Стратегическое планирование в системе менеджмента

Еще более сложные  исследования проводились по изучению работы 36 фирм в фармацевтической, пищевой, химической, сталелитейной, нефтяной и  машиностроительной отраслях промышленности. Чтобы свести к минимуму воздействие других переменных факторов, фирмы были распределены по парам в соответствии с величиной, отраслью и другими показателями. В начале исследования ни одна из фирм, сведенных в 18 пар, не занималась формальным планированием. Затем одна из фирм в каждой паре начала применять формальное планирование. За деятельностью всех 18 пар фирм велось наблюдение в течение 7 лет. По таким показателям, как прибыль на инвестированный капитал, доходы на акции и рост доходов в расчете на акцию, результаты деятельности компаний, которые применяли планирование, превышали результаты тех компаний, которые этого не делали. Дополнительные исследования были посвящены изучению работы фармацевтических и химических компаний в течение следующих 4 лет. Они показали, что фирмы, применяющие у себя формальное планирование, продолжали работать производительнее, чем компании, где это планирование отсутствовало. Они даже расширили рамки своей успешной деятельности.

Одним из наиболее известных долгосрочных исследований по изучению полезности стратегического планирования является проект «Воздействие рыночных стратегий на прибыль». Начатый на фирме «Дженерал Электрик», этот проект в настоящее время охватил свыше 200 фирм, занимающихся более чем 1500 направлениями по производству товаров и услуг. Было установлено свыше 30 факторов, оказывающих предсказуемое влияние на прибыльность. Эта информация стала бесценной для фирм, применяющих стратегическое планирование.

Описанные выше исследования относились главным образом к  планированию на уровне высшего руководства. Проводились также исследования, которые указывали на корреляцию между планированием и повышением эффективности на низших уровнях организации. Исследование работы железнодорожных мастеров выявило, например, что мастера с более высокой производительностью уделяли больше времени планированию, чем мастера с плохими производственными характеристиками. Еще одни исследования, обобщенные Филли, Хаусом и Керром, показали, что имеется тенденция установления связи не только между планированием и повышением производительности, а также между планированием и удовлетворенностью работой.¹⁵

Из всего разнообразия стратегий российских предприятий  на рынке можно выделить два типа, диаметрально противоположных по целям  и основным методам реализации, и все же смыкающихся. Назовем их «Первоначальное накопление капитала» и «Стратегия долгосрочного присутствия». Трудно сказать, в каком процентном отношении разделились приверженцы этих стратегий, известно лишь, что и тех, и других достаточно много. Поскольку нас интересуют фундаментальные связи, попробуем рассмотреть крайние варианты этих стратегий.

Стратегия первоначального накопления капитала: нацелена на получение максимума прибыли «сегодня», причем почти любыми способами. В арсенале наиболее действенных средств: доступ к бюджетным ресурсам в том или ином виде; манипуляции с НДС; реструктуризация долгов с «выкачиванием» ресурсов из промышленных предприятий; прямые неплатежи по обязательствам. Вся «прибыль» переводится за границу и оседает в банках. Инвестиции в российскую экономику не предусмотрены, за исключением схем «купить-вычистить-продать».

Стратегия долгосрочного присутствия: нацелена на стабильный рост бизнеса в определенных направлениях или в определенном стиле. В арсенале наиболее действенных средств: создание конкурентных преимуществ, неважно, каким способом; выполнение платежных обязательств. Прибыль частично реинвестируется в собственный бизнес, частично (после краха ГКО) переводится за границу и оседает в банках. (Стратегию продажи за рубеж всего, что можно продать, и по любым ценам мы не берем в расчет, т.к. она обусловлена понятной целью получения в будущем все большего количества свеженапечатанных рублей все за ту же долларовую сумму, и типична для всех фирм, которые в состоянии добраться до экспортных ресурсов).

Два крайних варианта рассмотренных стратегий выглядят практически несовместимыми, но только до определенного этапа реализации. В современной экономико-правовой ситуации стратегия первоначального  накопления капитала вовсе не так быстро исчерпывает внутренний рынок, как можно было предполагать. Обнаруживается, что вопреки «правовым» ожиданиям, привычный арсенал средств еще можно использовать, хотя и с меньшей эффективностью, а накопленный капитал достаточен для действительно масштабного дела (например, покупки рентабельного завода). Здесь и происходит переориентация на долгосрочные цели, которую вынужденно поддерживает участие накопленного капитала в «производственном» бизнесе. Вдруг возникает необходимость в упорядоченном и эффективном управлении крупным предприятием. Практически, фирма оказывается на этапе начала реализации стратегии долгосрочного присутствия, с капиталом, но без опыта работы на рынке и с отрицательной репутацией.

