Стратегическое управление персоналом предприятия

 

3. Бухгалтерское и налоговое консультирование: постановка бухгалтерского учета; восстановление бухгалтерского учета; бухгалтерское обслуживание; консультационное обслуживание; информационно-аналитическое обслуживание; обзоры изменений в законодательстве; обзоры профессиональной прессы; семинары по бухгалтерскому учету и налогообложению.

 

4. Автоматизация учета.

 

5. Оценка имущественных комплексов.

 

6. Консалтинг: инвестиционный консалтинг; организационный консалтинг.

 

7. Организационная структура компании ООО «Альфа» представлена в Приложении 3. Организационная структура является функциональной и построена по дивизиональному (департаментному) принципу. Основой дивизионального разделения являются основные направления деятельности фирмы. Так, в фирме созданы следующие основные производственные подразделения:

 

• Отдел общего аудита.

 

• Отдел бухгалтерского и налогового консалтинга.

 

• Отдел автоматизации учета.

 

Вместе с тем, для выполнения заказов клиентов компании необходима командная работа. В связи с этим, специалисты отделов общего аудита и автоматизации учета формируются в команды и выполняют каждый свои роли при выполнении клиентского заказа. При исполнении заказа на аудиторскую проверку в отделе общего аудита формируется команда в составе: аудитор - руководитель проверки; помощник аудитора; ассистент аудитора.

При выполнении проекта на автоматизацию учета в отделе автоматизации учета создаются проектные команды в составе:

 

1. главный специалист или ведущий специалист с функциями руководителя проекта и разработчика технического задания на информационную систему.

 

2. консультанты по информационным технологиям с функциями настройки информационной системы под требования технического задания.

 

3. специалисты с функциями работы с пользователями на этапе внедрения информационной системы.

 

Таким образом, в производственной деятельности фирмы применяется также и проектная организационная структура.

Вспомогательный персонал фирмы представлен бухгалтерией и офисными работниками. Средний управленческий слой представлен начальниками основных отделов. Они исполняют управленческие функции, связанные с организацией работы отдела, включая управление финансами и персоналом отдела. Кроме того, управленческие функции они сочетают с прямым участием в производственной деятельности отдела, т.е. участвуют в аудиторских проверках и проектах автоматизации. Топ-менеджеры компании ООО «Альфа» также совмещают исполнение конкретных функций менеджмента с участием в исполнении заказов клиентов. Характер бизнеса определяет людей, приходящих в данную фирму. В большинстве своем это очень талантливые и амбициозные люди, желающие развивать свой потенциал и стремящиеся к карьерному росту. Эти люди развиваются самостоятельно, потому что устанавливают собственные цели и становятся настоящими лидерами. Они много работают, поэтому в коллективе развит трудоголизм. Вследствие своей работоспособности и высоких результатов, которые они достигают, они желают своего признания и высокой оплаты. Именно поэтому они могут покинуть фирму, если они не востребованы или считают, что труд недостаточно вознаграждается. Большинство сотрудников - компетентные люди с развитой интуицией, поэтому они могут давать разумные советы в направлении развития фирмы, тем более что они не равнодушны к фирме и гордятся, что в ней работают. В коллективе приветствуется командный дух, складывается семейный тип отношений, а также сотрудничество. Впервые стратегия и миссия аудиторской компании ООО «Альфа» были сформулированы руководителем совместно с менеджерами в конце 2001 года. Миссия компании «Альфа» была сформулирована как оказание предприятиям высококачественных услуг, направленных на постановку эффективного бизнеса в интересах общества. Основной стратегической концепцией компании «Альфа» стало завоевание лидирующего положения на рынке среди других фирм за счет комплексного подхода к проблемам клиентов и путем развития комплекса аудиторских и консалтинговых услуг. В качестве стратегической была принята следующая цель: обеспечить к 2010 году доходы фирмы от всех видов деятельности в сумме 30 млн. рублей в год за счет ежегодного прироста реализации услуг в размере 15%. Стратегическая цель компании ООО «Альфа» должна быть достигнута за счет активизации маркетинговой деятельности на уровне основных производственных отделов, а также создания маркетинговой службы фирмы. Кроме того, была внедрена система бюджетирования и финансового планирования в разрезе центров финансовой ответственности, которыми являются основные производственные отделы фирмы. Система финансового планирования и управления маркетингом должны были обеспечить достижение планового уровня доходов путем формирования соответствующего портфеля заказов. Кроме того, была внедрена система премирования отделов за выполнение планового объема доходов в соответствии с принятой стратегией. В течение 3-х лет основная стратегическая концепция компании ООО «Альфа» не пересматривалась, в то время как произошли существенные изменения во внешней среде. В то же время при реализации стратегии менеджмент фирмы столкнулся с определенными внутренними ограничениями. Дальнейшая реализация стратегии представляется затруднительной без преодоления внутренних ограничений, а также без учета факторов внешней среды. Поэтому в рамках выполнения данной курсовой работы был проведен стратегический анализ состояния компании ООО «Альфа», который позволил проанализировать состояние дел в отрасли с учетом действия пяти основных сил, изменений во внешней и внутренней среде фирмы, и определить основные направления стратегических изменений, необходимых для достижения установленных стратегических целей фирмы.

