Стратегическое планирование в менеджменте

Стратегия отказа, по которой менеджеры продают весь свой бизнес или основную его часть, чаще всего используется, когда сокращение расходов не привело к ожидаемым результатам. Корпорация «Chryster» продала свой бизнес по производству кондиционеров, чтобы увеличить приток наличности, необходимой для поддержания основной стратегии, принятой в отношении ее автомобильного бизнеса.

При выполнении стратегии ликвидации бизнес обычно продается по частям, а не как целое предприятие. Из-за пошатнувшейся репутации «Jogns Manville Corporation» выбрала стратегию ликвидации вместо медленного истощения своих активов. Это дало акционерам небольшой возврат их инвестиций.

Если корпоративная и  производственная стратегии дают ответ  на вопрос «что делать?», то должна существовать стратегия, объясняющая «как делать?». Этим занимается функциональная стратегия.

Функциональные  стратегии – это руководства для каждодневного управления основными производственными функциями, которые включают в себя маркетинг, финансы, производство, бухгалтерский учет, работу с кадрами, исследования и разработки. Основным условием ее действия является ее соответствие и поддержка производственной стратегии. Решение «IBM» выйти на рынок персональных компьютеров через уже установленных розничных распространителей и их решение собирать персональные компьютеры из уже готовых узлов, вместо того, чтобы самим начать производство необходимых частей – это пример функциональных стратегий.

По ходу того, как происходит движение от корпоративной к производственной, а затем к функциональной стратегии, временные рамки сужаются, а специфичность возрастает. На каждом из стратегических уровней дается руководство и устанавливаются параметры для следующего, более низкого уровня.

Три стратегических уровня близки трем типам целей: общие цели, связаны с корпоративной стратегией, долгосрочные цели – с производственной стратегией, краткосрочные – с функциональной.

Исходя из всего вышесказанного, выявляется несколько правил, использование которых поможет менеджерам сформулировать стратегию. Корпоративная стратегия необходима, чтобы принимать решения в компании, которая занимается несколькими видами деятельности или производит продукцию разных видов. Такие методы, как матрица долевого роста и матричная сетка стратегического планирования, на «General Electric» представляют все направления деятельности компании как портфель инвестиций и тем самым помогают менеджеру концептуализировать общую стратегию для компании и решить, как распределить ресурсы среди членов портфеля. Когда же подобные решения приняты, каждое подразделение должно подобным образом сформулировать общую стратегию и распределить ресурсы на ее осуществление.

Схема эволюции товара на рынке (жизненный цикл) помогает менеджеру  нацелить  стратегию, а такие конструкции, как общие стратегии Портера  и матрица «товар – рынок», предоставляют  ряд альтернативных стратегий, из которых  выбирается наиболее подходящая.

Функциональные стратегии  завершают стратегический цикл и  представляют собой развернутое  руководство для кратковременных  действий в каждом подразделении, помогающие внедрить производственную стратегию.

В заключение главы предоставим советы менеджеру, как наиболее эффективно использовать стратегию.

1.     Стараться свести к минимуму доминирование высшего руководства во время создания стратегии каждого уровня. Способствовать тому, чтобы разработка корпоративных стратегий осуществлялась высшим управлением с введением в этот процесс производственных менеджеров; разработка производственных стратегий велась высшими и производственными менеджерами, с подключением менеджеров функционального уровня, а разработка функциональных стратегий проводилась менеджерами функционального уровня.

2.     Высшее руководство  должно предвидеть, что большинство  менеджеров в подразделениях  будут выступать за расширение их подразделений. Попытаться выразить благодарность тем подразделениям, которые внесли наиболее ощутимый вклад в общую прибыль компании.

3.     Настаивать, чтобы производственная стратегия отражала все, что происходит в подразделении. Если такой стратегией является дифференциации, убедиться, что каждый понимает, как этого достигнуть и что конкретно его или ее подразделение вкладывает в дифференциацию. Всегда подвергать деятельность в каждом подразделении тестам на соответствие  стратегическому направлению.

4.     Тщательно и регулярно наблюдать за функциональными стратегиями, где в первую очередь появляются изменения в сторону несоответствия общей стратегии бизнеса. [1]

Глава 3. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.

В принципе, эффективная  стратегия деятельности предприятия  не возникает на пустом месте. Она  является результатом ряда последовательных процедур процесса стратегического  планирования, осуществляемого высшим руководством компании. Вполне очевидно, что разные организации используют разные процессы для формулировки стратегии. Сложные и крупные организации, такие как «IBM», «Exxon», разрабатывают стратегии более детально. А предприятия малого бизнеса из-за ограниченности времени используют основные принципы планирования, в отличие от планирования на крупных фирмах. Фирмы, выполняющие разнообразные операции, также полагаются на сложное стратегическое планирование. Стратегическое планирование у многонациональных компаний должно быть не только сложным, но и гибким. Однако, несмотря на различия в деталях, основные компоненты любых подходов к стратегическому планированию очень похожи и включают в себя следующие этапы:

1.     Определение  текущей ситуации, формулировка  миссии и определение направления деятельности предприятия.

2.     Анализ условий  внешней среды деятельности предприятия.

3.     Анализ условий  внутренней среды деятельности предприятия.

4.     Анализ сильных  и слабых сторон предприятия  в сопоставлении с возможностями  и условиями внешней среды (SWOT-анализ).

5.     Определение  целей деятельности предприятия,  корректировка миссии и выбранных  направлений деятельности; формулирование  альтернатив и выбор окончательного  варианта стратегии деятельности предприятия.