Если проследить, куда выводит вторая стратегия, можно отметить момент кризиса 98 года, когда крупные фирмы данного толка были поставлены перед дилеммой: сохранить репутацию или деньги. Сберечь то и другое было невозможно, т.к. на относительно развитом рынке дебиторская задолженность исчислялась в рублях со сроками платежа в 2-3 месяца, а кредиторская – в долларах. Мелкие фирмы вообще не имели такой дилеммы, т.к. расплатиться при изменении курса в три раза за три месяца для них не представлялось возможным. (Здесь не берутся в расчет посреднические операции, в которых задействовано едва ли не большинство мелких фирм. В этих операциях валюта дебиторской и кредиторской задолженности если и не совпадает, то лишь по халатности руководителей). Ту часть фирм, которая выбрала деньги, можно считать примкнувшей к стратегии накопления капитала. Остальные оказались на изменившемся рынке с девальвированным опытом и прочной репутацией, но без денег.

Представленная картина, возможно, неприглядна. В таком случае можно сформулировать другими словами. В современном российском бизнесе присутствует два основных типа стратегий – ориентированных на накопление капитала, и ориентированных на долгосрочное присутствие на рынке. Для обоих типов на разных этапах их реализации становятся актуальными вопросы управления сложной структурой и эффективной обработки рынка – вопросы внедрения изменений.

Затронувший Россию мировой  экономический кризис отрицательно отразился на многих компаниях. В  связи с этим большинство компаний сейчас сосредоточилось на тактических  антикризисных мерах – и это, безусловно, правильный шаг. Но опыт показывает, что любые кризисы обычно благополучно заканчиваются, а пик напряженности, как правило, не так продолжителен, как может казаться в самом начале кризиса. Поэтому, несмотря на сложность ситуации, компаниям не следует забывать о своем долгосрочном развитии и стратегических приоритетах и мероприятиях.

Существующие ныне стратегические планы разрабатывались в других условиях и базировались на иных прогнозах  развития экономики. Уже очевидно, что  кризис носит серьезный системный характер и, помимо всего прочего, меняет поведение людей и компаний.

Многие крупные западные компании уже начали менять свои стратегии  – автомобилестроители (даже американские!) задумались о создании недорогих  экономичных моделей, производители электроники – о расширении сегмента недорогих упрощенных изделий с меньшим количеством функций (мне, например, попадалась такая информация о компании Toshiba, аналитики которой считают, что и после завершения кризиса спрос на такие товары сохранится) и т.д. и т.п.¹⁶

Банкам и иным структурам финансового сегмента, по сути обслуживающим  другие отрасли экономики, ничего не остается, как тоже менять свои стратегии. Уже сейчас надо думать не только о  том, как пережить кризис, но и о  том, как жить дальше. Ведь меняется все: и ресурсная политика, и система управления рисками, и маркетинговая политика, и финансовые прогнозы (кто бы еще подсказал, на чем их базировать!), и, возможно, целевые группы клиентов, да и стратегические задачи в целом.

Любой кризис – это некая динамика, и в самой первой его фазе, естественно, первым должен стоять вопрос о выживании и финансовом оздоровлении бизнеса.¹⁷

Первое, с чего нужно начинать все-таки, даже в такой сложной ситуации, прежде чем минимизировать издержки, сокращать персонал, резать затраты и так далее, нужно все-таки понять, для чего это делается. Для компании сейчас единственная актуальная стратегия – это стратегия минимизации издержек и сокращения всех затрат. Это одна из возможных, ориентированная на повышение, прежде всего, операционной эффективности, но эта стратегия не отвечает на вопрос, что будет потом.

Свою бизнес-модель приводить к этому худшему сценарию в плане издержек, но оставлять гибкость. То есть, ну, допустим, сейчас многие производители делают так называемые гибкие производственные модели. Когда ты сохраняешь некий костяк рабочих, причем в основном ты оставляешь, естественно, прямых производственных рабочих, а вспомогательных рабочих, поддерживающие функции ты делаешь гибкими. То есть ты их выводишь на какой-то аутплайсмент, аутсорсинг, ты их сокращаешь, но не теряешь из горизонта и так далее. Но вот свою базовую структуру издержек нужно привести в соответствие с худшим сценарием, при этом, естественно, делая это вдумчиво и правильно.