Воздействие факторов внешней среды представлено в Приложении 4, воздействие пяти сил рыночного окружения - в Приложении 5, воздействие факторов внутренней среды.

Исходя из анализа структуры отрасли, можно сделать следующие основные выводы:

1. Конкуренция в отрасли будет усиливаться.

 

2. Для победы в конкурентной борьбе аудиторские компании сохранят политику низких цен за счет стандартизации своей деятельности и накопленного опыта, а также будут прилагать максимум усилий для сохранения существующей клиентской сети, что потребует от них глубокого знания проблем клиентов и тесного сотрудничества с ними, а также участия в проверках наиболее опытного персонала.

 

3. Ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе будут являться профессиональный состав фирмы, наработанные в процессе опыта внутренние стандарты и методология проведения аудиторских проверок.

 

4. Конкурентная борьба приведет к снижению прибыли в целом по отрасли и увеличению затрат на конкурентную борьбу, в частности на привлечение и обучение персонала.

 

За период с 2004-2006 гг. объем доходов от аудиторской деятельности компании ООО «Альфа» возрос с 7,3 млн. руб. до 9,4 млн. руб. Соответственно занимаемая доля рынка возросла с 19% до 27%. Основные рыночные показатели фирмы представлены в табл. 1.

 

Таблица 1 Основные показатели развития компании ООО «Альфа»

 Показатели2004 г.2005 г.2006 г.Абсолютное Значение Абсолютное Значение % роста к 2004 г. Абсолютное Значение % роста к 2005 г. Объем доходов от аудиторской деятельности, т.р. 7295,5 8164,2 + 111,9 9389,3 + 115,1Численность персонала, чел. 47 50 + 106,4 55 + 110,0Количество клиентов, ед.92111+ 120,6127+ 114,4Количество потерянных клиентов, ед. 23 43 + 186,9 56 + 130,2Количество новых клиентов, ед. 8 24 + 300,0 40 + 166,7Объем доходов от услуг по автоматизации учета, т.р. 3678,5 4006,5 + 108,9 3360,9 + 83,9Объем доходов от услуг по оценке и консалтинговых услуг, т.р. 220,4 1010 + 458,3 1031,5 + 102,2Общий объем доходов, т.р. 11194,413180,3+ 117,713781,7+ 104,5

Если исходить из модели Кистера 1, 10, 100, 1000, то можно сказать, что компания ООО «Альфа» в 2004 году преодолела «барьер» доходности в 10 млн. рублей, и в 2005 и 2006 году продолжала наращивать свои объемы. Периодом интенсивного развития фирмы стал 2005 год, когда согласно принятой маркетинговой стратегии активно продвигались все услуги фирмы.

