Стратегическое управление организацией

Для выбора миссии туристической фирмы необходимо четко представлять круг своих клиентов и их потребности, которые фирма берется удовлетворять.

Наиболее универсальной миссией для любого туристического предприятия является как можно более долгая его жизнедеятельность на рынке. Такая миссия обусловливает как развитие производства, так и его ориентацию на потребности людей.

Миссия должна быть выражена в простых определениях и в удобной для восприятия форме, письменно изложена широко известна персоналу предприятия.

Жукова М.А. в работе "Индустрия туризма: менеджмент организации" пишет о том, что общая цель туристической фирмы обеспечивает достижение единства усилий всех работающих. При отсутствии общей цели руководители всех уровней управления и исполнители будут принимать решения, и действовать на основе различных, несовместимых, нередко конфликтных собственных представлений о целях фирмы.

Главная цель туристической фирмы – миссия – должна переводиться в конкретные цели всех областей деятельности, от которых зависит успех предприятия. В конечном счете, цели должны быть доведены до конкретных исполнителей в виде непосредственных производственных заданий.

По мнению Жукова М.А. цели становятся инструментом управления, когда они:

-  определены и сформулированы;

-  известны персоналу;

-  приняты работниками управления.

Цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который по мнению туристической компании, является важным и выполнение которого она хочет измерять и контролировать.

Целям присущи такие свойства, как:

1)  – соподчиненность, т.е. цели подсистем вышестоящего уровня, обусловливают цели подсистем нижестоящего;

2)  – развертываемость, которая выражается в том, что более общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными.

При этом по времени цели могут быть:

-  краткосрочные (тактические) – до 1 года; среднесрочные – от 1 года до 5 лет; долгосрочные (стратегические) – планирования 5 и более лет.

3)  – соотносительная важность.

 

 2.5 Установление стратегии и цели туристической фирмы

Организациям необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. В общем смысле стратегия – это средство для достижения желаемых результатов. Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей.

Стратегия организации постоянно развивается, поэтому она всегда направлена на действие, и процесс совершенствования стратегии бесконечен.

Поэтому стратегия должна содержать в себе не только запланированную и продуманную линию поведения, но и быть способной реагировать на все новое.

Сидоров В.А. в работе "Управление экономикой туристско-экскурсионного предприятия" пишет о том, что разработка стратегии в крупной туристической компании осуществляется на четырех различных организационных уровнях и отличается от узкопрофильной лишь отсутствием высшего корпоративного уровня. Это происходит до тех пор, пока компания не предпринимает попытки расширения своей деятельности через освоение других сфер.

1.  Корпоративная стратегия (общая для всего предприятия и сфер ее деятельности).

2.  Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании).

3.  Функциональная стратегия (стратегии функциональных систем управления предприятия: стратегия маркетинга, финансовая, производства, управления персоналом)

4.  Операционная стратегия или "стратегия линейных отделений, подразделений и других организационных единиц, занятых конкретным бизнесом".

Все стратегии, реализуемые на предприятии, должны быть согласованы между собой, а также с глобальной целью (миссией) предприятия, перспективным состоянием внешней среды, конкурентным статусом предприятия.

Среди корпоративных стратегий, рассматриваемых на уровне высшего руководства туристической компании, могут быть применены следующие:

·  Стратегия диверсификации (связанной и несвязанной, международной);

·  Стратегия откачки капитала и ликвидации;

·  Стратегия изменения курса и реструктуризации.

Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель организации новых сфер бизнеса путем приобретения организаций, создания новых организаций "с нуля" или путем создания совместных организаций.

Следствием могут быть синергические эффекты, приводящие к росту эффективности системы за счет взаимодействия подсистем и сегментов, а также снижение интегральных издержек, в связи с многофункциональным использованием ресурсов.

Стратегия диверсификации может быть двух видов: связанная и несвязанная. Связанно диверсифицированные организации называют концернами. Объединения образуются путем слияний, приобретений и поглощений туристских организаций.

Другой вид стратегии – несвязанная диверсификация, организации ее осуществляющие называются конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют между собой слабые стратегические соответствия среди родственных хозяйственных подразделений. Но различные отрасли могут одновременно находиться в разных фазах отраслевых жизненных циклов, тем самым спады в одних компенсируются подъемами в других.

Стратегия международной диверсификации, как правило, опирается на стратегию глобализации, т.е. продвижение на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг (например, франчайзинговая схема) .

Квартальянов В.А. анализирую современные концепции туризма, характеризует стратегию откачки капитала как реакцию на изменение во внешней среде или внутренние перемены. Если ранее привлекательная сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль, то единственным правильным решением становиться прекращение ее деятельности в рамках портфеля. Тогда возможны три альтернативы: продать наиболее непривлекательную организацию, ликвидировать или дождаться банкротства, которое может создать негативное впечатление обо всех сферах бизнеса организации.

Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных изменений в портфеле, т.е. устранение из него одних сфер и включение других посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли. Применяется в случае, если у корпорации отсутствуют хорошие долгосрочные перспективы из-за неконкурентоспособных сфер бизнеса.