Следующие способы стратегического планирования в период кризиса – это корректировка бизнес-моделей, переориентация на новые продукты. Это партнерство, это сделки по слияниям, поглощениям, причем во все стороны. Это привлечение стратегических инвесторов в свой капитал – инвесторов, которые могут добавить ценность, то есть очень важно, и в этом как бы и, возможно, один из потенциальных гвоздей для нашей сегодняшней дискуссии, не сваливаться в глубокую операционку и фокусироваться только на сокращении издержек. Надо видеть широкий горизонт. Надо смотреть полностью на твою бизнес-модель, на масштаб бизнеса и так далее. И этому у нас точно уделяется недостаточно внимание.

И опять же, решения нужно принимать быстро. Это ключевой фактор. И, соответственно, если мы говорим о разработке корпоративных стратегий, во-первых, они скорее трансформируются в разработку антикризисных планов, понятно, формулирование внятных стратегических приоритетов, с одной стороны. С другой стороны, конечно, это уже не долгосрочные проекты – два, три, четыре, пять месяцев, полгода на разработку стратегии – а обычно это достаточно короткие форматы, в рамках которых нужно ключевые вещи, самые принципиальные, сформулировать, чтобы начать работать, собственно говоря, понимать, куда мы идем, и понимать, что мы, собственно говоря, меняем. То есть в этом смысле произошло достаточно серьезное изменение: решения необходимо принимать быстро. Соответственно, форматы стратегий – это форматы, которые позволяют реально принимать решения в очень короткий промежуток времени

В кризисной обстановке стратегическими изменениями компании необходимо управлять быстро, и тогда исключительно важным становится наличие соответствующих инструментов информационной поддержки управления в этой области.

Находиться в режиме ожидания сегодня не просто опасно: это в любой ситуации приведет к серьезным экономическим потерям, к кризису или даже к гибели фирмы. Многие руководители пытаются найти выход из создавшегося положения.

Реальный выход из кризиса может быть разработан на основе стратегического планирования. Планировать по-старому нельзя, но и не планировать деятельность фирмы было бы смертельной ошибкой. Именно стратегическое планирование ориентировано на сложную, кризисную ситуацию, при которой на деятельность фирмы воздействует множество изменяющихся в динамике факторов внешней среды, сложная ситуация с воздействием факторов внутренней среды (технологическое состояние производства, нехватка оборотных средств, неплатежи и, как следствие, невыплата заработной платы).

Безусловно, большинство наших руководителей не накопили опыт работы и ее планирования в условиях кризиса. По сути дела, стратегическое планирование - своего рода искусство (предвидения, планирования, управления глобальными и локальными стратегиями). Специалист в области стратегического планирования должен знать менеджмент, маркетинг, планирование, уметь разрабатывать глобальные и локальные стратегии и управлять ими.

Таким образом, сегодня стратегически важно уметь разрабатывать многовариантные, альтернативные бизнес-планы, своевременно вносить коррективы в стратегию и совокупность показателей планирования.

Глава 2. Организация стратегического  планирования на предприятии

2.1. Подходы  к организации системы стратегического планирования на предприятии.

В теории стратегического  управления можно выделить несколько подходов к процессу выработки стратегии, каждый из которых имеет своих сторонников и оппонентов. Рассмотрим их более детально.

Первый  подход - подход сверху-вниз. При его применении в условиях централизованного управления планирование выполняется высшим руководством компании. Если же имеет место децентрализованное управление, то основные направления деятельности разрабатывает первое лицо компании, руководствуясь соответствующими планами подчиненных подразделений. При этом планы подразделений сначала направляются в штаб-квартиру для анализа, а затем возвращаются назад в подразделения на модификацию.

Очевидным преимуществом  данного подхода является то, что  высшее руководство организации  определяет курс движения компании и  дает подразделениям конкретные указания, как правильно приближаться к установленным целям. Здесь высшее руководство должно проявлять дальнозоркость и предусмотрительность, разрабатывая стратегические цели и тактические подходы к их достижению.

К сожалению, высшее руководство не всегда готово к выдаче конкретных решений, связанных с поставленными целями. Еще одно неудобство данного подхода кроется в недовольстве подчиненных звеньев ограничениями их полномочий.