Стратегическое планирование

 

Введение

 

 

Никакое управление в принципе невозможно без планирования деятельности организации, без установления ее целей, направлений и принципов  функционирования и развития. Независимо от того, идет ли речь об управлении

в условиях экономики, регулируемой рыночными отношениями, или о директивном управлении в условиях централизованной государственно регулируемой экономики, планирование остается основополагающей общей функцией управляющей системы.

 

Вместе с  тем, характер экономических отношений  в обществе предопределяет и характер управления и, соответственно, планирования.

В условиях административно-командной  системы управления, характерной  для централизованной государственно регулируемой экономики, вопросы перспективного планирования производственно-хозяйственной деятельности и развития организации занимали, мягко говоря, далеко не первые позиции среди вопросов, стоящих перед топ-менеджерами предприятий и организаций.

Их внимание в основном было поглощено проблемами оперативного характера, в крайнем  случае задачами тактического планирования. Определение перспектив управляемой ими организации относилось к компетенции органов управления федерального уровня.

 

В условиях рыночной экономики положение в этом отношении  в корне меняется и забота о  будущем организации, о способах ее выживания и направлениях развития перекладывается на плечи менеджеров этой организации. Актуальными становятся задачи стратегического планирования и управления.

 

Степень актуальности стратегического планирования в  современной России можно косвенно оценить по уровню спроса российских компаний на соответствующие консалтинговые услуги.

Результаты  анализа, проведенного в 19-ти отраслях экономики России, включая машиностроение и металлообработку, нефтяную и нефтегазовую промышленность, фармацевтику, строительство, сельское хозяйство, связь, банки и другие, показывают, что стратегическое планирование сегодня является уже весьма актуальной проблемой российского бизнеса.

                                                                2

Обобщая отношение предприятий к этой проблеме, ее можно поставить на 5 место по значимости после проблем финансового характера (включая проблемы привлечения инвестиций и оптимизации налоговых платежей), юридического характера, проблем развития информационных технологий и проблем оценки собственности и бизнеса.

Стратегическое  планирование принципиально отличается от других видов планирования, имеющих  место в процессе управления, таких  как оперативное, тактическое и  долгосрочное (перспективное) планирование. Причем это отличие заключается не просто в степени детализации плана, целях или выборе горизонта планирования, а, прежде всего, в направлении вектора планирования. Традиционно вектор планирования направлен из прошлого в будущее.

Стратегическое  планирование предполагает выстраивание вектора анализа и принятия управленческих решений из будущего в настоящее.

 

1.Задачи и  функции стратегического планирования

Стратегическое  планирование представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегий, необходимых для достижения целей организации, предприятия.

Современное стратегическое планирование является инструментом управления, помогающим высшему управленческому персоналу  предприятия принимать основополагающие решения.

Главная задача стратегического планирования - обеспечить гибкость и нововведения в деятельности организации, необходимые для достижения целей в изменяющейся среде.

Стратегическое  планирование - один из инструментов воспроизведения  предприятием предпринимательского поведения.

В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и формирование стратегической организационной культуры.  
Распределение ресурсов.

Этот процесс  включает распределение ограниченных ресурсов предприятия, таких, как дефицитные кадры - управленческий персонал и специалисты, технологии, производственные фонды, финансовые ресурсы. Адаптация к внешней среде представляет собой действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением.

Компаниям необходимо адаптироваться к благоприятным  внешним возможностям, опасностям, выявить адекватные варианты деятельности - альтернативы и обеспечить эффективное  приспособление стратегии к окружающим условиям.

                                                             3

Внутренняя  координация. Координация стратегической деятельности должна вестись с целью  достижения эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных  и слабых сторон предприятия. Обеспечение  эффективных внутренних операций в организациях является важнейшим фактором планирования.

Стратегическая  организационная культура предполагает систематическое развитие мышления управленческого персонала путем  формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений.

Способность учиться на опыте дает возможность  своевременно корректировать направление  деятельности, повышать корпоративный  профессионализм в области стратегического  управления.

Стратегическое  планирование реализуется последовательно  по этапам:

→ Формулировка миссии организации → Постановка целей → Оценка и анализ внешней среды → Управленческое обследование организации → Анализ стратегических альтернатив → Выбор стратегии → Реализация стратегии и последующая оценка результатов.

Циклы управления, включающие стратегическое планирование, периодически повторяются. На любом  этапе возможен возврат к любому предыдущему этапу планирования. Основной тенденцией последних десятилетий является сокращение периодов изменения стратегий и переход к непрерывному стратегическому планированию.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный  план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии организации и достижение ее целей.

Стратегический  план обосновывается исследованиями и  фактическими данными. Предприятие  должно постоянно заниматься сбором и анализом информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегические  планы должны быть целостными в течение длительного времени, но достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их переориентацию.

 

Основные особенности  практики стратегического планирования.

