Стратегическое развитие организации: внутренний и внешний рост

     -  определение потребностей в ресурсах.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Формирование стратегии развития предприятия на основе выявления точек роста

     В научной литературе отсутствует единое мнение относительно определения «экономическое развитие предприятия». Развитие предприятия отождествляется и с эволюцией, и с экономическим ростом, и с процессом достижения основной цели организации. Не трудно заметить, что при данных подходах организация предстает как закрытая система, так как не учитывается ее взаимодействие с окружающей средой. По мнению М.Ю. Тютриной, под развитием следует понимать качественное изменение и обновление предприятия, повышение его конкурентоспособности.[8;402с.]

      В условиях ужесточающейся конкуренции развитие предприятия зависит от трех групп факторов: внутренней среды, внешней среды, динамических способностей.

     Внешняя среда рассматривается нами как условно состоящая из микросреды (среды ближайшего окружения) и макросреды, которая не оказывает непосредственного влияния на деятельность организации.

      Макросреда состоит из сил, проявляющихся время от времени и оказывающих косвенное влияние на деятельность организации. Сюда относятся политика, право, технология, экономика, социокультурные и природно-географические факторы.[2;125с.]

      Внутренняя среда предприятия, анализ и выявление ее резервов являются определяющими при выработке стратегии его развития.

      Основными составляющими внутренней среды являются трудовые ресурсы, материальные ресурсы, инновационные ресурсы, производство, финансы, организационные ресурсы, маркетинг.

     Динамические способности отражают способность предприятия быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять имеющимися знаниями.

     Стержнем стратегии является комплекс мер, ориентированных на эффективную адаптацию к внешним изменениям и на использование ключевых конкурентных преимуществ (точек роста), которыми обладает предприятие.[14;170с]

     Под внутренними и внешними точками роста следует понимать только такие ресурсы, которые обеспечивают предприятию существенные конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами.

     К внутренним точкам роста относятся следующие: уникальные технологии, ноу-хау; эффективные бизнес-процессы (бюджетирование, управление проектами, система сбыта); наличие высококвалифицированного персонала.

      К внешним точкам роста относятся источники дешевого сырья и материалов; способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме (связи с финансовыми институтами и инвесторами); возможности лоббирования (связи с органами государственного управления).

      Таким образом, стратегия предприятия должна быть направлена на усиление и создание внутренних и внешних точек роста, а также на развитие динамических способностей предприятия.[18;95с.]

     Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому индивидуально и определение его стратегии, которая зависит от его потенциала, а также от многих внешних факторов. Однако представляется возможным выделить определенные основополагающие нормы и сформировать обобщенную модель выработки стратегии развития.

     Основные этапы стратегического управления, на наш взгляд, выглядят следующим образом:

     - анализ внешней среды организации, оценка сильных и слабых сторон организации. Результатом данного этапа является SWOT-анализ и составление профиля среды.[4;135с.]

     -   определение миссии и целей организации. Результат - выработка наиболее общей цели и стратегических целевых приоритетов.

     - оценка внутреннего потенциала предприятия. Результат - определение узких мест и ключевых конкурентных преимуществ (точек роста) предприятия.[20;162с.]

     При разработке мер, направленных на стратегическое развитие, важнейшей задачей управления становится наращивание внутренних возможностей предприятия. Потенциал организации должен обладать следующими свойствами:

     1. Способностью приспосабливаться к внешним условиям (адаптивностью).

     2. Достаточностью для обеспечения стратегического развития.

     3. Саморегулированием в соответствии с динамикой внутренней среды.

     Достаточность потенциала свидетельствует о наличии у предприятия начальных возможностей для роста и развития.[9;60с.]

     В связи с большим количеством внутренних факторов, влияющих на формирование потенциала предприятия, представим его в виде составляющих подсистем (локальных потенциалов) (рис. 2.).

                                                                   

Рисунок 2. Потенциал предприятия в виде составляющих подсистем                                             

     4. Разработка и выбор альтернативных стратегий по конкретным подсистемам организации. Результат – разработка функциональных стратегий организации как составных частей корпоративной стратегии.

      5. Разработка и развернутое определение корпоративной стратегии как программы конкретных действий. Результат – программа развития предприятия. В качестве ведущей ключевой стратегии выбирается функциональная стратегия локального потенциала, имеющего высокую оценку и являющегося приоритетным с точки зрения предоставляемых им конкурентных преимуществ.[22;95с.]

     Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, объединяет понятие базовой конкурентной стратегии. В основе концепции базовой конкурентной стратегии лежит идея, что каждая из таких стратегий базируется на определенном конкурентном преимуществе. Выбор базовой конкурентной стратегии на основе преимуществ организации представлен в таблице 1.