Однако, из представленных в Приложении 6 данных, очевидно, что прирост общих доходов фирмы обеспечивается именно за счет аудиторской деятельности. Выручка от аудиторских услуг, в отличие от доходов от других услуг, демонстрирует ежегодный поступательный рост. В 2006 году выручка от аудиторских услуг приблизилась к значению 10 млн. руб. Именно в этом году фирма столкнулась с большими трудностями в своей работе, которые были вызваны наращиванием объемов аудита и числа клиентов без соответствующих изменений структуры и функций менеджмента. Налицо была рассогласованность действий маркетинговой службы с организацией работы отдела общего аудита. Основной задачей маркетинговой службы для достижения стратегических целей по доходам и доле рынка было увеличение числа клиентов. Оказалось, что отдел аудита не был обеспечен достаточным кадровым составом для выполнения всех заказов на аудит.  Ситуация ухудшилась, когда в течение 2006 года по тем или иным причинам по собственному желанию уволились десять аудиторов, четыре из которых имели квалификационные аттестаты аудитора и большой практический опыт работы. На смену им были приняты новички, которые не могли полноценно заменить уволившихся специалистов. Все это сказалось на качестве проверок при довольно высоких ценах, которые фирма продолжала удерживать. Следствием этих проблем стал уход клиентов в начале 2006 года, среди которых были и VIP клиенты. В такой ситуации отчетливо проявилась слабость действующей системы работы с кадрами. Сказалось и отсутствие формализованной системы стратегического менеджмента: не был вовремя проведен стратегический анализ и не выработаны корректирующие стратегии.  Для преодоления слабостей и угроз внешней среды за счет сильных сторон и возможностей фирме необходимо принять корректирующие стратегии. Наиболее разумные стратегии представлены в таблице корреляционного SWOT-анализа в Приложении 7. Если обобщить представленные в таблице стратегии, то наиболее важными из них могут стать следующие:

 

• Завершение работ по стандартизации аудиторских процедур в соответствии с тенденциями законодательства.

 

• Построить эффективную систему управления персоналом.

 

• Выстроить клиенто-ориентированную философию фирмы.

 

• Создать сильные филиалы.

 

Эти стратегии позволят преодолеть барьеры, с которыми столкнулась фирма при росте масштабов своей деятельности и продолжить свое поступательное движение и завоевание рынка аудита. Кроме того, эти стратегии будут способствовать снижению затрат в будущем за счет эффекта опыта и сокращению издержек на транспорт и командировки при проведении аудиторских проверок предприятий в Северо-Западном регионе. Таким образом, наиболее эффективной стратегией дальнейшего развития компании ООО «Альфа» является стратегия лидерства по издержкам.

 

 

2.2 Анализ проблем в  системе управления персоналом  аудиторской компании ООО «Альфа»

 

В настоящее время в аудиторской компании ООО «Альфа» сформировались следующие основные направления кадровой политики:

 

Планирование трудовых ресурсов.

 

1. Набор персонала.

 

2. Отбор персонала.

 

3. Разработка системы стимулирования.

 

4. Адаптация персонала.

 

5. Обучение персонала.

 

5Необходимо отметить, что указанные направления не лишены своих недостатков в процессе реализации. В рамках выполнения данной работы был проведен их всесторонний анализ, результаты которого можно свести к следующим. Качественная и количественная оценка потребности персонала производится преимущественно для основных отделов ООО «Альфа». Оценка потребности жестко увязана с формированием портфеля заказов отдела и осуществляется начальниками отделов. Руководители отделов совместно с заместителем директора должны обеспечить имеющийся персонал заказами, соблюдая при этом установленные экономические нормативы деятельности отдела. Справедлива и обратная задача: сформированный заместителем директора портфель заказов должен быть обеспечен соответствующим персоналом. Таким образом, если имеющийся персонал не обеспечен заказами, то встает вопрос о его занятости в фирме и о его возможном сокращении. Напротив, если для выполнения всех имеющихся контрактов недостаточно персонала, делается качественная и количественная оценка его потребности. Регулирование численности персонала в компании ООО «Альфа» производится только в кратковременном интервале, то есть тогда, когда известен портфель заказов. Такой подход к планированию делает затруднительным своевременный набор персонала в отдел в условиях дефицита квалифицированных специалистов на рынке труда. При этом, как правило, происходит срочный набор специалистов, которые качественно могут не отвечать требуемой должности. Это в свою очередь означает, что таким специалистам нужно больше времени на адаптацию и обучение. В результате - возрастают затраты корпорации на подготовку специалистов, эффективность работы отделов снижается, что выражается в снижении показателя выработки в рублях на одного работающего. Кроме того, резко снижается качество услуг.

Поиск и отбор персонала осуществляется в основном за счет внешних источников. К наиболее практикуемым на предприятии источникам подбора относятся:

 

• самостоятельный поиск через средства массовой информации;

 

• поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе);

 

• студенты ВУЗов, самостоятельно ищущие работу по специальности;

 

• привлечение индивидуально практикующих специалистов на временной основе.

