Стратегическое управление организацией

1. стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

2. стратегия "сбора урожая" предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
3. стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;
4. стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

 
В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

 

Раздел 2. Выбор, разработка и описание стратегии туристической фирмы ООО «Пятигорское бюро путешествий»

 

 2.1 Методика выбора стратегии управления туристической фирмой

Разработка экономической политики туристической фирмы предполагает определение целей деятельности фирмы и стратегии ее развития на ближайшую и дальнюю перспективу, исходя из потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами.

При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определенными показателями, как качественными - ориентиры - более отдаленная цель, так и количественными - задания. Между этими показателями существует взаимосвязь: стратегия, вырабатываемая на высшем уровне, становится целью и ориентиром в низовых звеньях управления.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

·  анализ среды

·  определение миссии и целей

·  выбор стратегии

·  выполнение стратегии

·  оценка и контроль выполнения

Анализ среды туристического предприятия обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий.

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

·  Макроокружения (изучение влияния состояния экономики, правовое регулирование, культура общества и др.)

·  Непосредственного окружения (изучение покупателей, конкурентов, поставщиков, рынка рабочей силы)

·  Внутренней среды (кадры фирмы, их потенциал, интересы и т.п.; организация управления; производство; организационная культура).

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов - определение миссии туристической фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

После того, как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. С помощью специальных приемов туристическая фирма определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию. Очень часто наблюдаются случаи, когда турфирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде.

Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении.

2.2 Анализ и выбор стратегии

Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью сᴨециальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес ᴨерейти.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со сᴨециализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, в связи с этим важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Стратегию ограниченного роста применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При этой стратегии цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия.

Стратегия роста чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Стратегия сокращения выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

2.3 Анализ внешней и внутренней среды туристической фирмы

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Под внешней средой прямого воздействия понимаем непосредственное деловое окружение организации; это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации – поставщики, законы и государственные органы, потребители, конкуренты. Факторы внешней среды косвенного воздействия обычно не влияют на деятельность организаций так же заметно, как факторы внешней среды прямого воздействия; однако руководству организаций необходимо учитывать и их – технологию, состояние экономики, социльно-культурные факторы, политические факторы, международное окружение.

Фатхутдинов Р.А. в работе "Стратегический менеджмент" говорит что, стратегическое управление представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Автор предлагает выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация; организационное стратегическое предвидение. Охарактеризуем их:

Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде. Даже из названия этого элемента стратегического планирования видно, что для него совершенно необходимо иметь результаты анализа как внешней, так и внутренней среды организации. Охарактеризуем этот элемент стратегического планирования.

Внутренняя координация. Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Осознание организационных стратегий. Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.

Выполнив анализ внешней и внутренней сред организации, руководство может выбирать одну из стратегий развития предприятия.

2.4 Формирование миссии и целей туристической фирмы

Ильина Е.Н. и др. в работе "Основы туристической деятельности" констатируют факт, что некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной – получение прибыли. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности организации.

Существует широкое и узкое понимание миссии. В широком смысле миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Философия организации обычно редко меняется.

В узком смысле миссия рассматривается как сформулированное утверждение причины существования организации, смысл ее существования, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение интересов следующих групп людей связанных с деятельностью организации:

-  собственники организации;

-  сотрудники;

-  покупатели продукта организации;

-  деловые партнеры;

-  местное сообщество;

-  общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов.

Успех работы туристической фирмы в рыночной экономике в первую очередь зависит от правильно выбранной миссии.

Любая туристическая фирма является открытой системой, поэтому она может существовать только в том случае, если будет удовлетворять какую-либо потребность за пределами предприятия. Это дает возможность определить одну из основных целей предприятия – завоевание новых клиентов, другими словами – создание новых рынков.