Стратегическое управление организацией

Стратегия управления в  разных зонах хозяйствования одной  и той же фирмы может существенно  отличаться. При нехватке капитала следует уйти из зон неприемлемых по уровню риска, требуемым инвестициям или срокам окупаемости, используя высвобождающиеся средства в других сегментах. Однако при этом следует учесть обесценивание уже сделанных в данной зоне капиталовложений, а также постоянные затраты (на содержание зданий и сооружений, исполнение долгосрочных контрактов и т.д.), которые придется финансировать, даже прекратив производство.

Риск хозяйствования можно уменьшить, используя:

а) страхование риска  неплатежей, экспроприации, неблагоприятных  изменений цен, валютных курсов и  т.д.;

б) гибкие организационные  структуры, позволяющие оперативно реагировать на изменение ситуации, быстро перебрасывать ресурсы внутри фирмы из одной зоны в другую;

в) ликвидные (быстро обращаемые в деньги) резервы для компенсации  временных убытков (их максимально  допустимый размер рассчитывается заранее);

г) гибкие технические системы, допускающие быструю переналадку и одновременный выпуск нескольких модификаций изделия;

д) диверсификации хозяйственной деятельности – рассредоточение средств между сегментами, различающимися по стадии жизненного цикла профилирующих изделий и степени коммерческого риска.

Специфика зоны хозяйствования определяет общую концепцию управления. Если ситуация стабильна, цель определена, а успех зависит от одного главного фактора, полномочий, ресурсы и ответственность  целесообразно передать на места. В сложных многоцелевых зонах следует сохранить стратегическое управление в центре. При развитии техники в рамках одного поколения (базовой технологии) можно ограничиться ассортимента продукции, при переходе к новому укладу требуется централизованное изменение всей структуры управления, форм и методов менеджмента. Руководство фирмы согласует стратегию в различных зонах хозяйствования, поддерживая в общих интересах наступательный порыв одних за счет резервов, созданных другими.

 

2. Практическая часть

2.1. Проектирование  структуры управления организацией

Добиться эффективного использования ресурсов можно только при сбалансированном взаимодействии всех структурных подразделений  компании, для чего требуется их координация и существование определенной структуры. Следовательно, управленческая деятельность организации невозможна без определенной организационной модели и структуры.

В качестве проектируемой  организации был выбран салон-парикмахерская. Салон-парикмахерская использует поведенческую модель организации, которая рассматривает фирму с точки зрения одновременного существования двух систем: технической системы, занятой производством услуг и социальной системы, в которую включается деятельность людей, заставляющих работать техническую систему. Если не придавать необходимого внимания социальным и психологическим аспектам деятельности работников, техническая система выйдет из состояния равновесия. Кроме того, за счет такого подхода работники становятся более лояльными по отношению к фирме.

Организационная структура определяет отношения внутри самой организации (взаимоотношения уровней управления с функциональными областями), а также влияет на эффективность ее работы. Выбор организационной структуры зависит, в конечном счете, от поставленных перед компанией задач, а также внешних условий деятельности организации. В принципе каждой отдельной задаче может соответствовать свое структурное подразделение.

Проектная численность  персонала салона-парикмахерской приведена в таблице 2.

 

 

 

Таблица 2

Проектная численность персонала

№	Должность	Кол-во человек
1	Генеральный директор	1
2	Главный бухгалтер	1
3	Бухгалтер-экономист	1
4	Менеджер по производству и оказанию услуг	1
5	Менеджер по закупкам сырья и  материалов	1
6	Стилист	2
7	Мастер-парикмахер	3
8	Администратор	1
9	Уборщица	1
10	Сторож	1
Итого		13

 

Структура проектируемой  организации должна быть такой, чтобы  обеспечить реализацию ее миссии, достижение ее целей и эффективное решение стоящих перед организацией задач.

Для проектируемой организации  в соответствии с ее миссией и целями, численностью персонала и управления, наиболее подходящей является линейно-функциональная структура.

