Стратегическое управление наукоемким производством

Группа эксплуатационно-ремонтной  службы выполняет:

• разработку ремонтных и сервисных процедур;
• разработку мастер-сценариев проведения обслуживания и ремонта;
• авторский контроль;
• эксплуатационное сопровождение;
• организацию и сопровождение ремонта;
• организацию и проведение технического консультирования;
• формирование комплектов средств наземного обеспечения и другого оборудования поддержки эксплуатации;
• распределение сервисных и ремонтных процедур по уровням проведения обслуживания (Level of Repair Analysis)

Группа обучения выполняет:

• руководство по разработке стендовой базы;
• управление ресурсами стендовой базы компании;
• внедрение технических средств обучения;
• оборудование учебных классов;
• планирование обучения;
• разработку программ обучения и переквалификации;
• организацию и сопровождение обучения и сертификации летного состава;
• организацию и сопровождение обучения и сертификации технического состава;
• организацию и сопровождение обучения и сертификации производственного персонала;
• организацию и внедрение принципов дистанционного образования.

Группа обеспечения  производства и эксплуатации выполняет:

• управление цепочками поставок материалов и ресурсов на производство, ремонтным организациям и эксплуатирующим организациям, а именно:
• управление закупками;
• организацию и ведение единого виртуального склада запасных частей и комплектующих;
• организацию комплектации, консолидации  и поставок;
• совместное с поставщиками планирование потребностей в ресурсах и материалах.
• обеспечение надежности производства, а именно:
• участие, в проектирование производства;
• выявление критических участков производства;
• участие в управление производственными рисками;
• участие в планирование ремонтов производственного оборудования;
• планирование поставок ресурсов для проведения ремонтов и обслуживания производственного оборудования;
• руководство внедрением на производстве современных средств контроля и прогнозирования технического состояния производственного оборудования.
• администрирование заказов, как всех внутренних, так и всех внешних;
• управление складами и ресурсами;
• управление программой возврата и ремонта агрегатов.

В рамках деятельности по управлению проектами и программами  Центр взаимодействует с подразделениями, обеспечивающими деятельность виртуального предприятия.

1.3 Центр информационно-логистического обеспечения. Пример работы: полномочия, функции, взаимодействие

 

Контуры управления проектом в рамках совместных предприятий

Верхний контур — управление стратегическими программами. Стратегическое позиционирование, управление активами, управление сотрудничеством, управление развитием.

Нижний контур — управление бизнес-процессами (процессами). Совместимость  информационных стандартов, протоколов обмена данными, единое информационное пространство, согласование графиков работ, трудоёмкости, затрат, обработка данных о движении изделия на стадиях ЖЦ, расчёт стоимости ЖЦ.

Механизмы управления и координации участников совместных предприятий

Для управления совместным проектом необходим комплект инструментов по осуществлению деятельности виртуального предприятия. Работа центра управления обеспечивается следующими средствами:

• машинными средствами – компьютерными сетями, каналами телекоммуникаций;
• информационными стандартами;
• программными средствами обмена информацией и обеспечения совместимости информационных протоколов;
• человеческими ресурсами – персоналом участников проекта;
• способами организации взаимодействия, включая архитектуру информационной системы, распределение физических рабочих мест между участниками, организацию рабочих мест;
• полномочиями и иерархией – распределением виртуальных рабочих мест центра ИЛО, распределением полномочий и функций.

1.4 Объединение производителей авиационной техники

Из рассмотренных возможностей усиления экономической и производственной устойчивости производителей наметились два обособленных направления; передача бизнеса на откуп оболочным системным интеграторам или слияние производственных и обслуживающих производство структур. Каждое из направлений и в мировой, и в отечественной практике получило право на жизнь и реальные условия реализации.

Оболочный системный  интегратор (ОСИ) - фирма в составе нескольких опытных менеджеров-маркетологов принимает на себя обязательства урегулирования финансово-кредитных и других составляющих реализации производственно-коммерческих проектов при согласии всех участвующих в этом проекте подразделений и фирм. Организационная структура оси может иметь крайне ограниченный состав участников, обеспечивающих надежные условия договорных отношений:

• между производителями, научно-исследовательскими и проектно-конструкторскими структурами (компонентами, элементами) аккумулирующий менеджмент;

• между производителями и потребителями продукции, регулирующими общие объемы производства под соответствующие объемы спроса - товарный маркетинг;

• между производителями и ресурсообеспечивающими структурами (металл, двигатели, авионика и т.д.) - структурный менеджмент-маркетинг;

• между производителями и государственными структурами контроля и налогообложения, включая арбитражное производство - менеджмент организационно-правового (методического) обеспечения.

Слияние производственных и обслуживающих производств (СПО). Это и более простой, и более надежный метод повышения и экономической, и производственной устойчивости фирм, выпускающих продукцию. Договорные отношения в этом случае позволяют и регламентировать условия поведения принимающих участие сторон, и принимать протекционистские меры по отношению к фирмам, принимающим на себя обязательства по модернизации (в том числе переоборудованию) и ремонту используемой техники.