В условиях развитого рынка и сильной конкуренции успеха добиваются лишь те компании, которые способны создать и проводить стратегии разных уровней для реализации долгосрочных целей и достижения желаемых результатов.

2.6 Внешняя и внутренняя среда организации

Деловая среда ООО "Пятигорское бюро путешествий" характеризуется неопределенностью, т.е. отсутствием необходимой информации о деловой среде и непредсказуемостью происходящих в ней изменений.

Анализируя деятельность предприятия и его нынешнее состояние, можно отметить как положительные, так и отрицательные моменты в его работе, т.е. можно отметить как положительные, так и отрицательные характеристики его внутренней среды. Прежде всего, скажем об организационной структуре предприятия. Организационная структура предприятия построена по линейно-функциональному принципу. Эта структура в современном менеджменте признается как одна из наименее эффективных.

Далее, система управления персоналом, с одной стороны, направлена на крайнюю заинтересованность работников в результатах труда – это и зависимость величины зарплаты от выполнения плана, и ответственность за работу в размере премии, и конкуренция между отделами предприятия по уровню рентабельности. Но, с другой стороны, это является существенным тормозом в квалификационном продвижении персонала и в налаживании климата в коллективе. С оптимистической точки зрения политика предприятия в области управления персоналом может быть охарактеризована как направленная на поддержание сильной организационной культуры. Продвижение персонала идет в соответствии с умением работать в коллективе; философия предприятия сводится к здоровой конкуренции среди работников, которая позволяет им делать работу предприятия более эффективной.

Культура организации складывается из стиля управления людьми, климата на предприятии, так и из его истории, назначения и условий работы. Этот внутренний фактор общий для современных коммерческих организаций – напряженный, но не "взрывной" климат во взаимоотношениях между отделами при четком определении ответственности каждого.

2.7 Миссия и цели организации

Туристическая фирма "Пятигорское бюро путешествий" организует замечательный отдых своим клиентам, предоставляя развлекательные программы, экскурсии и тому подобные мероприятия.

Несмотря на экономическое положение в стране, услугами фирмы население пользуется. Число клиентов постоянно растет, и руководство прогнозирует увеличение числа постоянных потребителей.

"Пятигорское бюро путешествий" будет продолжать заботиться о своих клиентах и создавать все условия для полноценного отдыха за рубежом и в пределах нашей страны, совершенствовать сервис, расширять ассортимент услуг и улучшать их качество.

Стремясь выполнить свою миссию, персонал фирмы приложит все силы для 100-процентного удовлетворения желаний клиентов.

Методы управления – способ воздействия субъекта на объект управления. Существуют следующие методы управления:

1. организационно-административные;
2. экономические;
3. социально-психологические.

1. Объективной основой использования этих методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления.

2. Экономическим методам в управлении  отводится центральное место. Это  обусловлено тем, что отношения  управления определяются в первую  очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей.

Экономические методы представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требованиям коллектива в целом и личности в частности.

3. Социально-психологические методы  – это совокупность специфических  способов воздействия на личностные  отношения и связи, возникающие  в трудовых коллективах, а также  на социальные процессы, протекающие  в них.

Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннею потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (табл. 4).

 

Таблица № 4 Методы управления

Организационно-административные	Экономические	Социально-психологические
1. обязательное предписание: -  приказ -  запрет 2. согласительные методы: -  консультация -  разрешение компромиссов 3. рекомендации, пожелания: -  совет -  разъяснение -  предложение -  общение	1. планирование 2. анализ 3. хозрасчет 4. ценообразование 5. финансирование	1.  планирование социального развития коллектива; 2.  убеждения; 3.  экономическое соревнование; 4.  критика; 5.  самокритика; 6.  производственные совещания.

 

 

2.8 Выполнение и контроль стратегии

На первый взгляд может показаться, что выполнение стратегии — это полностью или почти то же, что и “обычная” деятельность по реализации плана. Может показаться, что раз стратегия фирмы определена, то дальше должна начинаться рутинная работа по ее выполнению, которая очень далека от стратегического управления. И следовательно, на стадии выполнения стратегии нет места чему-то особому, что можно охарактеризовать как составляющую стратегического управления. На самом деле в таком рассуждении содержится большое заблуждение. Стратегическому управлению отводится очень важное место в процессе функционирования организации при осуществлении выбранной ею стратегии, так как именно на этой стадии формируются условия для осуществления стратегии. Именно это в первую очередь является содержанием того, что принято называть в стратегическом управлении стадией выполнения стратегии.

Важную роль играет стадия выполнения стратегии в процессе осуществления стратегического управления организацией. В развитие этого положения следует обратить внимание на то, что выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь. Важной особенностью стадии выполнения стратегии является то, что на ней не только могут быть созданы трудности в силу плохого выполнения даже очень хорошей стратегии: при условии хорошего осуществления организация может получить шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии. Естественно, выполнение стратегии должно быть полностью ориентировано на содержание стратегии организации. Однако хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.