и высокие результаты деятельности. Человеческие ресурсы компании — это ее работники. Отдел человеческих ресурсов занимается отбором, наймом, переводом, повышением в должности и увольнением сотрудников. Все его действия должны быть скоординированы с общей стратегией компании. К примеру, программы обучения работников могут быть направлены на осознание ими целей и значения новой стратегии или на выработку необходимых навыков и стереотипов поведения.

 

 

 

 

2. Анализ среды

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал,  который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.    Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие Организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижениях.

2.1. Анализ внешней среды

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.   Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на  различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы; климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и, величина заработной платы. Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и, другие нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и, приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической, реализации законодательства.    Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую, очередь для, того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как-то: какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя  это недовольство, захватить власть.       Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности, демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты, очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные, изменения, в то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.      Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности, для осуществления которых изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в  которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения. Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент окружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений; связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются: анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях; участие в профессиональных конференциях; анализ опыта деятельности организации; изучение мнения сотрудников организации; проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.      Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии ни пребывали ранее или в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.    Изучение непосредственного окружения организации направлена на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию. Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организаций, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам: географическое месторасположение покупателя; демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и т.п.;социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем  продукта, как оценивает продукт и т.п.    Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты  и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие: соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя; объем закупок, осуществляемых покупателем; уровень информированности покупателя; наличие замещающих продуктов, стоимость для покупателя перехода к другому продавцу; чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.       Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость о» себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:     1.уровень специализированности поставщика;    2.величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;           3.степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;       4.концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;           5.важность для поставщика объема продаж.            При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности: Стоимость поставляемого товара; Гарантию качества поставляемого товара; Временной график поставки товаров; Пунктуальность и обязательность выполнения условий постав или товара.