6.     Реализация  стратегии деятельности предприятия.

Цели организации.

Отправной точкой для стратегического  планирования является выбор целей  организации. Причем масштабные организации  с многоуровневой системой испытывают необходимость как в несколько  широко сформулированных целях, так  и в более частных, связанных с общими целями организации.

Основная общая цель организации, причина ее существования, - это миссия организации. Цели выражаются для осуществления  этой миссии. Выработанные на основе миссии цели служат критериями для последующего процесса принятия управленческих решений. Без определения миссии как ориентира  руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. И результатом  тогда мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели. Неудивительно, что все преуспевающие  организации, такие как «IBM», «Истмен Кодак» и Гарвардский университет, имеют формально выраженную, четкую формулировку своей цели.

Миссия задает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии должна раскрывать следующие положения:

1.Задача фирмы с точки  зрения ее основных услуг или  изделий, ее основных рынков  и основных технологий. Вид предпринимательской деятельности фирмы.

2.Внешняя среда по отношению  к фирме, определяющая рабочие принципы фирмы.

3.Культура организации.  Каков тип людей, работающих  в рабочем внутрифирменном климате.

В качестве удачного примера  миссии можно привести формулировку миссии компании «Sun Banks». Миссия этой компании заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и при таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании.

Руководство должно подыскивать  общую цель организации в окружающей среде. Чтобы выбрать соответствующую  миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?». Под понятием клиенты в данном контексте подразумевается любой, кто использует результаты деятельности организации.

Несомненно, большой отпечаток  на фирму накладывают ценности и  цели высшего руководства. Ведь ценности направляют и ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Гут  и Тагири установили шесть ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие управленческих целей [4], а позднее исследователи связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.

Высшее руководство соблюдает  определенные ценности, которые проявляются  в выборе типа управления и в целях организации.

Общие цели фирмы формулируются  и устанавливаются на основе общей  миссии организации и тех ценностей  и целей, на которые ориентируется  руководство. Цели должны обладать рядом характеристик.

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Например, для фирмы «Сан Бэнкс» первичной целью является удовлетворение потребностей своих сотрудников и имеет предполагаемые требования для достижения данной цели: 1) повысить удовлетворенность своих сотрудников на 10 %; 2) увеличить продвижение по службе на 15%; 3) снизить текучесть кадров на 10 % в год. Такое конкретное заявление точно говорит людям, что является требуемыми уровнями формирования довольных сотрудников по мнению руководства.

Руководство, выражая свои цели в конкретных измеримых формах, создает четкую базу отсчета для  последующих решений и оценки работы организации.

Во-вторых, цели должны быть четко ориентированы во времени. Цели устанавливаются на длительные, краткие или средние временные  промежутки. Стейнер  говорит, что долгосрочные цели имеют горизонт планирования, равный приблизительно пяти годам, среднесрочные цели – от одного до пяти лет, краткосрочные цели обычно представляют собой цели, которые необходимо завершить в пределах одного года.

В-третьих, цель должна быть достижимой. Нельзя устанавливать цели, которые превышают возможности  организации. Это может привести к катастрофическим последствиям, как  это было с фирмой «Ар Си Эй». Данная фирма потерпела неудачу при попытке сделаться основным производителем ЭВМ главным образом потому, что у нее отсутствовал опыт, позволяющий конкурировать с «Ай Би Эм». Более того, по утверждению профессоров Джорджа Стейнера и Джона Майнера цели «представляют собой важные мотивы поведения людей в организациях, потому что люди обычно хотят достичь те цели, которые установлены для организации» [6]. Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет заблокировано и их мотивация ослабнет.

И наконец, множественные  цели организации должны быть взаимно  поддерживающими, то есть действия и  решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Таким образом, цели являются значимой частью процесса стратегического  управления только в том случае. Если высшее руководство правильно  их сформулировало, затем институционализировало и информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Оценка и анализ внешней среды.

После установления своей  миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом на этом этапе является оценка внешней среды, которая происходит по трем пунктам:

1.     Оценить изменения,  которые воздействуют на разные  аспекты текущей стратегии. Например, падение цен на ракетное топливо  создало разнообразные проблемы  для авиалиний, поэтому последние  должны постоянно оценивать динамику  цен на ракетное топливо в  рамках стратегического планирования.

2.     Определить, какие факторы представляют угрозу  для текущей стратегии фирмы.  Контроль деятельности конкурентов  позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.

3.     Определить, какие факторы представляют больше  возможностей для достижения  общефирменных целей путем корректировки  плана. Например, когда гостиничная  компания «Холидей Иннз» изменила свой стратегический план и стала заниматься созданием казано, ее руководство направило все усилия на то, что, по ее мнению, даст больше возможностей для организации.

Анализ окружающей (внешней) играет основную роль при формулировании стратегии, которая фактически является крупномасштабным планом взаимодействия компании с внешней средой. Анализ внешней среды – это процесс систематической оценки информации о внешнем окружении фирмы, посредством которого разработчики стратегического плана обнаруживают стратегические возможности, угрозы и препятствия для компании.

Сущность анализа внешней  среды заключается по существу в  ответе на три конкретных вопроса:

1.     Где сейчас  находится организация.

2.     Где, по  мнению руководства, должна находиться организация в будущем?

3.     Что должно  сделать руководство, чтобы организация  переместилась из того положения,  в котором находится сейчас, в  то положение, где ее хочет  видеть руководство?