Стратегическое развитие организации: внутренний и внешний рост

     2. Характеристики продукции. В нашем случае в качестве продукта рассматриваются услуги по реализации мобильных телефонов и прочего ассортимента. Характеристики процесса организации торговли у рассматриваемых компаний не сильно отличаются. Основное отличие заключается в оформлении салонов сотовой связи и режиме работы. И тут преимущество на стороне салонов сотовой связи «Евросеть», которые максимально охватили территорию страны, работают круглосуточно и имеют узнаваемый фирменный стиль.

     3. Функциональность продукта. Наиболее функциональным можно считать работу салонов сотовой связи «Евросеть» и интернет магазина этой компании. В отличие от конкурентов у «Евросети» на складе всегда присутствуют заявленные в прайсах модели товаров.

     4. Обслуживание. Во всех компаниях огромное значение придается обслуживанию покупателей. Сеть салонов «Связной» имеет собственный учебный центр, где по оригинальной методике проводится обучение персонала. Раз в год компания проводит конкурс на звание лучшего продавца по итогам года по городам. Для сотрудников компании «Беталинк» проводятся специальные тренинги и курсы повышения квалификации. Компании «Евросеть» необходимо также уделить большее внимание работе с кадрами.

     Все перечисленные компании, помимо традиционных услуг, предлагают покупателю сервисное, информационное обслуживание и услуги потребительского кредитования.

     5. Наличие. Все перечисленные компании обладают эффективной системой логистики и предоставляют клиентам услуги по доставке товара практически в любую точку России.

     6. Имидж и репутация. Имидж компании складывается на основе ее позиционирования и принципов работы с основными контактными аудиториями. Компания «Евросеть» - единственная, имеющая четкое позиционирование в глазах потребителей. Это «народная компания» - общероссийская сеть салонов связи с низкими ценами. Позиционирование в качестве дискаунтера позволяет привлечь как покупателей большое количество аудитории с низким достатком, увеличив тем самым объем продаж и соответственно долю рынка, создавая предпосылки для ухода с рынка мелких продавцов. Компания «Связной» позиционируется как компания, предлагающая своим потребителям наиболее передовые цифровые технологии, необходимые для решения любых задач. Компания «Беталинк» - как компания, предлагающая «мобильные новинки». Наиболее скандально известной компанией является компания «Евросеть», благодаря агрессивному поведению на рынке и харизматичному руководителю. Это первые, самые яркие и лежащие на поверхности характеристики бизнеса «Евросети». По скандальной известности не отстает от лидера рынка и компания «Связной».

     7. Продажи и отношение. Реальное преимущество «Связного» - качество коммуникации с потребителем. Под качеством коммуникации подразумевается целый комплекс маркетинговой активности - от прямой рекламы до оформления мест продаж. При этом по таким факторам, как уровень цен, ассортимент и удобство мест продаж все же лидирует «Евросеть».

     8. Цена. Цена «Евросети» на товарные позиции установлена таким образом, чтобы никто из конкурентов не смог ее сделать ниже без значительного убытка для себя. Анализ цен еще раз доказал, что «Евросеть» действительно предлагает покупателю наиболее выгодные цены. И цена соответствует ценности услуги.

    

 

 

 

 

 

2.3. Оценка стратегического развития предприятия

     В предыдущем параграфе мы оценили стратегические цели предприятия сотового ритейла – «Евросеть», его конкурентную стратегию и стратегические позиции на внешнем рынке.

     Оценивая выбранную стратегию развития компании, мы можем однозначно утверждать, что это стратегия роста. Так как эта стратегия, чаще всего, применяется в динамично развивающихся отраслях c быстро меняющейся технологией, каковой и является отрасль сотового ритейла. Также выбор данной стратегии подтверждается значительным ежегодным превышением уровня развития над уровнем предыдущего года. Причем, стоит отметить, что компания применяет как стратегию внешнего роста, так и стратегию внутреннего роста. Только в 2005 году было приобретено 157 салонов «Техмаркет», в 2006 году сеть салонов мобильной связи «Евросеть» купила крупного федерального игрока компанию «Ультра». По экспертным оценкам, сумма сделки составила $25–45 млн.

     Стратегия внутреннего роста отражается в расширении направлений бизнеса, внедрении новых форм обслуживания покупателей.[11;235с.]

     Как отмечают аналитики «Ренессанс-капитал», «Евросеть» сейчас контролирует около 30% рынка розничной торговли мобильными телефонами и может диктовать свои условия производителям устройств и операторам связи. «Евросеть» уже шантажировала Samsung, «Вымпелком» сейчас дожимает Nokia. В результате компания может вообще влиять на ценообразование всего рынка. Тот же дискаунтер «Пятерочка» не может позволить себе такого: даже объединившись с «Перекрестком» она не будет контролировать и 2% рынка розничной торговли продуктами питания.

     Но дело не только в масштабе. «Евросеть» чутко реагирует на вызовы рынка. Сначала единственным делом компании была продажа сотовых телефонов и подключений к сотовым операторам. Число абонентов росло - и вторым полноценным бизнесом стала продажа карточек оплаты и прием платежей за услуги связи. Рынок стал насыщаться и «Евросеть» расширила свой ассортимент за счет множества других цифровых устройств - mp3-плееров, цифровых телефонов, различных аксессуаров.

