Стратегическое планирование

4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении то варов и услуг или успехи в технологии средств связи.

5. Факторы конкуренции. (анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов).

6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей.

7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом анализ внешней  среды позволяет организации  создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними  силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

В обследование входят такие  функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

При обследовании функции  маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

- конкурентоспособность;

- разнообразие и качество  ассортимента изделий, которые  постоянно контролируются и оцениваются  высшим руководством;

- рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;

- рыночные исследования  и разработки новых товаров  и ус луг;

- предпродажное и послепродажное  обслуживание клиентов;

- эффективный сбыт, реклама  и продвижение товара;

- прибыль.

Анализ финансового состояния  может принести пользу фирме: выявить  уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

Весьма важным для длительного  выживания фирмы является непрерывный  анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует  обратить внимание на следующие вопросы:

1. Может ли фирма продавать  товары или услуги по более  низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ фирма  имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана?

3. Какое оборудование  на фирме?

4. Рассчитаны ли закупки  на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли продукция  фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить  существующую ситуацию?

6. Может ли фирма обслуживать  те рынки, которые не могут  обслужить ее конкуренты?

7. Обладает ли фирма  эффективной и результативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалис тов и их причины, качество изделий и работу сотрудников.

Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Первым и, может быть, самым  существенным решением при планировании будет выбор целей организации.

Основная общая цель обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение  прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений.

Общефирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

- Конкретные и измеримые  цели.

- Ориентация целей во  времени.

- Достижение цели.

- Взаимно поддерживающие  цели.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

 

 

 Области выработки  стратегии и эталонные стратегии  развития. Выработка и выполнение  стратегии фирмы.

 

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении выше описанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные вариан ты для достижения поставленных целей.

На основе проведенного анализа  в процессе разработки стратегии  происходит формирование стратегического  мышления пу тем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппа ратом  концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратеги ческих планов и  их контроль.

Стратегический менеджмент предполагает, что фирма опреде ляет свои ключевые позиции на перспективу  в зависимости от приоритетности целей.

Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтер нативы: ограниченный рост, рост, сокращение и  сочетание этих стратегий.

Ограниченного роста придерживаются большинство организа ции в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных  объединений фирм в никак не связанных  отраслях.

Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В  ней уровень преследуемых целей  устанавливается ниже достигну того в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае воз можны несколько вариантов:

- ликвидация (полная распродажа  материальных запасов и активов  организации);

- отчисление лишнего (отделение  фирмами некоторых своих подразделений  или видов деятельности);

- сокращение и переориентация (сокращение части своей де  ятельности в попытке увеличить  прибыли).

К стратегии сокращения прибегают  чаще всего в том случае, когда  показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде  или просто для спасения организации.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаются крупные фирмы, активно действующие  в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руко водство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель: выбор стратегической альтернативы, которая максимально  повы сит долгосрочную эффективность  организации. Для этого руково дители должны иметь четкую, разделяемую  всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому либо конкретному выбору зачас тую  ограничивает будущую стратегию, поэтому  решение должно подвергаться тщательному  исследованию и оценке. На стратеги ческий выбор влияют разнообразные  факторы:

1. риск (фактор жизни фирмы);
2. знание прошлых стратегий;
3. реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии;
4. фактор времени, зависящий от выбора нужного момен та.

Принятие решений по стратегическим вопросам может осу ществляться  по разным направлениям: "снизу вверх", "сверху вниз", во взаимодействии двух вышеназванных направлений.

Формирование стратегии  фирмы в целом приобретает  все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проб лем, определения  структуры фирмы, обоснованности капиталовло  жений, координации и интеграции стратегий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Тактическое  планирование как конкретизация  методов и форм реализации  стратегии. 

 

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда  оно реализуется.

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Подобно тому как руководство  вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся  с долгосрочными и облегчающие  их достижение, оно так же часто  должно разрабатывать краткосрочные  планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные  стратегии называются тактикой.

Характеристика тактических  планов:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.
2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто разрабатывается на уровне руководства среднего звена.
3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.
4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течении нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

 

 

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон предприятия

 

Следующей проблемой, с которой  сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли предприятие внутренними силами. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон.

С целью упрощения в  обследование рекомендуется включить  пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ предприятия.

 

Маркетинг.

При обследовании функции  маркетинга заслуживает внимания семь общих областей для анализа и  исследования:

 

1. Доля рынка и конкурентоспособность

 

2. Разнообразие и качество  ассортимента изделий

 

3. Рыночная демографическая  статистика

 

4. Рыночные исследования  и разработки

 

5. Предпродажное и послепродажное  обслуживание клиентов

 

6. Эффективный сбыт, реклама  и продвижение товара

 

7. Прибыли

 

 

Финансы / Бухгалтерский  учет

Анализ финансового состояния  может принести пользу организации  и содействовать повышению эффективности  процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния  может выявить уже имеющиеся  и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

 

 

 

 

 

Операции

Весьма важным для длительного  выживания предприятия является непрерывный анализ управления операциями. Приведу некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями.

 

1. Можем ли мы производить  наши товары или услуги по  более низкой цене, чем наши  конкуренты? Если нет, то почему?

 

2. Какой доступ мы имеем  к новым материалам? Зависим ли  мы от единственного поставщика  или ограниченного количества поставщиков?

 

3. Является ли наше  оборудование современным, и хорошо ли оно обслуживается?

 

4. Рассчитаны ли закупки  на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?