 

Внутренние источники, то есть из числа работающих в компании ООО «Альфа» сотрудников, используются, в основном, при назначении работников на менеджерские позиции или в случае повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением специалисту более сложных задач, влекущим за собой повышение в должности и сопровождающимся повышением зарплаты. Для принятия заместителем директора компании ООО «Альфа» решения о приеме на работу, кандидат проходит следующие ступени отбора:

 

Заполнение анкеты.

 

• Проверка анкеты заместителем директора и руководителем отдела.

 

• Профессиональное тестирование руководителем отдела по результатам анкетирования.

 

• Интервью по результатам тестирования и анкетирования в присутствии руководителя отдела и генерального директора компании ООО «Альфа».

 

• Принятие решения генеральным директором компании.

 

• Система отбора персонала фирмы характеризуется небольшим количеством ступеней отбора и невысокими затратами.

 

• Структура оплаты труда в компании ООО «Альфа» состоит из должностных окладов и премиальных выплат. Должностные оклады устанавливаются лично директором фирмы совещательно с руководителями отделов. Несмотря на то, что установленные ставки дифференцированы по категориям должностей специалистов, все же единый критерий для определения ставок отсутствует.

 

Основные недостатки такого подхода состоят в следующем:

 

• Допускается возможность шантажа директора специалистами, особенно высококвалифицированными, и торговли с ним за более высокий оклад под угрозой увольнения и т.п. При этом наиболее напористые специалисты могут «выторговать» себе оклад выше, чем у такого же по квалификации специалиста.

 

• Рост ставок не связан с профессиональной аттестацией персонала. Решение о повышении заработной платы принимается директором лично в результате торгов или в кризисных ситуациях.

 

• Большие диспропорции в оплате труда высококвалифицированных и менее квалифицированных специалистов, а также специалистов одной категории

 

• Фонд оплаты группы профессионалов составляет наибольшую долю фонда оплаты отдела так, что вновь пришедшим на работу специалистам приходится долго ожидать повышения окладов, тем более что аттестация персонала в фирме не проводится. Это является основной причиной текучести кадров, особенно среди молодых специалистов.

 

• Премирование специалистов отделов производится в случае выполнения планового объема доходов за квартал по установленному проценту. При этом, величина прямых затрат отдела не должна превышать 50% от доходов отдела с учетом премиальных выплат. Если говорить о плановых бюджетах доходов и расходов отделов, то они взаимоувязаны так, что плановый объем доходов отдела формируется исходя из необходимости покрытия планируемых затрат.

 

Таким образом, главная задача менеджмента компании ООО «Альфа» - обеспечить отделы заказами. При таком подходе к формированию плана автоматически закладывается возможность его невыполнения, потому что не учитываются риски, связанные с изменением квалификационного состава сотрудников или их увольнением.

 

При уходе квалифицированных сотрудников очень сложно быстро и оперативно найти соответствующую замену, что может грозить невыполнением обязательств, срывом сроков, что автоматически ведет к невыполнению доходов и даже к угрозе потери клиента. Действующая система премирования не учитывает вклад каждого работника в выполнение плана отдела и никак не стимулирует его к личному профессиональному росту. Кроме того, сотрудники становятся заложниками действующей системы планирования и действий менеджеров.

В компании ООО «Альфа» отсутствуют специально разработанные программы адаптации для вновь принятых сотрудников. Тем не менее, отдельные процедуры введения нового сотрудника в организацию все же применяются. К ним можно отнести:

 

1. Ознакомление новичков с основными корпоративными регламентами.

 

2. Объяснение задач и требований к работе.

 

3. Введение работника в рабочую группу.

 

4. Помощь новичкам со стороны опытных работников, включенных в рабочую группу.

 

5. В компании ООО «Альфа» также отсутствуют специально разработанные программы обучения персонала. Таким образом, на предприятии не установлена связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения. Как таковая оценка потребности в обучении сотрудников не производится. Однако кто-то из сотрудников может выйти с инициативой на директора компании с просьбой о получении специального образования, либо директор может сам предложить наиболее перспективным новичкам сделать это. Тогда в трудовой контракт с сотрудником вносится необходимость отработать в компании ООО «Альфа» не менее 3-х лет, а в случае увольнения выплатить компенсацию затрат на обучение в определенной доле, определяемой количеством отработанного на предприятии времени. Следует отметить, что возможность обучения предоставляется только сотрудникам службы финансов в виде участия в семинарах по бухгалтерскому учету и налогообложению.