                                                                                                                   Таблица 1

                Базовые конкурентные стратегии  предприятия

Вид потенциала	Предоставляемое конкурентное преимущество	Базовая стратегия
Маркетинг	Низкие издержки на реализацию	Стратегия лидерства по издержкам, стратегия расширения границ рынка
Производство	Качество и соблюдение сроков строительства	Стратегия дифференциации, наступательная стратегия
Персонал	Высокая производительность труда	Стратегия лидерства по издержкам
Финансы	«Дешевые» финансовые ресурсы	Стратегия совершенствования деятельности, стратегия разработки новых товаров
Исследования и разработки	Новые технологии и усовершенствование продукции	Стратегия лидерства по продукту
Организационные возможности	Гибкость	Совершенствование продукции, интенсификация процесса производства
Ресурсы	Низкие издержки	Стратегия лидерства по издержкам

 

      6. Реализация стратегии. Результат – мониторинг реализации стратегии и ее соответствия ключевым стратегическим целям.

     7. Оценка результатов и обратная связь. Результатом этого этапа является оценка эффективности стратегии развития и корректировка программы развития с учетом изменений внутренней и внешней среды.[3;11с.]

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ стратегического управления организацией

2.1. Анализ привлекательности отрасли, в которой действует предприятие

     В качестве  объекта исследования для написания данной курсовой работы была выбрана компания ООО «Евросеть».

     ООО «Евросеть» - крупнейшая российская компания, работающая на рынке сотового ритейла и ведущий дилер крупнейших операторов связи.

     Основными направлениями деятельности компании является осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, CD и MP-3 плеерами, аксессуарами, подключение к операторам связи в России, работа с московскими и региональными дилерами, и оказание информационных услуг клиентам.

     Компания была основана в апреле 1997 года, тогда же был открыт первый салон сотовой связи «Евросеть» в Москве.

     Для компании «Евросеть» главным приоритетом является клиент. Поэтому вся политика продаж строится исключительно исходя из платежеспособности потенциальных покупателей и спроса на товары и услуги, предоставляемые группой компаний.

     С самого начала компания делала ставку на розничные продажи, с каждым годом расширяла ассортимент товара.

     Рынок розничных продаж сотовых телефонов в России в 2005 году характеризовался:

     1. Ростом объемов продаж в каждом из трех первых кварталов года по сравнению с продажами соответствующего квартала прошлого года.

     2. Практическим равенством продаж в третьем и четвертом квартале 2005 года и меньшими продажами сотовых телефонов в четвертом квартале 2005 года по сравнению с продажами четвертого квартала 2004 года.

     3. Закреплением на лидерских позициях по объемам розничных продаж сотовых телефонов в России компании NOKIA.

     4. Сравнительно быстрым ростом средней стоимости телефона, который определялся:

     - ростом доходов населения;

     - ростом количества салонов розничных сетей, предлагающих услуги потребительского кредитования, и, как следствие, рост объемов потребительского кредитования, где средняя стоимость проданного телефона значительно выше средней стоимости телефона на рынке;

     - увеличением объема реплейсмента телефонов;

     - в августе и сентябре – некоторым дефицитом телефонов;

     - с августа  - увеличением расходов компаний, связанных с растаможиванием и доставкой телефонов.

     5.  Ростом количества салонов крупнейших ритейлеров, а также слиянием и поглощением мелких ритейлеров крупными;

     6.  Ростом рынка розничных продаж б/у телефонов.

     За 2005 год на российском рынке розничных продаж сотовых телефонов, по нашему мнению, было продано 33,5 млн. сотовых телефонов на сумму 5,5 млрд. долларов. В это количество включены все телефоны, продаваемые в розничных сетях России.

     Для сравнения в 2004 году на российском рынке розничных продаж сотовых телефонов было продано 30,3 млн. сотовых телефонов на сумму 4,3 млрд. долларов.

     То есть, рынок розничных продаж в 2005 году вырос по сравнению с рынком 2004 года:

     -    на 10% по количеству проданных телефонов,

     -    на 28% в объеме продаж в долларах.

     Всего же за все время существования сотовой связи в России на конец 2005 года было продано в розничных сетях 96,9 млн. сотовых телефонов. То есть, за 2005 год было продано 35% всех телефонов, проданных к этому времени в России.

  

2.2. Характеристика системы стратегического менеджмента на предприятии

      Для анализа целей фирмы «Евросеть» необходимо ответить на два вопроса: Чего организация хочет добиться на рынке? И чего хочет получить организация от своих заинтересованных сторон? Дадим ответы на данные вопросы, рассмотрев таблицы 2 и 3.

    Таблица 2. Что «Евросеть» хочет добиться на рынке?

Наименование рассматриваемого аспекта.	Ответы на вопросы:
Стратегическая перспектива:	Основные стратегические цели компании «Евросеть» на 5-10 летнюю перспективу – выход на европейский рынок и создание всероссийской розничной сети.
Виды бизнеса:	Деятельность компании будет существенно диверсифицирована, при сохранении основных направлений деятельности будут добавляться новые высокотехнологичные направления.
Позиция	Компания планирует сохранить лидирующие позиции на российском рынке сотового ритейла, и занять 15 % рынка сотового ритейла Европы. В качестве стратегической цели – занять лидирующие позиции на всероссийском рынке ритейла электробытовой техники и электроники.
Продукты	Компания ведет активную политику экспансии в регионы, поглощая при этом как небольшие региональные компании сотового ритейла, так и крупные российские сети.
Дифференциация	Широкая дифференциация.