Что предпочтительно? Оба  направления имеют свои преимущества:

• для фирм (концернов), имеющих надлежащее инженерно-техническое обеспечение, но слабый менеджмент - фирменную (отраслевую) надстройку оболочного системного интегратора;

• для фирм, располагающих надежными менеджмент-маркетинговыми составляющими (далее в виде ОСИ) - слияние производственных и обслуживающих производств.

Априори более предпочтительно  воспринимается укрепление устойчивости производственных структур за счет слияния. По этому принципу объединяются большинство зарубежных фирм:

• в Америке - Boeing и Lockheed martin;

• в Европе - немецкий Daimler Chrysler кооперируется с французской Aerospatiale и британской British aerospace;

• в России - имеет смысл слияние  АВПК «сухой» и ВПК «МАПО», кооперирование (объединение) АНТК им. Туполева с крупнейшим в Европе (по мощностям) серийным заводом  «Авиастар» (г. Ульяновск).

Очень разумная идея - интегрирование производства, военных и гражданских самолетов. Чтобы выжить в борьбе с высоко интегрированными мировыми авиаторами, нужно концентрировать разработки и производство всего сектора авиации.

В изложенном можно видеть и предмет спора, и условия  для новых предложений. Условие создания наиболее эффективных производственных образований по выпуску самолетов стало международной проблемой. И первыми это ощутили авиастроители европейских фирм.

Европейский вариант  создания авиационных консорциумов. В 1970 году правительства Франции и германии договорились о взаимной поддержке по созданию аэробуса - европейского широкофюзеляжного самолета А-300. Позже к союзу присоединилась Испания (1979 г.). Таким образом, была обеспечена база для формирования европейского консорциума airbus industry с участием четырех ведущих фирм:

• Aerospatiale (Франция) - 37,9%;

• Daimler-Benz aerospace airbus (германия) - 37,9%;

• British aerospace (Великобритания) - 20%;

• CASA (Испания) - 4,2%.

Основные функции консорциума  заключаются в управлении производством, маркетинговых исследованиях, организации продаж и эксплуатационной поддержке использования самолетов airbus. Проведение проектно-конструкторских работ и организация производства закрепляется (закреплена) за предприятиями участниками консорциума.

Учредители airbus договорились, что никто из них не будет разрабатывать и строить самолеты вместимостью 100 и более пассажиров. Семейство выпускаемых авиалайнеров консорциума включает три типа лайнеров:

• узкофюзеляжный А-319/320/324;

• широкофюзеляжный А-300/310;

• для дальних перевозок А-330/340;

• новые модели А-ЗХХ - стоимость проекта 8-9 млрд. долларов США с приглашением к участию  и российских специалистов (форум  Россия).

Слияние фирм практически  ликвидирует конкуренцию внутри страны, но повышает конкурентоспособность объединений на мировом рынке (рис. 4).

При разработке нового летательного аппарата (ЛА) или  модификации старого путём замены оборудования возникают как взаимный интерес, так и взаимные противоречия КБ и инвестора. Цель инвестора — получить новый самолёт. Цель КБ — создать требуемый самолёт на выделенные инвестором средства. Как правило, не удаётся достигнуть этой цели полностью, время разработки и объёмы выделяемых средств всегда уточняются в сторону увеличения. Длительность разработки новой техники достигает 7-15 лет. Расходы на разработку космических ЛА могут достигать миллиардов долларов. Для космического носителя Arian 5 фактические расходы превысили 8,68 млрд. долл. вместо планируемых 5 млрд. долл.

Первый этап классификации по характеру учёта при расчёте стоимости ЖЦ

• основные (капитальные) затраты C (capital cost)
• затраты на ремонт и замену частей R (repair)
• топливо/энергия E (energy)
• обслуживание/оперативная работа M (maintenance).

Второй этап классификации  — по событийности:

• операционные затраты M, E
• затраты на планово-предупредительный ремонт, диагностику и обслуживание M
• затраты на устранение отказов M
• затраты на замену частей R

При событийном подходе  для выявления полного влияния  мероприятий на стоимость ЖЦ необходимо учитывать потери от простоя изделия (см. рис. 5).

Третий этап классификации  затрат — декомпозиция по системам изделия, составление «дерева» затрат.

• абсолютные величины затрат на протяжении ЖЦ
• доля стоимости ЖЦ приходящаяся на обслуживание и ремонт
• абсолютная величина затрат на ремонт и обслуживание

Таким образом каждый элемент затрат на ЖЦ изделия имеет  по меньшей мере три основных атрибута: система, событие, категория учёта.

Единая база данных по изделию составляется из следующих основных групп данных:

• дерево изделия:
• номер изделия,
• дата выпуска изделия,
• номер агрегата,
• дата выпуска агрегата,
• производитель,
• дата последнего изменения в документации,
• дерево затрат:
• номер изделия,
• производитель,
• номер агрегата,
• стоимость приобретения,
• стоимость обслуживания,
• дерево отказов:
• номер изделия,
• номер агрегата,
• наработка (наработка за <span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_0439__Char" style="