     В августе прошлого года на рынке цифровой техники возник жестокий кризис. В борьбе с серыми и черными схемами ввоза аппаратов на территорию РФ правоохранительные органы перекрыли многие каналы, так называемых «таможенных брокеров», фирмы-однодневки. А именно они, а не крупные оптовики, «растамаживали» львиную долю поступающих в РФ телефонов. Схемы перестали работать, рынок стремительно пустел. «Евросеть» вместе с другими крупными оптовиками пошла на контакт с властями, договорилась, что теперь сама будет возить все модели, естественно, уплачивая все платежи. Но рынок от этого моментально не насытился. (В четвертом квартале 2005 года продажи были меньше на 15%, чем в четвертом квартале 2004 года). Кроме того, телефоны, растаможенные «по-белому», оказались дороже, а их рынок оказался очень эластичен по цене. Чтобы компенсировать потери, «Евросеть» очень быстро наладила массовую продажу телефонов в кредит. По данным компании, это действительно стимулировало покупки более дорогих моделей, около 20% покупаемы в «Евросети» телефонов к концу 2005 года продавались в кредит.

      Пробовала компания новые виды бизнеса и в 2006 году. Недавно она начала продавать билеты на мероприятия. Впереди — прием платежей в счет погашения кредитов и создание виртуального оператора.

    

 

 

 

 

    

 

 

    

Заключение

     В данной работе под стратегическим развитием организации понимается качественное изменение и обновление предприятия, повышение его конкурентоспособности.

     В качестве объекта  исследования было выбрано предприятие  ООО «Евросеть». Компания «Евросеть» - крупнейшая российская компания, работающая на рынке сотового ритейла и ведущий дилер крупнейших операторов связи. На текущий момент исследуемая компания ООО «Евросеть» использует в своей деятельности стратегию широкой минимизации издержек. Основа стратегии заключается в завоевании устойчивого преимущества над конкурентами в области издержек производства и использовании его в качестве основы для демпинга цен и увеличения доли рынка, либо получения более высокой нормы прибыли при продаже товаров по сложившимся рыночным ценам.

     До сих пор выбранная  стратегия оправдывала себя. Сейчас  компания «Евросеть» является  безусловным лидером по количеству  салонов сотовой связи, по количеству  стран и городов присутствия, по объему розничных продаж  и темпам развития.

     Но аналитики в последнее время все чаще утверждают о снижении темпов роста рынка сотового ритейла, прогнозируется рост для крупных игроков на рынке не за счет привлечения новых клиентов, а за счет слияний и поглощений небольших конкурентов. В данном аспекте компания «Евросеть» начала работу над совершенствованием стратегии, а именно, добавлением в нее элементов широкой дифференциации.

     Анализируя конкурентную  среду можно с уверенностью  сказать, что в ближайшее время  ни один конкурент фирмы «Евросеть»  не обладает настолько выраженными конкурентными преимуществами, что может занять позицию лидера на рынке сотового ритейла.

     В целом, можно сделать  вывод, что в качестве основной  стратегии деятельности компания  ООО «Евросеть» должна оставить  стратегию минимальных издержек с элементами широкой дифференциации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2006г.-79с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л. И. Евенко. – М.: Экономика, 2006г.-125с.

3. Барыкин Д. В.Выбор стратегии поведения организации на рынке с учетом влияния внешней среды//Региональная экономика: теория и практика.-№13, 2007. -11с.

4. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Учеб. Пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008.-135с.

5. Валов С. В. Опыт практического использования информации о внешней и внутренней среде организации//Маркетинг и маркетинговые исследования.-№6, 2007. – 34с.

6. Васильев Ю.В. Теория управления.-М.: Изд-во «Финансы и статистика», 2008.-105с.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление.-М.: Изд-во «Гардарика», 2008.-52с.

8. Горбунова М.В. Специфика системы управления бизнесом в России// Менеджмент в России и за рубежом.-№3, 2008.-402с.

9. Гурков И., Авраамова Е. Стратегия выживания промышленных предприятий в новых условиях // Вопросы экономики, 2005г. – 60с.

10. Давыдова Л.А. Экономика и управление предприятием.-М.: Изд-во «Финансы и статистика», 2009.-72с.

11. Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. – М., 2009г.-235с.

12. Джексон Л. Т. Хосин Канри. Как заставить стратегию работать. – М., 2008г.-89с.

13. Дюков И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход. – СПб.: Питер, 2008г.-332с.

14. Клейнер Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях // Вопросы экономики, 2007г.-170с.

15. Король С. Внешняя окружающая среда организации как фактор роста ее эффективности//Проблемы теории и практики управления.-№5, 2007. -39с.

16. Косливцева О.Ю. Теория анализа внешней среды организации.-СПб.: Питер, 2008.-322с.

17. Куликов Л. М. Основы социологии и политологии: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2007г.-145с.

18. Кэмпбелл К. А. Управление проектом на одной странице. – М., 2009.-95с.

19. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2008г.-251с.

20. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. - СПб: Изд-во «Питер», 2008.-162с.

21. Новакова О. И., Мерзликина Г. С. Экономическое развитие предприятия.- М.: ПРИОР, 2007г.-190с.

22. Пустовалов Д.И. Влияние внешней среды предприятием. Изд-во «Инфра-М», 2009.-95с.

23. Уткина Э. А. Стратегическое планирование / Под ред.– М.: ЭКМОС, 2008г.-186с.

24. Шеховцева Л.С. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Калининград: Изд-во КГУ, 2008. -197.

25. Интернет ресурсы: http://treningoff.ru/text/121/28.

26. Интернет ресурсы: http://www.management.com.ua/hrm/hrm022.html.