Линейно-функциональная структура реализует принципы единоначалия, линейного построения структурных подразделений салона-парикмахерской и распределения функций управления между ними. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель салона. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений ему помогает аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

Уровнями управления проектируемой организационной  структуры выступают:

• высший – институциональный уровень (генеральный директор). Деятельность руководителя обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом, здесь реализуется большая часть внешних связей;
• средний – управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат.
• низший – производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над рабочими (мастера). Они ответственны за обеспечение производственного процесса всеми видами услуг и за работу с клиентами.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям. В организации выделяются вертикальные и горизонтальные, линейные и функциональные связи.

Вертикальные связи  соединяют иерархические уровни в организации и в ее частях.

Горизонтальные связи  образуют связи между двумя и  более равными по положению в  иерархии или статусу частями  или членами организации.

Линейные связи определяют отношения, в которых директор реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п.

Функциональные связи  реализуются посредством информационного  обеспечения координации деятельности.

Достоинствами линейно-функциональной структуры управления являются:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
• освобождение линейных менеджеров от решения профессиональных вопросов в конкретной предметной области;
• стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;
• исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;
• уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Перечисленные преимущества делают линейно-функциональную структуру  оптимальной для организации  управления салоном-парикмахерской.

Таким образом, оптимальная  организационная структура управления салоном-парикмахерской, отвечающая всем необходимым принципам будет иметь следующий вид, представленный на рис. 2.

 

 

 

 

Рис. 2. Организационная структура салона-парикмахерской

 

Выбранная организационная  структура отвечает всем необходимым требованиям, которые к ней предъявляются:

1. Оптимальность. Данная организационная структура управления является оптимальной, поскольку между звеньями и ступенями управления на всех уровнях установлены рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления (три ступени). Введение дополнительных ступеней управления усложнит процесс принятия решений, организация столкнется с проблемой дублирования функций управления. Также каждая новая ступень управления будет усложнять процесс контроля за деятельностью работников, в результате чего снизится ответственность работников за конечный результат работы организации. Таким образом, введенные звенья управления являются необходимыми и достаточными для достижения целей деятельности салона-парикмахерской.

2. Оперативность. Данная структура управления позволяет быстро принимать решения и доводить их до конкретных исполнителей в любой производственной ситуации. Небольшое число ступеней управления гарантирует принятие своевременных решений, а также их реализацию до того момента, когда их актуальность исчезает.

3. Надежность. Разработанная организационная структура управления гарантирует достоверность передачи информации, снижает риск искажения управляющих команд и другой передаваемой информации, обеспечивает бесперебойность связи в системе управления. Так, генеральный директор отдает приказы на средний уровень управления и непосредственно контролирует их исполнение. Менеджер по производству и оказанию услуг управляет работой производственного отдела. Он доводит до сведения работников отдела приказы и распоряжения директора организации, контролирует и регулирует деятельность отдела.

4. Экономичность. В рамках разработанной структуры управления организацией нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий персонал. Для доказательства соблюдения данного принципа было разработано и проанализировано штатное расписание работников организации.

Штатное расписание организации  представлено в таблице 3.

 

Таблица 3

Штатное расписание организации

Должность	Кол-во единиц	Оклад, тыс. руб.	Фонд оплаты, тыс. руб.
Генеральный директор	1	25,0	25,0
Главный бухгалтер	1	18,0	18,0
Бухгалтер-экономист	1	15,5	15,5
Менеджер по производству и оказанию услуг	1	16,0	16,0
Менеджер по закупкам сырья и  материалов	1	16,0	16,0
Стилист	2	14,2	28,4
Мастер-парикмахер	3	12,5	37,5
Администратор	1	10,6	10,6
Уборщица	1	6,4	6,4
Сторож	1	6,4	6,4
Итого:	13	-	179,8

 

Как видно из таблицы 3, месячный фонд оплаты труда при заданной структуре управления составит 179,8 тыс. руб. Любое увеличение численности сотрудников организации приведет к увеличению затрат на персонал при неизменном уровне достижения целей.

5. Устойчивость структуры управления. Проектируемая структура управления организацией является устойчивой, что доказывается неизменностью ее основных свойств при различных внешних воздействиях. Любые изменения, происходящие во внешней среде, будут разрешены без реорганизации данной структуры управления. Например, снижение потребительского спроса на услуги, увеличение издержек производства, заставит более качественно и эффективно работать мастеров-парикмахеров, а менеджер по производству будет направлять и корректировать действия работников производственного отдела.

2.2. Определение  должностных прав и обязанностей  сотрудников