Стратегическое планирование в менеджменте

Автономная некоммерческая организация

«Пермский гуманитарно-технологический  институт»

 

 

 

 

 

Курсовая работа на тему:

Стратегическое планирование в менеджменте.

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила:

студентка группы ЭУ-10-1

Самойловских Наталья

Проверил:

Прокин Валерий Васильевич

 

 

 

Пермь, 2013

Содержание.

Введение_________________________________________________2

Глава 1. ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  ПЛАНИРОВАНИЯ КАК ОСНОВНОГО ИНСТРУМЕНТА  МЕНЕДЖМЕНТА, ЕГО ФУНКЦИИ. ПОНЯТИЕ  СТРАТЕГИИ.___________________________________4

Глава 2. ТИПЫ СТРАТЕГИЙ И  МЕТОДИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ. _______________________________________11

Глава 3. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО  ПЛАНИРОВАНИЯ.__21

Заключение______________________________________________42

Список используемой литературы___________________________44

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Курсовая работа посвящена стратегическому планированию. Стратегическое планирование –  это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Оно обеспечивает основу всех управленческих решений. Поэтому большинство предприятий и организаций ориентированы на выработку стратегических планов развития, и эта наметившаяся тенденция с каждым годом все больше принимает вид скорее правила, чем исключения.

 

Процесс стратегического планирования представляет собой формализованную процедуру, расписанную по этапам, методикам, технике исполнения и направленную на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели.

 

На сегодняшний день стратегическое планирование – это последнее  достижение в области стратегического  управления и самый высокоинтеллектуальный и дорогостоящий элемент в менеджмента вообще. Достаточно сказать, что в крупных компаниях в нем задействованы специалисты подразделения численностью от 20-30 до 50-100 человек. А стратегический план – это документ объемом примерно в 100 страниц, в котором будущее для руководителя расписано по заранее определенному трафарету с соответствующей степенью детализации.

 

Передо мной  стояли следующие  задачи:

• определить понятие стратегического планирования;
• перечислить выполняемые им функций;
• дать характеристику основным видам стратегий;
• описать процесс стратегического планирования. 
  

Глава 1. ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  ПЛАНИРОВАНИЯ КАК ОСНОВНОГО ИНСТРУМЕНТА  МЕНЕДЖМЕНТА, ЕГО ФУНКЦИИ. ПОНЯТИЕ  СТРАТЕГИИ.

 

Одной из функций менеджмента  является планирование.

 

Стратегическое планирование представляет собой масштабные, неограниченные рамками времени прогнозы в отношении  совершенствования конкурентной позиции, выбора рынка, видов продукции и  путей достижения поставленных целей.

 

Стратегическое планирование выполняет ряд важных функций:

1.     Стратегический  план задает направления для  деятельности организации и позволяет  ей лучше понимать структуру  маркетинговых исследований, процессы  изучения потребителей, планирования  продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.

2.     Стратегический  план обеспечивает каждому подразделению  в организации четкие цели, которые  увязываются с общими задачами компании.

3.     Стратегический  план стимулирует координацию  усилий различный функциональных направлений.

4.     Стратегический  план заставляет организацию  оценивать свои сильные и слабые  стороны с точки зрения конкурентов,  возможности и угрозы в окружающей среде.

5.     Стратегический  план обеспечивает альтернативные  действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.

6.     Стратегический  план создает основу для распределения ресурсов.

7.     Стратегический  план демонстрирует важность  применения процедур оценки деятельности.

 

Исходя из функций стратегического  планирования, можно определить преимущества компании, которые его применяют.

1.     Дает финансовую  выгоду.

2.     Повышает престиж и имидж компании.

3.     Способствует  предупреждению конфликтов в  коллективе. Применяя особый способ  поощрения подчиненных – вовлекая  их в процесс формулирования  стратегии – менеджер имеет  возможность предусмотреть разного  рода трудности в будущем и отыскать пути их ликвидации.

4.     Взаимодействие  группы помогает разработать  наибольшее число возможных путей  принятия решения обсуждаемой  проблемы. Поиск приемлемых вариантов  и конечный выбор стратегии  является самым оптимальным, поскольку  учитывает экспертные оценки  специалистов, принимавших участие в выработке данной стратегии.

5.     Мотивация  служащих возрастает в связи  с их привлечением к разработке  стратегического плана. Подчиненные  с большим понимаем будут относиться к распоряжением руководителя, если будут знать их подоплеку и причины, а принимая непосредственное участие в формировании производственных заданий, они получают доступ к информации о том, откуда истекает то или иное распоряжение.

6.     В результате  применения системы участия сокращаются  проблемы и несоответствия в  координации действий между отдельными  индивидуумами и группой. Стратегический  план четко определяет ответственность  каждого.

7.     Сокращается  противодействие вносимым изменениям.  Одной из главных причин противодействия  служащих вводимым нововведениям  является их неуверенность относительно  влияния вводимых нововведений  непосредственно на них самых,  а стратегическое планирование  как раз и уменьшает неуверенность  в последствиях принятия тех  или иных решений.

Мы видим, что существование  четкой стратегии и процесс ее формулировки (стратегическое планирование) приносит выгоды, как с финансовой стороны, так и с чисто психологической. Поэтому руководитель, применяя основополагающие элементы стратегического планирования, с меньшими затратами может достигнуть эффективности в работе.

 

Слово «стратегия» произошло  от греческого «strategos», «искусство генерала». Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Любая фирма, которая вступает в конкурентную борьбу, должна иметь  свою стратегию, которая может быть прямой (то есть общей и единовременной) или косвенной (последовательной). Прямая стратегия для фирмы, которая  ее применяет, является планом или программой, которая устанавливает цели и пути их достижения как способ воплощения мысли. А косвенная стратегия, напротив, является «способом реагирования на внешние воздействия».

Многие фирмы сочетают оба типа стратегии. Сперва они разрабатывают  прямую стратегию, которая базируется на имеющейся на данный момент  информации, а затем они создают стратегию последовательного внедрения, которая допускает внесение поэтапных изменений в первоначальные установки, в зависимости от динамики внешних воздействий. Удачное совмещение прямой и косвенной стратегии является, как правило, залогом полного успеха.

Любая из этих двух типов  стратегии формулируется на трех уровнях в иерархии процесса принятия решений. На каждом из уровней разрабатывается  своя стратегия, которая четко определяет план действий на данном уровне для достижения общей цели.

Первый уровень – стратегия  корпорации в целом. Она составляется исключительно членами совета директоров корпорации, исполнительными директорами  и другими избранными членами администрации.

На втором уровне разработкой  стратегии занимаются руководители отдельных предприятий корпорации или ее подразделений. Третий уровень  предполагает участие в разработки стратегии функциональных руководителей.

 

Корпоративная стратегия.

 

Корпоративная стратегия  разрабатывается главными менеджерами  компаний, объединившихся в корпорацию. Такая стратегия предусматривает  интересы всей корпорации и распределяет сферы деятельности между ее частями. Необходимость формирования такой  стратегии возникает, когда промышленные организации разрастаются и образуют дочерние производства, подчиненные  единому руководящему центру.

 

Стратегия корпорации содержит два ключевых момента:

• какой вид деятельности должна осуществлять каждая из входящих в корпорацию фирм;
• как должны распределяться ресурсы между ними.

 

Вильям Ф. Глюк, исследователь, работавший на ранних стадиях развития стратегического управления, разделял стратегию корпорации по четырем  типам:

 

1. Стратегия роста. Применяется,  когда корпорация преследует  цель расширения объемов продаж, видов выпускаемой продукции,  производственных мощностей, причем  этот рост в процентном отношении должен превышать уровень роста ВНП и инфляцию.

Для реализации этого процесса руководство корпорацией решается на задействование всех текущих активов.

2. Стратегия стабильности. Применяется в случае, когда предприятия  довольствуются существующим объемом  производства (в том числе размером  рынка, объемом выпуска товаров  и т.д.) и управление которыми  направлено на поиск стабильного,  прибыльного роста, эквивалентного  росту ВНП или инфляции. Компании  с ориентацией на стабильность как правило имеют устойчивые позиции на рынке и прикладывают максимум усилий к увеличению отдачи в пользу своих акционеров.

3. Стратегия обороны. Применяется  компаниями, которые нельзя назвать  преуспевающими. В середине 80-х годов  компания «Trans Amerika», включавшая в себя огромное число производств, оказалась перед серьезной проблемой: ни одна из фирм, входящих в корпорацию, не приносила желаемой прибыли, а процесс развития производства фактически остановился. В таких условиях руководство компании приняло ряд решительных мер: часть фирм была продана,  другая часть – расформирована,  оставшаяся часть – переориентирована. Данная тактика носит названия «обороны». Специфика данной стратегии состоит в том, что на осуществление подобных действий должно уходить не более трех лет, так как оперативность является одним из слагаемых успеха.

4. Комбинированная стратегия.  Многие мультипроизводственные компании применяют сочетание различных стратегий по отношению к своим фирмам или подразделениям в целом. В зависимости от ситуации, сложившейся в каждом из них, применяется наиболее подходящая стратегия. Подобный подход весьма прогрессивен, однако существенным недостатком данной стратегии является то, что она не позволяет выработать единый план действий, что впоследствии затрудняет координацию и управление компанией в целом.

 

 

Корпоративно-портфельный  подход.

 

Портфельный подход к стратегии  корпорации предполагает рассмотрение компании как совокупности нескольких производств, руководители которых  поддерживают баланс между ними путем  увеличения инвестиций в одних и  сокращения в других, в соответствии со сложившейся ситуацией. В настоящее  время данный подход используется во многих мульти производственных компаниях  как способ воплощения общей стратегии  корпорации. Одно из первых исследований на эту тему было разработано Бостонской консалтинговой группой и называется «матрицей долевого рост». Менеджеры, использующие эту матрицу, наносят каждый тип производства на диаграмму, учитывая при этом относительную долю рынка и уровень роста на рынке.

 

Относительная доля рынка  определяется путем деления доли рынка данного производственного  подразделения на долю рынка ближайшего крупного конкурента. А уровень роста  – это прогнозируемый уровень  роста продаж на рынке сбыта товара. После определения этих показателей  для каждого подразделения корпорации, их распределяют по квадратам матрицы.

 

По картине, складывающейся в результате заполнения матрицы, руководитель выбирает наиболее приемлемый тип стратегии. Для этого руководитель обращает внимание на соотношение подразделений  внутри матрицы. Идеальным является следующее: несколько производств  типа «звезда», «вопросительный знак», и «собака» и разумное количество фирм типа «мешок с деньгами» (их число  должно превышать все оставшиеся). Если менеджер видит, что его матрица  не отвечает данным требованиям, стоит  задуматься над тем, какие подразделения  внутри корпорации стоит сохранить, от каких надо избавиться, а какие, возможно, необходимо приобрести для  восстановления нарушенного баланса.

 

Матрица долевого роста позволяет  увидеть оптимальные пути распределения  ресурсов между производствами, что  помогает принять решение о том, какую фирму продать, а какую  приобрести взамен.  Нижний уровень  матрицы является источником денежных средств для поддержания производств внутри корпорации, которые расположены в верхней части матрицы и обладают высокими темпами роста доли рынка.

 

И наконец, данная матрица  позволяет разработать индивидуальные стратегии фирмам на производственном уровне и соотнести их с общей  стратегией корпорации. Фирмы типа «звезда» укладываются в рамки стратегии  стремительного роста доли рынка, что  обычно означает значительные капиталовложения в маркетинговые исследования. Квадрат  типа «мешок с деньгами» предполагает стратегию максимизации прибыли. Это  значит, что капиталовложения и расходы  на маркетинг минимальны, но достаточны для поддержания высокого уровня прибыли. Если фирма попала в разряд «собака», то это означает, что необходимо предпринять действия по завершению капиталовложений, свертыванию продаж и, в конечном итоге, полной ликвидации. Руководители фирм «вопросительный  знак» обязаны немедленно выполнить  необходимые расчеты и принять  решение о том, обладает ли их производство достаточным потенциалом (способностью увеличивать относительную долю рынка) или же необходимо ликвидировать  фирму.