1) За стратегическое  планирование отвечают плановый  отдел корпорации и отделы в ее стратегических хозяйственных подразделениях.

2) Основные  элементы стратегического плана  формируются на совещаниях высшего  руководства корпорации, проводимых  ежегодно или чаще.

3) Годовой  стратегический план объединяется  с годовым финансовым планом, их совокупность и образует внутрифирменный план.

                                                           4

На крупных  предприятиях, занимающихся сложным  формальным стратегическим планированием, планы оформляются в письменном виде, существуют тысячи документов, разрабатываемых в процессе планирования.

Стратегическое  планирование предполагает реализацию следующих функций:

а) определение  целей фирмы с учетом рыночной ситуации;

б) определение  средств достижение этих целей;

в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

г) разработка соответствующих перспективных  планов и программ.

2.Цели организации

 

Миссия организации - это основная общая цель, четко  выраженная причина ее существования. Конкретные цели вырабатываются для  осуществления этой миссии.

Значение миссии, которая формально выражена и  эффективно представлена сотрудникам  организации, чрезвычайно велико. Выработанные на ее основе цели служат в качестве ориентиров и критериев для всех последующих управленческих решений  и деятельности всего персонала.

Формулировка  миссии должна содержать следующие  положения:

 

1) потребности  общества, которые должно удовлетворять  предприятие, основные целевые  рынки, продукты и технологии;

2) среда, в  которой предстоит действовать  предприятию и которая определяет основные принципы работы предприятия;

3) основные  особенности культуры предприятия,  которые определяют рабочий климат  внутри предприятия и требования  к персоналу.

Выбор миссии. Некоторые предприниматели, руководители, экономисты считают, что миссия предприятия, представляющего собой коммерческую организацию, - это получение прибыли. Сразу следует отметить, что такое понимание миссии не характерно для успешной деятельности в условиях рынка, оно рано или поздно ведет к банкротству.

Стратегия и  миссия предприятия находится под влиянием ценностной ориентации его владельцев и персонала, прежде всего руководителей.

Цели предприятия  должны быть конкретными и измеримыми. Например, фирма ставит первичной  целью удовлетворение потребностей в использовании персональных компьютеров в стране. Конкретными целями могут быть рост продаж компьютеров на 20% в год, периферийного оборудования - на 15% в год и программных продуктов - на 25% в год. Такие цели точно определяют задачи                                                   

                                                                      5

персонала.

Ориентация  целей во времени.Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой  важную характеристику эффективных  целей. Следует точно определять не только, что следует осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования пять и более лет. Краткосрочная цель обычно представляет один из планов, который следует завершить в течение года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Долгосрочные  цели формулируются в первую очередь. Затем ставятся среднесрочные и  краткосрочные цели, необходимые  для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже рамки ставящихся задач. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: "увеличить общую производительность на 25% за пять лет". Тогда среднесрочная цель - повышение производительности на 10% за два года.

Достижимость  цели.Цель должна быть достижимой. Установление цели, которая превышает возможности  организации, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Недостижимые цели дезорганизуют персонал.

 

3.Оценка и  анализ внешней среды

После установления своей миссии и целей руководство  должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды.

Анализ внешней  среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана оценивают  внешние по отношению к организации  факторы, чтобы определить возможности  и угрозы для фирмы. Оценивают  по трем параметрам:

1) изменения,  которые воздействуют на разные  аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на топливо создает  проблемы для авиакомпаний, поэтому  они должны постоянно оценивать  динамику цен на топливо;

2) факторы,  которые представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Например, при наличии конкурентов нужен контроль их деятельности;

3) факторы,  которые определяют новые возможности  достижения целей предприятия.  Например, появление возможности  оказывать дополнительные платные  образовательные услуги у российских вузов стало для многих из них фактором развития. Угрозы и возможности обычно можно выделить в семь областей:

                                                                  6                          

экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Факторы внешней среды.

Экономические факторы.Текущее  и прогнозируемое состояние экономики  может иметь решающее значение для  организации. Некоторые факторы  в экономической окружающей среде должны постоянно отслеживаться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции или дефляции, ставки налогов и банковские проценты, уровни доходов населения и занятости, курсы валют.

Каждый из этих факторов может представлять угрозу или новую возможность для фирмы. Например, во времена спада фирма, занимающаяся выпуском запасных частей для автомобилей, будет процветать потому, что потребители предпочтут ремонтировать старые автомашины, а не покупать новые.

Политические  факторы.Руководство должно следить за нормативными документами местных муниципальных, региональных властей и федерального правительства, за отношением политиков к монополизму; кредитами федерального правительства и регионов для финансирования долгосрочных программ, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуд; а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключенных с другими странами.Рыночные факторы.Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного внимания организаций. Анализироваться должны многочисленные факторы, от которых непосредственно зависят успехи или неудачи организации.

К этим факторам относятся изменяющиеся демографические  условия, жизненные циклы различных  изделий или услуг, легкость (трудность) проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам.